WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 9 |

«КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Москва, 2012 1 УДК 65.014 ББК 65.290-2 И 665 ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: ...»

-- [ Страница 2 ] --

См.: Кристенсен Клейтон М., Рейнор Майкл Е. Решение проблем инновации в бизнесе: Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004; Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Сколково и началась разработка программ инновационного развития государственных компаний. Однако, не удалось повысить инновационную активность и эффективность работы компаний, создать конкурентную среду, стимулирующую инновации, а также повысить эффективность расходов на НИОКР. Одним из препятствий на пути инновационного развития России являются низкие инновационная активность и восприимчивость к инновациям, низкие расходы на НИОКР и заимствование готовых технологий в российских компаниях.

Стратегия инновационного развития России на период до 2020 года предусматривает наращивание человеческого потенциала инноваций; кратное увеличение инновационной активности бизнеса, повышение инновационности государства и создание инновационного климата; создание динамичного и эффективного сектора исследований и разработок, коммерциализация результатов ИиР; повышение открытости национальной инновационной системы и экономики, ее интеграция в общемировую систему (таб. 1.1). Принципы реализации стратегии инновационного развития РФ: государство в основном восполняет «провалы рынка»; приоритеты технологического развития определяются совместно с бизнесом и наукой;

распределение бюджетных средств и оценка достигнутых результатов максимально прозрачны; эффективность оценивается исходя из международных стандартов; конкуренция в секторе генерации знаний (6). Доля предприятий, осуществляющих технологические инновации, 10,4% (2009) 40–50% от общего числа предприятий Доля России на мировых рынках высокотехнологичных товаров и не менее 5-10% Удельный вес экспорта российских высокотехнологичных товаров в 0,35% (2008) 2% общемировом объеме Валовая добавленная стоимость инновационного сектора в ВВП 11,8% (2009) 17–20% Удельный вес инновационной продукции в общем объеме промыш- 12,4% (2009) 25–35% ленной продукции Внутренние затраты на исследования и разработки (%ВВП) 1,24% (2009) 2,5–3% Доля российских исследователей в общемировом числе публикаций 2,48% (2008) 5% в научных журналах Таким образом, актуальность управление инновациями для российских компаний еще более повышается и становится приоритетной задачей.

Исследованию проблем управления инновациями посвящены труды многих отечественных и зарубежных авторов. Так, В.П. Горшенин классифицировал компании на пять классов в зависимости от чувствительности к инновациям: 1 класс абсолютно чувствительные (практически любая инновация может быть создана и использована), 2 – высоко чувствительные (имеют специальные организационные решения для создания и использования инноваций, непрерывно и эффективно совершенствуют систему управления инновациями), 3 класс – чувствительные (способны самостоятельно искать и выбирать инновации и новаторов, но не имеют непрерывно работающей системы управления инновациями), 4 класс – низМатериалы Минэкономразвития РФ «Инновационная Россия», Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года.

ко чувствительные (испытывают трудности по множеству факторов управления инновациями, отбор инноваций носит вынужденный характер), 5 класс – абсолютно нечувствительные к инновациям (не могут создать адекватный внешним условиям инновации и осуществлять использование инновационного потенциала без реорганизации) (2, стр. 170). Б. Ярузельски и Дж. Лор в рамках исследования «Booz&Company» выявили три инновационные стратегии, к которым прибегаю компании, в зависимости от резкости изменений и роли потребителя в определении потребностей будущего продукта: «искатели потребностей», «исследователи рынка» и «двигатели технологий» (23).2 «Искатели потребностей» не боятся революционных изменений, активно вовлекают клиентов в инновационный процесс;

выявляют невысказанные потребности и работают с ними, что позволяет им быть первыми на рынке с новым продуктом или услугой. «Исследователи рынков» внимательно изучают клиентов и конкурентов, предпочитают пошаговый подход к внедрению инноваций в свои продукты и услуги; они склонны приобретать лицензии на инновационные продукты и являются быстрыми имитаторами. «Двигатели технологий» используют как революционные, так и пошаговые подходы к инновациям в области технологий, они делают ставку на стабильные инвестиции в НИОКР с целью выявления и удовлетворения невысказанных потребностей клиентов.

В.П. Горшенин отличает наступательные стратегии, ориентированные на лидерство на рынке, и зависимые стратегии, которые обеспечивают удержание доли рынка. Стратегия определяет требования к модели управления: атакующей, обучающее – развивающей, административно-согласующей (2, стр. 160–161). Б. Брюсс и Д. Берчелл выделили шесть элементов управления инновациями, применяемых на практике компаниями, которые успешно внедряют инновации: планирование, решения, процесс, платформа, сотрудники и результативность (1, стр. 20–23).4 Планирование связано с выбором стратегии, анализа ситуации и учета действующих факторов, определение содержания и направленности инноваций. Решения включают поиск и развитие инновационных идей, их классификация по приоритетам и организация внедрения, а также создание и развитие системы управления знаниями, коммуникации с сотрудниками. Процесс предполагает управление инновацией от момента рождения идеи до ее полной реализации. Платформа – это современное программное обеспечение, информационные технологии, которые позволяют отслеживать все стадии инновационного процесса и оценивать отдачу от инноваций после завершения их внедрения. Успех инноваций неразрывно связан с поведением заинтересованных лиц, привлечением креативных сотрудников, стимулированием их инновационной деятельности и развития их компетенций. Результативность инновационной деятельности – ключевой фактор успеха; управление инновациям предполагает разработку индикаторов процесса, регулярном обсуждении и согласовании действий и промежуточных результатов со всеми участниками процесса.

Управлять можно лишь тем, что измеряется. Инновационная деятельность имеет свои особенности в измерении и оценки. Штанский В. И Жемчугова М. выделили три ключевых компонента оценки инновационного потенциала компании: профессиональный состав, интеллектуальный уровень человеческих ресурсов и уровень менеджмента (11).5 Кирьяков А. и Максимов В.классифицировали показатели инновационной деятельности на интенсивность инновационной деятельности (общие затраты на исследования и разработки в процентах по отношению к обороту), доля инноваций (оборот от инновационных проектов и продуктов по отношению к обороту), время возникновения инновационного продукта (затраты времени на В.П. Горшенин Управление инновационным потенциалом персонала корпораций. Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2006. – С. 170.

См.:www.haygroup.com В.П. Горшенин Управление инновационным потенциалом персонала корпораций. Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2006. – С.160–161.

Брюс Э,, Берчелл Д. Инновации. Секреты успеха. – М.: Дело и сервис, 2010. – С. 20–23.

Штанский В., Жемчугова М. Управление потенциалом металлургических холдингов // Вопросы управления, 2005, № 8.

от появления идеи до внедрения продукта на рынок), время безубыточности (затраты времени, в течение которого доход превышает предварительно сделанные инвестиции), и другие (возрастная структура инновационных проектов, отношение затрат на исследования к затратам на разработки и пр.) (4).

ИННОВАЦИИ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Начиная с 80-х годов ХХ века, исследователи констатируют тот факт, что традиционные подходы к управлению человеческими ресурсами не способствуют инновациям (13, 15). Опыт наиболее успешных в области инноваций японский, американских и европейских компания убеждает в том, что человеческие ресурсы являются ключевым активом инноваций.

В.В. Синов обратил внимание на тот факт, что инновационное управление человеческими ресурсами направлено на совершенствование системы управления с целью развития творческого, инновационного потенциала и стимулирования инновационного поведения персонала (9).3 В компании будут эффективно внедряться инновации только при создании и поддержании соответствующей атмосферы, способствующей творчеству, сотрудничеству и развитии.

Ульрих и Лейк отметили, что система управления человеческими ресурсами может быть источником организационных способностей, позволяющих компании обучаться и реализовывать новые возможности (22).4 Прахалад и Хэмел также утверждают, что долгосрочное конкурентное преимущество формируется на основе ключевых компетенций компании, превосходящих компетенции других игроков на рынке, а также за счет более быстрой обучаемости и более эффективному применению полученных знаний (19).5 Гапта и Сингхел выделили четыре основных элемента стратегии управления человеческими ресурсами, влияющие на инновационную активность компаний: планирование человеческих ресурсов, направленное на создание эффективных команд; оценка деятельности, соединяющая индивидуальную и командную эффективность и базирующаяся на выделении задач, заслуживающих вознаграждение; системы стимулирования, ориентированные на достижении инновационных целей; планирование карьеры, увязывающее перспективы продвижения с прохождением программ обучения и тренинга (14).6 На инновационный потенциал компании влияют такие технологии управления человеческими ресурсами, как организация рабочих команд, обеспечивающих разнообразие профессиональных навыков и возможность обмена опытом. Сайнгхэй и Бечтера выявили особенности стратегий управления человеческими ресурсами, влияющих на уровень инновационной активности различных организаций (21).7 Ключевыми факторами инновация служат лидерство, организационные структура и культура, практики управления людьми. При этом наиболее эффективными практикам управления человеческими ресурсами относятся поощрение найма творческих сотрудников, внедрение широкого круга обязанноКирьяков А.Г., Максимов В.А. Основы инновационного предпринимательства. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

См., например: Frechette H. & E. Wertheim,1985Performance Appraisal, New York: American Management Association, 56 p.; Gomez-Mejia, L. R. & Welbourne, T. M. (1988). The role of compensation in the human resource strategies of high technology firms. In D. F. Ray (Ed.) Southern Management Association Proceedings, 58-60;

Kleingartner A. & Anderson C., (1988) Human resource management in high technology firms, Journal of Organizational Behavior, V. 9, 3, pp. 289–291.

Синов В.В. Человеческие ресурсы инновационной деятельности // Креативная экономика – 2007 – № 5 – С. 58–65.

Ulrich D., Lake D. Organizational Capability: Competing from the inside out. – John Wiley New York, 1990.

Prahalad C.K., Hamel G. The core competencies of the organization|| Harvard Business Review, May-June, 1990, pp. 79093.

Gupta, A. K. & Singhal, A. “Managing Human Resources for Innovation аnd Creativity,” Research-Technology Management, 36, 1993, pp. 41–48.

Siengthai Sununta & Bechter Clemens "Strategic Human Resource Management And Firm Innovation" in Research and Practice in Human Resource Management, 2001,Vol. 9, Issue 1, pp. 35–57.

стей в противовес жесткому разграничению полномочий, непрерывное обучение и возможности карьерного роста внутри компании, системы вознаграждения, ориентированные на результат, организация эффективного командного взаимодействия.

Системы вознаграждения инновационной активности человеческих ресурсов опираются на теорию Z Уильяма Оучи, а не теории поведения человека X и Y Мак Грегора (20). Для успеха инноваций и развития инновационного потенциала человеческих ресурсов необходимо обеспечить тесную связь между подсистемами оценки, управления карьерой и вознаграждением человеческих ресурсов (16).2 Дальнейшие исследования показали, что особенности обучения, оценки и продвижения соответствует различным типам инновационной активности (17). Важным условием инноваций является лидерская роль руководства. Э.Рот заметил:

«Руководители должны на личном примере демонстрировать образ мышления и поведенческую модель, которых они хотят добиться от своих сотрудников. Сотрудникам необходимо получить от руководства разрешение на отказ от тех правил, которые действовали в прошлом» (7, стр.43). Итак, ключ к успеху инноваций лежит в системе управления человеческими ресурсами. Применение определенных технологий ив практике управления формирует инновационную компанию. В общем виде можно выделить существенные отличия в управлении человеческими ресурсами традиционной компании и инновационной компании (таб.1.2).

Сравнение УЧР традиционной и инновационной компании Персонал – легко заменяемый элемент деятель- Персонал – наиболее ценный ресурс компании, ности, он – затратная статья долгосрочные инвестиции в него окупаются Руководители высшего звена изолированы от Доступность руководителей высшего звена для персонала, преграды взаимодействую персонала, топы вовлечены во взаимодействие Концентрация власти, управление посредством Делегирование полномочий, вовлечение персоприказов, распоряжений, инструкций нала в процесс целеполагания, свобода выбора Управление исполнением, жесткий контроль Управление ожиданиями, управление по целям и Фокус менеджмента на выявление ошибок и Фокус менеджмента на развитие компетенций и Функциональные подразделения изолированы Функциональные подразделения сотрудничают Коммуникация и информация «сверху–вниз», Коммуникация и информация открытая, по верносит закрытый характер тикали и горизонтали Ouchi W. "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge", 1981.

См.: Jiminez-Jiminez &Sanz-Valle (2005) Innovation and HRM fit: an empirical study. International Journal of Manpower. V. 26, 4, pp. 364–381.

См., например: Jrgensen F., Becker K., Matthews J. Human Resource Management and Innovation: What are Knowledge- Intensive Firms Doing?, 2008.

Рот Э. Инновации – путь к повышению эффективности. Вестник McKinsey, 2010, № 21, с. 43.

Незначительные бюджеты на развитие персона- Значительные бюджеты на развитие персонала и Фрагментарное обучение и развитие персонала Непрерывное обучение и развитие персонала

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

В 2011 году центром социальных и психологических исследований ВШМБ РАНХиГС при Президенте РФ при поддержке консалтинговой компании ATG-CNT и Высшей школы менеджмента СПбГУ проведено исследование инновационных ценностей российских руководителей. В он-лайн анкетировании приняло участие 118 респондентов, представляющих компании из 8 федеральных округов Российской Федерации. Структура выборки респондентов такова: 48% менеджеры высшего звена управления; 34% – менеджеры среднего звена управления; 3% – менеджеры низшего звена управления; 14% специалисты и служащие.

Данная структура позволяет заключить, что респонденты обладают достаточными компетенциями для оценки систем управления инновациями (12). Исследование показало, что большинство руководителей понимают важность и необходимость инноваций, прежде всего в сфере управления, управленческих инноваций (66% респондентов), 53% респондентов отметили необходимость маркетинговых инноваций, 42% – технологических и 36% – инноваций в сфере продукции своих компаний.

Данное исследование позволило выявить проблемы в системе управления, которые препятствуют внедрению инноваций в компаниях. Исследование выявило различия компаний в успешности проведения инноваций. В тех компаниях, руководство которых уделяет внимание инновациям, успешно реализованы инновационные проекты (33%), увеличилось число новаторов и высококвалифицированных сотрудников (23%) и число рационализаторских предложений (21%), улучшился инновационный климат (23%), созданы новые высокотехнологичные рабочие места (13%). В компаниях, в которых пока отсутствует системный подход к управлению инновациями, уменьшилось число новаторов и высококвалифицированных сотрудников (12%), ухудшился инновационный климат (10%), свернута инновационная активность и закрыты инновационные проекты (5%). Не внушает оптимизма также тот факт, что 22% респондентов затруднились с оценкой изменений в инновационной активности своих компаний за последние годы.

Исследование показало, что в большинстве компаний организация инновационной активности персонала не соответствует требованиям инновационного развития и лучшим практикам управления инновациями. Относительно неплохо дело обстоит с проведением конкурсов идей (есть в 25% компаний), профессиональных конференций и других мероприятий по обмену опытом (есть в 40% компаний). Однако, этих мероприятий явно недостаточно для успеха инновационного развития в экономике знаний. Так, корпоративные инкубаторы или центры инноваций есть только у 8% компаний-респондентов, венчурные дочерние предприятия у 3%, сетевые виртуальные группы новаторов действуют только в 5%, престижные корпоративные сообщества новаторов – в 3% компаний. Среди опрошенных компаний технические советы работают в 23%, подразделения НИОКР – в 12%, действует система управления знаниями или корпоративный портал знаний только в 25%, центры компетенций – в 16%.

Согласно результатам исследования, для многих компаний характерно невнимание к такому важному элементу системы управления инновациями, как организация тестирования и экспериментальной проверки инновационных идей и предложений. Так, только 14% респондентов выполняют эту работу. Очевидно, причина такого упущения кроется в особенностях планирования и бюджетирования, при котором не выделяются средства для данной деяПодробнее см.: Яхонтова Е.С. Отчет «Инновационные ценности руководителей в экономике знаний. Результаты исследования». www.gsib.ru тельности. Однако без тестирования и экспериментирования процесс инноваций нарушается со всеми вытекающими последствиями.

Судя по результатам исследования, цели инновационного развития в большинстве компаний не зафиксированы в показателях эффективности (KPIs) подразделений (показатели инновационности есть в составе КПЭ только в 14% компаний). Инновационность является составным элементом корпоративной модели компетенций, по которой оценивают руководителей и специалистов, только в 14% компаний. И опять значительная часть респондентов затруднилась с оценкой форм, в которых организована инновационная активность персонала (25%).

Наиболее существенными проблемами управления инновациями по данным исследования являются: загруженность рутиной, психологическая усталость или профессиональное выгорание, бюрократизм, разочарование в работе руководства, равнодушие и скептицизм коллег и руководства, отсутствие финансовых стимулов и материально-технической поддержки, непонимание перспектив и нежелание думать о будущем (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Проблемы, препятствующие участию персонала в инновационной деятельности Исследование показало, что в меньшей степени, чем другие проблемы, инновациям мешает такой феномен, как организационные страхи: страх потерять авторство на идею (15%), страх совершить ошибку (10%), страх утечки идей и технологий к конкурентам (7%), страх неопределенности (6%), и страх выделиться из массы и вызвать неудовольствие руководства (3%).

Большое количество респондентов столкнулось с такими банальными проблемами, как дефицит необходимых компетенций (36%), отсутствие инновационных идей (24%), отсутствие привычки и навыков изучения научных работ (19%).

Исследование выявило основные источники инновационной информации, наиболее широко используемые участниками опроса. Респонденты получают информацию о научных и практических достижениях в своей области деятельности из Интернета (87%), от коллег (51%), из специализированных СМИ (51%), на отечественных (34%) и международных научно-практических конференциях (32%), из монографий (13%).

За последнее время респонденты приняли участие в таких видах обмена знаниями как самостоятельное изучение информации (69%), обучение (62%), участие в конференциях (52%), обратная связь от коллег (49%), мозговой штурм и стратегические сессии (39%), другие формы обмена опытом (34%), коучинг (19%) и стажировки (17%). В ротациях приняло участие только 5% опрошенных.

Понимая важность инноваций и успешного проведения организационных изменений в экономике знаний, руководство компаний уделяет определенное внимание обучению и развитию персонала. В последние полгода руководство компаний организовало для своего персонала обучение (62%), различные формы обмена опытом (47%), обратную связь (47%), групповое обсуждение проблем (38%), вовлекло в наставничество и коучинг (35%), конференции (312%), обеспечило консультации с экспертами (25%), стажировки (15%) и ротации (12%).

Приведенные данные показывают, что, несмотря на сравнительно широкую вовлеченность персонала в разные формы обучения и обмена знаниями, компании не получают ожидаемого уровня эффективности в разработке и внедрении инноваций. Можно предположить, что это связано с недостатками в разработке и использовании таких инструментов управления персоналом, которые бы отвечали инновационным целевым установкам и стратегиям инновационной активности компаний.

По мнению опрошенных, для ускорения инноваций респонденты нуждаются в таких формах поддержки своей инновационной активности, как материально-техническая помощь в реализации, финансовые стимулы, выделение команды исполнителей, обучение, информирование, экспертиза, моральная поддержка, более масштабное вовлечение в обмен опытом, доверие, организация эксперимента и тестирование идей, признание таланта (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Предпочитаемые работниками способы поддержки инновационной активности Мощным фактором, определяющих особенности компании и ее положения на рынке, служит идеология, которая находит воплощение в видении, миссии, декларируемых ценностях компании и принципах управления персоналом. Корпоративная идеология может определять инновационное развитие компании и заряжать инновационной активностью персонал, или, наоборот, препятствовать проявлению инновационной активности и успеху в проведении инноваций.

Корпоративная идеология является инструментом достижения стратегии компании, поэтому от нее ожидается продуманность, системная связь с бизнес-целями и приоритетами компании. Корпоративная идеология, как правило, раскрывается в таких корпоративных документах, которые описывают стратегию управления персоналом, политику управления персоналом, кодекс делового поведения, стандарт управления культурой и пр. Однако исследование показало, что у половины исследованных компаний эти важные документы отсутствуют (рис. 1.3). В ряде компаний есть разработанные политика управления персоналом, корпоративный кодекс делового поведения, стратегия управления персоналом и корпоративный стандарт управления культурой.

Рис. 1.3. Способы формализации положений корпоративной идеологии Данное исследование показало, что корпоративная идеология в большинстве компаний не в полной мере способствует инновационному развитию. Так, корпоративные ценности полностью соответствуют стратегии компании в экономике знаний только у 25% респондентов и частично у 54%.

Принципы управления персоналом в большинстве компаний также не способствуют инновационному развитию. Эффективное внедрение инноваций предполагает активное вовлечение в инновационные процессы широких категорий персонала. Однако исследование показало неравномерную картину вовлеченности разных категорий респондентов в инновационные процессы – так, в инновациях участвуют топ-менеджеры (74%), менеджеры среднего звена (53%), специалисты (35%), менеджеры низшего звена (21%) и высококвалифицированные рабочие (17%). 9% респондентов указали, что в инновациях не участвует никто, 4% затруднились с ответом. И это в ситуации, когда 24% опрошенных отметили, что столкнулись с проблемой дефицита инновационных идей.

Одним из принципов управления в контексте целей инновационного развития должно быть стимулирование инноваций и поддержка новаторов. Для быстрого и успешного инновационного развития необходим высокий престиж новаторства и наличие большого числа привилегий для новаторов. Тем не менее, исследование показало, что максимум, на что могут рассчитывать новаторы и творческие сотрудники, это совет (47%), информационную поддержку (43%), моральную поддержку (41%), экспертизу своей идеи или рационализаторского предложения (38%), материально-техническую помощь (37%), финансирование (31%).

На доверие могут рассчитывать только 27%, а на признание таланта всего 21% сотрудников.

Результаты исследования выявили, что поддержка и поощрение новаторов в компаниях носит преимущественно нематериальный характер и в очень малой степени реализуется через материально-техническое или финансовое обеспечение. Так, признание таланта и заслуг новаторов в компаниях находит выражение в повышении неформального статуса новатора (51%), дополнительных бонусах (43%), профессиональном росте (49%), корпоративных наградах (20%), информировании о заслугах в корпоративных СМИ (22%) и особом внимании руководства в виде поздравлений и подарков (20%). К сожалению, только незначительное количество новаторов могут рассчитывать на особые условия работы (18%), приоритетность в финансировании проектов (14%), дополнительное финансирование стажировок, участие в конференциях и обучении (20%), ротации (7%), оплату специализированной литературы и обеспечение доступа к современным источникам информации (19%), помощь в получении грантов и патентов (4%).

Исследование также выявило, что признание заслуг новаторов может выражаться в таких демотивирующих формах, как дополнительные задания, выходящие за рамки должностных обязанностей (31%), повышение требований к качеству и количеству выполняемых работ (16%).

Таким образом, можно заключить, что в большинстве компаний отсутствуют важные элементы системы управления инновациями, что создает дополнительные преграды инновационной активности персонала и инновационным проектам руководства. Внедрение инновационных технологий управления человеческими ресурсами позволит более успешно реализовывать инновационные проекты и достигать целей инновационного развития.

Поддержка инновациям со стороны системы управления человеческими ресурсами предполагает совокупность взаимосвязанных элементов:

Принятие идеологии инноваций: культивирование инновационности, развития, обмена знаниями и ориентации на клиента; создание системы УЧР на принципах поддержки новаторов, сотрудничества, вовлечения и непрерывного обучения.

Создание инновационного климата и развитие лидеров инноваций; культивирование героев-новаторов.

Совершенствование управления эффективностью труда, привязка вознаграждения персонала к результатам инновационной деятельности; масштабная и последовательная мотивация персонала к инновациям. Практика лучших инновационных компаний убеждает, что наиболее эффективными стимулами для новаторов являются признание заслуг, качественная информационная поддержка, условия для тестирования идей, профессиональная экспертиза и возможность работы в командах.

Совершенствование системы управления человеческими ресурсами на основе компетентностного подхода (управление по компетенциям). Ориентация оценки персонала на инновации, выявление и развитие инновационного потенциала сотрудников.

Развитие методов обмена знаниями внутри и за пределами компании; создания системы непрерывного обучения персонала.

Список литературы 1. Брюс Э., Берчелл Д. Инновации. Секреты успеха. – М.: Дело и сервис, 2010.

2. Горшенин В.П. Управление инновационным потенциалом персонала корпораций. Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2006.

3. Исследование Бостонской консалтинговой группы (BCG) “Innovation 2010” // www.bcg.com 4. Кирьяков А.Г., Максимов В.А. Основы инновационного предпринимательства. Ростовна-Дону: Феникс, 2002.

5. Кристенсен Клейтон М., Рейнор Майкл Е. Решение проблем инновации в бизнесе: Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

6. Материалы Минэкономразвития РФ «Инновационная Россия». Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года.

Рот Э. Инновации – путь к повышению эффективности. Вестник McKinsey., 2010, № 21.

Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. Третье издание. Совместная публикация ОЭСР и Евростата. – М., 2006.

Синов В.В. Человеческие ресурсы инновационной деятельности // Креативная экономика Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

10.

Штанский В., Жемчугова М. Управление потенциалом металлургических холдингов // 11.

Вопросы управления, 2005, № 8.

Яхонтова Е.С. Отчет «Инновационные ценности руководителей в экономике знаний. Результаты исследования». www.gsib.ru 13. Gomez-Mejia, L. R. & Welbourne, T. M. The role of compensation in the human resource strategies of high technology firms. In D. F. Ray (Ed.) Southern Management Association Proceedings, 1988, 58–60.

Gupta, A. K. & Singhal, A. “Managing Human Resources for Innovation аnd Creativity,” Research-Technology Management, 36, 1993, pp. 41–48.

15. Frechette H. & E. Wertheim. Performance Appraisal, New York: American Management Association, 1985.

16. Jiminez-Jiminez &Sanz-Valle. Innovation and HRM fit: an empirical study. International Journal of Manpower.2005, V. 26, 4, pp. 364–381.

Jrgensen F., Becker K., Matthews J. Human Resource Management and Innovation: What are 17.

Knowledge- Intensive Firms Doing,, 2008.

18. Kleingartner A. & Anderson C. Human resource management in high technology firms, Journal of Organizational Behavior, 1988, V. 9, 3, pp. 289–291.

19. Prahalad C.K., Hamel G. The core competencies of the organization|| Harvard Business Review, May-June, 1990, pp.79093.

Ouchi W. «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» 20.

Siengthai Sununta & Bechter Clemens «Strategic Human Resource Management And Firm Innovation» in Research and Practice in Human Resource Management, 2001,Vol. 9, Issue 1, Ulrich D., Lake D. Organizational Capability: Competing from the inside out. – John Wiley, 22.

23. www.haygroup.com

СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ, КАК ИННОВАЦИОННЫЙ ИНСТРУМЕНТ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Социальные сети, феноменально развивающиеся на рубеже 20–21 веков, сегодня заняли прочное место в мировосприятии человека, что в свою очередь привело к появлению новых моделей поведения общества и новых стратегий управления персоналом. Всего за несколько лет социальные сети прошли эволюционный путь от простого архива информации и канала ее распространения до инструментов рекрутинга, формирования корпоративной культуры, обучения сотрудников и воздействия на бизнес процессы.

Несмотря на очевидные преимущества использования социальных сетей, таких как экономия затрат, вирусный механизм охвата аудитории, дискуссии об эффективном использовании социальных сетей в управлении персоналом продолжаются. Управляющий директор международной консалтинговой компании Robert Half, специализирующейся в области подбора персонала, Ф. Шеридан отметил, что бурное развитие социальных медиа и их феноменальная популярность сформировали уверенность организаций в том, что использование социальных сетей является мощным инструментом в области управления персоналом, однако практика их использования не всегда свидетельствует об их эффективности [1].

По данным исследования динамики развития социальных сетей, проводимом в году компанией comScore, которая является мировым лидером в сфере статистических измерений цифрового мира, в марте 2007 года зарегистрированных пользователей социальных сетей насчитывалось всего 500 миллионов, а в 2011 году этот показатель вырос до уровня 1, миллиарда. Социальными сетями пользуются 82% от всех Интернет пользователей в мире, в России этот показатель составляет 88%. Вопреки расхожему мнению, социальными сетями пользуются не только люди молодого возраста, по данным проведенного исследования наибольший прирост аудитории в период с 2010 по 2011 год произошел среди пользователей старшей возрастной категории (более 55 лет) и составил 9,4% [2]. Учитывая масштаб роста социальных сетей, сегодня вопрос о целесообразности их использования перед подавляющим большинством современных компаний уже не стоит. Однако, использование социальных медиа не должно слепо следовать современным трендам, а должно базироваться на понимании эффективных механизмов их применения. Именно в этом случае работа в социальных сетях станет для организаций инновационным инструментом, позволяющим достичь качественных изменений в управлении персоналом организации.

ФОРМИРОВАНИЕ HR БРЕНДА В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ

HR бренд – это бренд компании в качестве работодателя, под которым, как правило, понимается взаимодействие компании с существующими и потенциальными работниками, направленное на формирование имиджа компании, как привлекательного места трудоустройства. Явление это далеко не новое, многие крупные российские и зарубежные компании, осознавая растущий уровень расходов на удержание и привлечение персонала, уделяют большое внимание процессу формирования и поддержания HR бренда. Главная цель при формировании HR бренда – продемонстрировать потенциальным и существующим сотрудникам экономические, социальные и психологические преимущества, которые компания предоставляет своему персоналу, а именно необходимо представить ценности компании, перечень возможностей, предоставляемых компанией своим сотрудникам, ответственность, которую на себя берет компания в качестве работодателя и т.п. Сильный HR бренд позволяет существенно снизить затраты на наем и удержание персонала.

Современные организации для продвижения своего HR бренда все чаще и чаще используют возможности социальных сетей.

Социальная сеть – интерактивный многопользовательский веб-сайт, контент которого наполняется самими участниками сети. Сайт представляет собой автоматизированную социальную среду, позволяющую общаться группе пользователей, объединенных общим интересом. В основе сайтов социальных сетей лежат потребности и интересы, объединяющие отдельных индивидуумов [3].

Говоря о социальных сетях, как инструменте продвижения HR-бренда, необходимо разграничивать 2 категории социальных сетей. Первая категория – это глобальные социальные сети, объединяющие людей различных стран и континентов, различных интересов, самыми яркими примерами которой являются такие сети как: Facebook, Twitter, LinkedIn, MySpace, Tagged, среди сетей, ориентированных на русскоязычный сегмент, выделяются «Одноклассники» и «В Контакте». Ко второй категории относятся внутренние корпоративные сети.

Продвижение HR-бренда в глобальных социальных сетях позволяет сформировать репутацию и позитивный образ организации у потенциальных сотрудников. Первый шаг, который предпринимают компании для начала работы в этом направлении, – это создание профиля (аккаунта, странички) компании в выбранных социальных сетях.

Профиль (страничка) компании в социальных сетях обязательно должен отображать следующие сведения:

Общую информацию о компании;

Ключевые преимущества компании как работодателя;

Принципы, на которых построена система мотивации компании;

Описание существующих вакансий;

Контакты кадровой службы.

Дополнительно профиль компании в социальной сети может содержать новости компании, примеры успешных историй карьерного роста, отзывы о компании со стороны средств массовой информации или ведущих специалистов в области деятельности компании и другую информацию, отражающую основополагающие принципы кадровой политики и корпоративной культуры организации.

По итогам опроса британских соискателей о том, какую информацию стремятся найти соискатели в сетях, опубликованным в материалах 4-ой конференции «Social Media in Recruitment» в Лондоне в 2012 году, основными требованиями, предъявляемыми соискателями к профилям работодателей в социальных сетях являются следующие:

быстро обновляющаяся и актуальная информация о вакансиях в компании;

полная и проверенная информация о компании (контакты, возможности и карьера, специфика и условия работы);

непосредственная и персонализированная информация от сотрудников (истории успеха и карьеры, опыт работы, впечатления и мнения);

привлекательная информация о внутренней жизни компании (корпоративные мероприятия, события, конкурсы);

возможность открытой дискуссии (возможность отправить информационный запрос и получить на него ответ);

визуальная информация (фото- и видеоматериалы) [4].

Принимая решение об открытии профиля в социальной сети, компания должна понимать, что работа с этим инструментом должна осуществляться ежедневно, страница компании должна постоянно обновляться и быть «живой»: ответы на вопросы, поступающие от внешних пользователей, должны размещаться в кратчайшие сроки, размещенная информация не должна быть устаревшей и т.д. Лучше не иметь профиль в социальной сети, чем иметь безжизненный аккаунт, негативно влияющий на HR бренд. Показателями эффективно работающего профиля компании в социальной сети являются:

количество подписчиков / пользователей аккаунта;

постоянное наличие дискуссий.

Важной элементом работы в социальных сетях является отслеживание негативных и отрицательных отзывов и сообщений, которые в определенный момент времени, несомненно, появятся в силу субъективных причин или субъективного восприятия читателей. Негативные отзывы не должны игнорироваться, удаляться или оспариваться, наиболее эффективный подход – завести альтернативную дискуссию или внесение разъяснений.

ВНУТРЕННИЕ СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ

Процесс формирования позитивного имиджа компании, как потенциального работодателя, необходимо начинать с внутреннего HR брендинга, поскольку прежде чем компания станет привлекательной для будущих сотрудников, она должна стать таковой для уже работающего в компании персонала. Здесь на помощь компании приходит такой инструмент, как внутренняя социальная сеть.

Правильно организованная работа во внутренней корпоративной сети – это не только информационный ресурс для персонала компании, это инструмент формирования корпоративной культуры.

Использование внутренней корпоративной сети позволяет решить следующие задачи:

оперативное информирование персонала (например, о введении новых стандартов, о нормативно-правовых требованиях и изменениях, о мероприятиях компании);

выстраивание каналов внутренней коммуникации;

организация обратной связи с сотрудниками;

повышение лояльности сотрудников за счет дополнительных возможностей сплочения коллектива, чувства сопричастности к общему делу;

организация дополнительных возможностей для обучения и адаптации персонала.

Для создания эффективно функционирующей внутренней социальной сети необходимо управлять мотивацией к ее посещению сотрудниками. Встроенные интерактивные программы повышения квалификации, размещение актуальной и интересной для сотрудников информации, личное вовлечение руководства, проведение конкурсов и опросов – наиболее эффективные механизмы привлечения сотрудников к регулярному использованию ресурсов внутренней сети.

РЕКРУТИНГ В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ

Анализируя опыт компаний, экспериментирующих с социальными медиа, можно заметить, что наибольшую активность на этом поприще проявили рекрутеры. Многочисленные опросы и исследования свидетельствуют о том, что количество компаний, использующих социальные сети в организации найма персонала, ежегодно растет. Так, в отчете компании Jobvite указывается, что 72 процента опрощенных западных рекрутеров будут в будущем инвестировать в социальные сети больше, и только 26 процентов опрошенных отдают предпочтение сайтам вакансий [5]. Сервис сети LinkedIn, которая стала первой крупной специализированной социальной сетью по поиску персонала, выделил следующие преимущества использования социальных сетей для рекрутеров:

возможность быстрого нахождения соискателей на вакантную должность;

профиль кандидатов в социальных сетях позволяет почерпнуть много дополнительной информации о них;

развитая социальная сеть сама привлекает интересных кандидатов;

дружественная атмосфера общения помогает построить доверительные отношения упрощается процесс сбора рекомендаций.

Социальные медиа также помогли решить проблему в системе накопления резюме.

База данных резюме потенциальных сотрудников, собранная рекрутинговой службой, быстро устаревает, в то время как профили в социальных сетях постоянно обновляются самими пользователями и представляют актуальные данные о текущем опыте, квалификации, доступности кандидата и его контактах.

Рекрутеры обычно делят кандидатов на активных и пассивных. Активные ищут работу проактивно. Пассивные в данный момент времени трудоустроены, но в принципе открыты для предложений. Сайты социальных сетей являются отличным инструментом для поиска активных кандидатов, но они еще больше подходят для выявления кандидатов пассивных. Многие из потенциальных работников в текущий момент не ищут работу, потому что их вполне устраивает нынешнее трудоустройство. Они не размещают свои резюме на сайтах вакансий, но на Linkedln и Facebook они зарегистрированы. Почему? Онлайновые социальные сети рассматриваются ими как стратегические места для построения долговременных, продолжительных отношений, создания сетей и поддержания контактов с интересными для них людьми – а не как тактические места для поиска конкретной работы в конкретное время [6].

Говоря о социальном рекрутинге или рекрутинге посредством социальных сетей, необходимо также акцентировать внимание на его «узких местах». Компании должны действовать в социальных сетях продуманно, осторожно, тактично, поскольку любые негативные отзывы, согласно вирусному типу распространения информации в сети, могут нанести серьезный вред HR бренду фирмы и его репутации. Поэтому компании, желающие сделать процесс привлечения персонала более эффективным и экономически выгодным за счет преимуществ использования социальных сетей, должны специально подготовить персонал, который будет понимать специфику работы социальных медиа.

ВЫВОДЫ

Глобальный феномен развития социальных сетей при эффективном использовании может стать инновационным механизмом работы в сфере управления человеческими ресурсами.

Социальные сети заняли место важного коммуникационного канала современного человека и общества. Компании могут получить значительные конкурентные преимущества при грамотном и продуманном использовании инструментария социальных сетей.

Социальные сети – это не просто коммуникационные каналы, это инструменты укрепления HR бренда, формирования корпоративной культуры, организации социального рекрутинга персонала.

Список литературы 1. Портал HR специалистов “Personneltoday”.

http://www.personneltoday.com/articles/2012/03/20/58422/hr-directors-believe-social-mediais-ineffective-for-recruitment-survey-finds.html 2. Информационный портал о маркетинге и коммуникациях в цифровой среде.

http://cossa.ru/articles/149/11382/ 3. К. Вертайм., Я. Февик. Цифровой маркетинг. – М.: Альпина, Юрайт, 2010.

4. Материалы конференции «Social Media in Recruitment», Лондон, 2012.

http://www.socialmediainrecruitment.com/ 5. http://www.ere.net/ 6. Клара Ших. Эра Facebook. Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнеса. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

OЦЕНКА ПРОЦЕССА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИМ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

В Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года были сформулированы задачи в области инновационного развития: это, прежде всего превращение интеллекта, творческого потенциала человека в ведущий фактор экономического роста и национальной конкурентоспособности.

Задача развития инновационной экономики требует единого понимания того, что можно и нужно считать инновацией.

Согласно ведущему американскому специалисту П. Друкеру, инновация – это «особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого используют изменения как шанс осуществить новый вид бизнеса или услуг» [7, с. 39]. Одной из стержневых концепций П. Друкера является концепция «последовательной инновационной деятельности».

Суть ее состоит в целенаправленном и организованном поиске перемен, а также в последовательном анализе тех возможностей, которые несут эти перемены для экономических и социальных нововведений» [7, с. 62] По формулировке отечественного исследователя А. И. Кабанова, инновация представляет собой «прогрессивное новшество, которое является новым для системы, ее принимающей и использующей».

По мнению А. Н Дынкина, инновация – есть целевое изменение в функционировании предприятия как системы. Это может быть качественное или количественное изменение, которое касается той или иной сферы деятельности предприятия [10, с. 118].

Согласно McKinsey, инновация – это любое новое применение знаний, в результате которого создается устойчивая добавленная стоимость. То есть новые процессы, продукты или технологии, благодаря которым повысилась производительность труда, появился новый рыночный сегмент или доступ к дополнительным ресурсам, – все это и есть инновации. В соответствии с этим определением инновации подразделяются на управленческие и технологические. Управленческие инновации создаются легче и быстрее, они являются не менее значимыми, чем технологические. В представленном Ассоциацией менеджеров России Национальном докладе «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики знаний» были приведены такие цифры: только за счет организационно-управленческих инноваций можно увеличить ВВП России на 50–80%.

Преподаватели Лондонской школы бизнеса Джулиан Биркиншоу и Майкл Молом изучили генезис важнейших управленческих инноваций XX века. На первой стадии проекта были отобраны 175 главных управленческих инноваций 1900–2000 гг., что делало отбор самых значимых труднейшей задачей. Для формирования шорт-листа проекта были использованы следующие три критерия:

Перечеркивала ли инновация устоявшиеся правила?

Предоставляла ли она конкурентное преимущество первой внедрившей ее компании (компаниям)?

Не устарела ли она сегодня; применяют ли ее нынешние организации?

В двенадцать самых значимых управленческих новаций вошли научные методы управления, а именно анализ рабочего времени и трудовых движений.

Согласно ст. 91 ТК РФ рабочее время – время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени. Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником.

Время – это особый необходимый, незаменимый, уникальный ресурс. В процессе достижения цели время является самым дефицитным и скудным ресурсом. П. Друкер в своей книге «Эффективное управление» отмечает, что «срок, назначенный для достижения определенных результатов, является одним из решающих факторов при выборе соответствующих ресурсов. Усилия, которые обещают достижение результатов в течение меньшего срока, вероятнее всего, окажутся напрасной тратой не только времени, но и ресурсов, и денег» [8, с.206]. Иные ресурсы можно накапливать, приобретать, создавать, заменять и расходовать по усмотрению, например, в определенной мере человеческий труд можно заменить капиталом, использовать больше знаний, интенсифицировать применение интеллектуального капитала.

Время абсолютно незаменимо, не зависит от человека и применяется как данность. Оно, не будучи истраченным, теряется безвозвратно, поэтому требуется особая ответственность в отношении к нему. Его нельзя купить, занять, добыть каким-либо способом. Каким бы высоким ни был спрос на время, его предложение не растет. Все организационные системы, преобразовывая входы в желаемые конечные состояния или цели, осуществляют эти процессы во времени, т.е. все работы выполняются во времени и поглощают его. Эффективное управление подразумевает обязательный учет и рациональный подход к предполагаемому и фактическому расходу времени в процессе деятельности любой организационной системы.

В одной из своих работ 1923 года с характерным названием «Время» теоретик научной организации труда и руководитель Центрального института труда. А.К. Гастев пишет:

«Производить учет времени – это и есть настоящая установка на время. Учет времени мы выдвигаем как первую и единственную задачу всех, кто серьезно ставит проблему времени, а не придает ей крикливо-обличительный характер».

Построение результативной системы организации рабочего времени можно сравнить с сооружением собственного дома. Наша задача состоит в том, чтобы при подготовке архитектурного проекта жилая площадь существенно превышала нежилую. Каждый всегда старается сократить «бесполезные квадраты» до минимально возможных, чтобы исключить лишние затраты на содержание и отопление здания. Так и руководитель предъявляет требования к своим работникам, чтобы оплачиваемое рабочее время использовалось, во-первых – по назначению, во-вторых – с наилучшим результатом. И если в производственной сфере данная задача не представляется сложной (существуют нормы выработки в единицу времени на одного производственного работника), то перед руководителями непроизводственной сферы ставится цель анализа временных затрат на выполнение операций и действий в рамках функционала специалиста. Какие инструменты есть у современного руководителя?

Методы, используемые для изучения затрат рабочего времени управленческого персонала, делятся на две группы: опросы и наблюдения.

Опросы. Существуют две разновидности опроса: устный и анкетный. Их назначение, в принципе, одно и то же: 1. изучение существующего состояния организации труда и использования рабочего времени; 2. выявление и обобщение мнений и предложений о возможных мероприятиях по повышению эффективности труда.

Устный опрос проводится в форме интервью. Он менее трудоемкий, но и менее точный, т.к. опрашиваемый практически не имеет времени на обдумывание ответов и вынужден отвечать экспромтом.

Анкетный опрос обеспечивает более качественные данные и требует более серьезной подготовки, в процессе которой разрабатывается и размножается необходимое количество экземпляров анкет. Состав вопросов в анкете определяется задачами исследования. Лучше, если анкета будет анонимной, в этом случае опрашиваемые более откровенны в своих ответах и более решительно указывают недостатки в организации труда и управления на предприятии. Устный и анкетный опросы могут проводиться как самостоятельно, так и совместно с наблюдениями (до, одновременно и после них). Соответственно, для этих случаев задачи опросов и характер вопросов будут несколько отличаться.

Наблюдения. Для изучения затрат времени управленческого персонала используются следующие виды наблюдения: хронометраж, фотография рабочего дня, самофотография рабочего дня.

Хронометраж – это вид наблюдений, который состоит в изучении повторяющихся элементов работы сравнительно небольшой продолжительности. Хронометраж предполагает анализ временных затрат за определенный промежуток времени, который вы устанавливаете сами. Т.е. вы можете не ограничиваться временем вашего рабочего дня, а провести хронометраж всего дня, целых суток, недели и так далее.

Фотография рабочего дня (ФРД) – более официальное и формализованное мероприятие. Инициатором проведения фотографии рабочего дня выступает, как правило, работодатель (отдел кадров, HR, менеджер по персоналу и т.д.). Фотография рабочего времени предусматривает заранее установленные формы/таблицы/протоколы. Сама процедура фотографии рабочего времени регламентирована в соответствующих документах за подписью ответственных лиц.

ФРД – это учет всех затрат рабочего времени, осуществляемый сторонним наблюдением. Как правило, она проводится в течение рабочего дня и бывает индивидуальной или групповой. Результаты наблюдений записываются в специальный наблюдательный лист.

Применительно к управленческому персоналу возможности ФРД ограничены, т.к. наблюдатель может выделить трудовые затраты только по формальному признаку (читает, думает, пишет, говорит по телефону и т.д.), что не раскрывает состава и внутреннего содержания наблюдаемых работ. Надлежащий эффект от поведения ФРД может быть получен в том случае, когда наблюдатель (например начальник отдела) хорошо знаком с деятельностью исследуемых работников.

Самофотография рабочего дня (СФРД) – это учет всех видов затрат времени, проводимый самими работниками. Метод отличается дешевизной и сравнительно высокой эффективностью при надлежащей организации наблюдений. СФРД может не показывать достоверных данных о потерях времени по личным причинам, но этот недостаток может быть откорректирован с помощью контрольных наблюдений.

Желательно составить фотографию рабочего дня на всю неделю или две (тогда результаты будут наиболее высокими), но можно начать с трех дней.

Фотография рабочего дня обладает большим потенциалом и неиспользуемыми возможностями. Данный вид оценки можно отнести не только к количественным методам, но и к качественным методам оценки эффективности использования рабочего времени.

Фотография рабочего времени может применяться для анализа:

общей рабочей загрузки;

структуры функционала и времени, необходимого для его выполнения;

временных затрат на процедуры и операции в рамках функционала;

временных затрат на действия, не имеющие отношения к рабочему функционалу и актуальных и неактуальных составляющих функционала – не выполняемых сотрудниками по каким-либо причинам, определение причины.

Технология проведения фотографии рабочего времени состоит из нескольких этапов.

Этап 1 состоит в определении целей проведения и вида ФРВ. В каждом конкретном случае руководитель сам решает, какой вид ФРВ, адекватного поставленным целям, использовать (табл. 1) Параметры классификации ФРВ Варианты использования ФРВ Параметры классификации ФРВ Варианты использования ФРВ По периодичности проведения Разово По характеру наблюдения Сплошное наблюдение в течение всей смены Выборочное наблюдение определенных операций или мероприятий (например, совещаний) моментных наблюдений. Наблюдатель курсирует по определенному маршруту (между большим количеством сотрудников) и фиксирует только то, что видит в момент посещения (например, в момент посещения сотрудник разговаривает с клиентом по телефону – это и фиксируется).

довольно объективной. Метод позволяет провести наблюдение сразу за большим количеством персонала По количеству сотрудников Один сотрудник По тому, кто осуществляет наблю- Сторонний наблюдатель лично По используемым специалистам Проведение ФВР своими силами (например, сотрудниками На этап 2 встает вопрос об определении параметров анализа и выборе оснований классификации затрат времени, а также проведение предварительной аналитической работы по группировке временных затрат.

С целью качественного проведения ФРВ важно заранее классифицировать затраты рабочего времени: единая и четкая классификация затрат времени – одно из важнейших условий сопоставимости результатов наблюдений.

Существуют как типичные затраты рабочего времени, так и довольно специфичные.

Кроме того, нужно помнить о целях наблюдения и придерживаться той степени детализации затрат рабочего времени, которая достаточна в каждом конкретном случае. Излишняя детализация может значительно увеличить время на обработку результатов и потребовать дополнительной работы по укрупнению полученных данных для получения нужных выводов. И наоборот, слишком сильное укрупнение может привести к тому, что важные моменты будут упущены и не будут достигнуты те цели, ради которых проводилась ФРВ.

Общепринятая классификация затрат рабочего времени управленческого персонала, разработанная НИИ труда, отображена в табл. 2.

Затраты рабочего времени управленческого персонала Время подго- Время Время Время выпол- Время регламен- Время нерегламентиротовительно- обслужива- основной нения работ, не тированных пере- ванных перерывов заключитель- ния рабоче- работы предусмотрен- рывов Все рабочее время, в течение которого работник должен находиться на работе, подразделяется на две части: время работы и время перерывов. Время работы – это период, в течение которого работник выполняет работу, соответствующую тем или иным функциям управления.

Время перерывов охватывает те промежутки времени, когда работник либо вообще ничего не делает (отдыхает), либо занят личными делами, не имеющими отношения к данному производству.

В свою очередь, время работы подразделяется на время выполнения должностных обязанностей и время выполнения работ, не предусмотренных должностными обязанностями.

Первое – это работы, зафиксированные в должностной инструкции работника. Все, что выходит за рамки должностной инструкции, представляет для данного работника несвойственную работу. Причины ее возникновения могут быть различны: временное отсутствие постоянного исполнителя, недостаточная квалификация, нечеткое распределение обязанностей и т.д.

Время выполнения должностных обязанностей складывается из времени подготовительно-заключительной работы, основной работы и обслуживания рабочего места. К подготовительно-заключительному относится время на подготовку и завершение работы (получение задания, считка и правка отпечатанного материала, сбор подписей и виз и т.д.). Обслуживание рабочего места выражается в самообеспечении конторско-канцелярскими принадлежностями, наведении порядка на рабочем месте и т.д. Под основной работой понимают те функциональные обязанности работника, ради выполнения которых введена данная должность. По характеру и содержанию основная работа подразделяется на три вида: организационно-административную, творческую и техническую.

Организационно-административная работа – это работа по организации трудового процесса и управлению деятельностью людей (административный труд). Творческая работа, которая может быть индивидуальной и коллективной, включает в себя элементы, связанные с анализом деятельности предприятия, поиском и выработкой оптимальных решений (эвристический труд). Техническая работа – это несложные, стереотипные операции, связанные с информационным обеспечением управленческих работ (операторный труд).

Время перерывов складывается из времени регламентированных и нерегламентированных перерывов. Регламентированные – это необходимые, заранее планируемые перерывы на отдых и личные надобности, которые предназначены для предотвращения утомления и поддержания нормальной работоспособности и для управленческого персонала рекомендованы в размере 6,5% от сменного фонда рабочего времени (при 8-часовом рабочем дне это составляет немногим более 30 мин).

Нерегламентированные перерывы бывают двух видов: перерывы по организационнотехническим причинам (или вызванные нарушением режима работы) и перерывы по личным причинам (или вызванные нарушением трудовой дисциплины). К первым относятся несвоевременная выдача заданий, ожидание приема у руководителя, неисправность технических средств и т.д.; ко вторым – опоздания на работу, самовольные отлучки с рабочего места и т.д. И те, и другие перерывы являются прямыми потерями рабочего времени.

Для целей оптимизации бизнес-процессов и повышения эффективности системы управления быть использована какая-либо другая классификация затрат рабочего времени.

Помочь в разработке классификации может предварительная аналитическая работа (изучение отчетов и планов сотрудников, беседы с их руководителем, изучение технической документации). Примером может быть классификация, разработанная компанией «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги» (табл. 3) Классификация затрат рабочего времени руководителей Место приложения работы На чужой территории Сотрудники других отделов: бухгалтерия, склад, отдел маркетинга, отдел продаж, другие отделы Эффективность использования Время, затраченное неэффективно (помехи, нелогично или нерабочего времени пропорционально использованное время, нарушения трудовой Этап 3. Подготовка бланков наблюдения.

При проведении ФРВ большое внимание должно уделяться подготовительным работам. От тщательности подготовки во многом зависят полученные результаты.

В качестве бланков обычно используются пустографки, в которые наблюдатель записывает действие и время его выполнения. Также для наблюдателя готовится памятка по классификации затрат рабочего времени, где каждой группе присваивается условное обозначение.

Этап 4. Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей.

Этап 5. Планирование времени проведения ФРВ, согласование его с заинтересованными лицами (руководителем подразделения, службой персонала и др.) Этап 6. Информирование персонала о предполагаемой ФРВ, разъяснение целей и последствий ФРВ.

Чтобы сотрудники вели фотографию дня как можно реалистичнее, важно создать для них мотивацию, объяснив, что это поможет в первую очередь им стать эффективнее (проговорив, что карательных мер по итогам мероприятия не будет).

Важно донести до сотрудников, что записывать нужно абсолютно все действия, даже незначимые, мелкие и носящие нерабочий характер (выходы из кабинета, чай, ответы на личные звонки и пр.), а для сокращения времени на написание самой фотографии нужно пользоваться условными обозначениями и сокращениями.

На этапе 7 осуществляется собственно проведение ФРВ.

Наблюдение и измерение затрат рабочего времени ведется по текущему времени (табл. 4).

В наблюдательном листе указываются все действия исполнителя и перерывы в работе в том порядке, в каком они происходят фактически, и одновременно фиксируется текущее время окончания каждого вида затрат, которое в свою очередь является началом следующего вида затрат. Далее проводится обработка данных фотографии рабочего времени. В наблюдательном листе определяется величина каждого вида затрат путем вычитания предыдущего текущего времени из последующего, указывается величина перекрываемого времени и индекс категории затрат.

сотрудника (наименование Интервал времени Продолжительность, мин. затрат затрат времени) На этапе 8 осуществляется обработка результатов. На основании данных бланка ФРВ, обобщив результаты хронометража с помощью индексов определяется величина и составляется таблица одноименных затрат времени сотрудника (табл. 5).

На заключительном 9 этапе проводится анализ результатов наблюдения и выработка решений (или рекомендаций).

В процессе анализа определяются нерациональные затраты и потери рабочего времени, устанавливаются их причины (табл. 6.) Следующим шагом является анализ дневных потерь, их классификацию в соответствии с приведенным ниже перечнем (используя данные таблицы 6), выявляют важнейшие «поглотители» времени и определяют меры по их устранению.

1. Нечеткая постановка цели;

2. Отсутствие приоритетов в делах;

3. Стремление слишком много сделать за один раз;

4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения;

5. Плохое планирование трудового дня;

6. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол;

7. Нерациональное чтение документов;

8. Недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе);

9. Поиски нужных записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров;

10. Недостатки кооперации или разделения труда;

11. Отрывающие от дел телефонные звонки;

12. Незапланированные посетители.

13. Неспособность сказать «нет»;

14. Неполная, запоздалая информация;

15. Отсутствие самодисциплины;

16. Неумение довести дело до конца;

17. Затяжные совещания;

18. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям;

19. Отсутствие связи или неэффективная обратная связь;

20. Разговоры на частные темы;

21. Нерациональная система ведения деловых записей;

22. Синдром «откладывания»;

23. Желание знать все факты;

24. Длительные ожидания (например, условленной встречи);

25. Слишком редкое делегирование (перепоручение дел);

26. Недостаточный контроль за перепорученными делами.

В целом, исследователь должен быть нацелен на получение следующих результатов:

1. Определение реальной загруженности в рамках обозначенного функционала;

2. Выявление «узких» мест в функционале сотрудника: дублирование обязанностей, несуществующие обязанности, обязанности, выполняемые по совместительству и т.д;

3. Получение косвенной информации о работоспособности сотрудника.

4. Выявление потерь рабочего времени на неэффективные операции;

5. Определение навыков, недостаточных для эффективного выполнения операций, и, соответственно, тормозящих выполнение операций в нормативно требуемые сроки;

6. Оптимизация функционала, приведение его в соответствие с реальными обязанностями, выполняемыми сотрудником в рабочем процессе.

Оценка затрат рабочего времени методом ФРВ эффективна в тех случаев, когда:

1. необходимо понять структуру работы сотрудника и определить его основные функциональные (реально выполняемые им) обязанности и задачи, а так же структуру функций;

2. определить реальную загруженность сотрудника в рамках текущего функционала;

3. необходимо выяснить, какие несвойственные функционалу операции и действия сотрудник выполняет;

4. хотите оценить неэффективные процессы и операции в рамках функциональных обязанностей;

5. нужно определить количество времени, которое неэффективно используется по вине сотрудника или выявить другие причины таких потерь (технические сбои, устаревшие технические средства, неправильно организованное рабочее место и т.д.).

Список литературы 1. http://abc.vvsu.ru/Books/upravlenie_pers/default.asp, Управление персоналом (Учебное пособие). Авторы: Гавренкова В.И., Гудин Ю.Г.

2. http://vypuskniki.kspu.ru/doc/rno_03_2010_01.pdf, Инновации в управленческих стратегиях. Мифы и терминология, Бычков В.А.

3. http://www.aup.ru/books/m6/, Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: учебник – СПб.: АНО ИПЭВ, 2009. – 336 с.

4. http://www.hbr-russia.ru/issue/16/1028/, Что есть что в управленческих инновациях, Гэри Хеймел, Harvard Business Review, март 5. http://www.hrm.ru/db/hrm/F2C94F660A5E2254C3256C54002E0DD3/category.html, Федор Сваровский, Отчеты о потраченном времени. Помогают понять, на сколько понизить сотрудникам зарплату, Ведомости, 15 октября 2002г.

6. http://www.mckinsey.com/locations/moscow/ourideas/featured_article13.aspx, Как России создать инновационную экономику? журнал «Вестник McKinsey», №21, 2010 год, Виталий Клинцов, Елена Кузнецова, Владимир Чернявский 7. Друкер, П.Ф. Бизнес и инновации / П.Ф. Друкер, пер. с анг. К.С. Головинского. – М.:

ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 432с.

8. Друкер П.Ф. Эффективное управление 9. Калинин С. И., Тайм-менеджмент: Практикум по управлению временем – СПб.: Речь, 2006. – 371с.

10. Концепция развития инновационных процессов в АПК России (проект). РАСХН ГНУ ВНИИЭСХ. М., 2002.

11. Крылов Э.И., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия: Учеб. пос. – М.: Финансы и статистика, 2001.

12. Фотография рабочего времени – инструмент анализа и оптимизации трудовых процессов, Е.А. Скриптунова, генеральный директор компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги», «Справочник экономиста» № 6, 2004.

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ТАЛАНТАМИ

Понятие «управление талантами» вошло в бизнес-лексикон в конце 1990-х годов. За ним стояла целая идеология или парадигма. Управление талантами – это такое управление персоналом, при котором учитываются индивидуальные особенности развития каждого сотрудника, оказывается помощь в совершенствовании его сильных сторон и в улучшении тех деловых качеств, в которых, по своему личному мнению, мнению коллег и линейных менеджеров, он испытывает недостаток. Таланты – это сотрудники с высоким потенциалом, развитие которых завязано на стратегическое кадровое обеспечение. Они должны, в первую очередь, обладать рядом управленческих компетенций и желанием развиваться и управлять своей карьерой. Если первому можно научить, то второй критерий – обязательно должен присутствовать у такого сотрудника, так как он отражает, насколько в будущем данный сотрудник будет интересен организации. В данной работе описаны подходы к управлению талантами, способы выявления талантов, текущая ситуация на рынке талантов и управление талантами на примере крупных компаний.

СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ТАЛАНТАМИ

В методологии управления талантами выделяется три уровня:

1. Кадровый резерв (или планирование замен).

2. Планирование преемственности.

3. Управление талантами.

Результатом кадрового резерва обычно является следующее. Российская компания начинает процедуру оценки персонала (ассессмент) и даже готовит планы по развитию этих самых талантов. Тратит деньги, а дальше ничего не происходит. Потому что, риск замены одного работника (пусть даже работающего не очень эффективно) на другого работника, чей потенциал выше, не готов взять на себя никто. По крайней мере, до тех пор, пока ситуация не становится критической, да и тогда зачастую предпочитают человека со стороны. [2] Управление преемственностью – достаточно новый подход в управлении талантами.

Значительно чаще можно слышать об управлении Кадровым резервом. На первый взгляд термины «управление кадровым резервом» и «управление преемственностью» часто используют как синонимы, но это не совсем верно. Существует важное отличие между ними. Первое понятие обозначает, что рассматривается существующая организационная структура компании, и на каждую ключевую должность планируется не менее двух кандидатов в кадровый резерв, учитывая срок необходимый для подготовки их к целевой должности. Обычно кандидаты знают, что их рассматривают и готовят к тому, что в обозримой временной перспективе они займут конкретную позицию в организации.

Управление преемственностью, напротив, не рассматривает кандидатов на определенные позиции. Основная задача создать скамью запасных игроков, обладающих высоким потенциалом для выполнения важных ролей для компании. В данном случае, за кандидатами не закрепляется должность. Планирование преемственности – это целенаправленная работа, связанная с обеспечением компании необходимыми талантами в будущей перспективе.

Управление преемственностью – это часть общей программы управления талантами, которая стремиться привлечь лучших кандидатов с рынка труда, удержать лучших сотрудников в компании и использовать целевое развитие сотрудников для постоянного роста эффективности бизнеса.

Таланты выявляют на всех уровнях организации, тогда как при планировании кадрового резерва их ищут, в первую очередь, среди сотрудников, достигших определенного уровня иерархии.

Сигналы, что компания дозрела до управления процессами преемственности, могут быть следующие:

1. Организация имеет постоянные риски ухода людей в результате завершения текущих проектов или по другим прогнозируемым факторам.

2. Компания в своей практике регулярно сталкивается со сложностями, связанными с потерей ключевых сотрудников, например, из-за продолжительной болезни или внезапного увольнения. И, очевидно, что необходимо длительное время для поиска подходящей замены.

3. Компания не может точно определить время, которое ей понадобится для закрытия ключевой позиции подходящим кандидатом. Или это время воспринимается менеджментом как очень долгое.

4. Менеджеры на определенном уровне или на всех уровнях организации указывают, что нет подходящих кандидатов на определенные роли или кандидаты не хотят переходить на определенные позиции.

5. Сотрудники считают, что продвижение в компании построено нечестно или на основе капризов и прихотей руководства.

6. Критический уровень текучести – когда в первую очередь уходят сотрудники, имеющие высокий потенциал.

7. Компания стала заложником отдельных «незаменимых» сотрудников.

Пул талантов – это группа сотрудников, подготовленная для наиболее важных вызовов, проектов, задач по развитию бизнеса. Наличие таких сотрудников позволяет компании иметь некоторый «жирок» эффективных и высокопотенциальных сотрудников для развития новых направлений, повышения эффективности слабых звеньев в текущих процессах, расширения своего присутствия на конкурентном рынке, работе с наиболее сложными и ценными заказчиками. Или, иначе говоря, компания готова к новым возможностям, так как всегда есть подходящие люди для их реализации.

Существуют разные подходы по формированию пула талантов. Первый подход называется экспертным и заключается в том, что менеджеров просят оценить потенциал сотрудников и выдвинуть наиболее перспективных. Этот подход легко реализовать в небольших организациях. Другой подход, более сложный, предполагает использование процедур оценки персонала (они могут быть самыми разными) в компании, чтобы выявить тех, кто обладает наиболее важными качествами для будущего организации.

При планировании преемственности обычно формируется группа потенциальных кандидатов, отбираемых на всех уровнях организации. Например, компания провела оценку персонала и выявила, что, в перспективе, до уровня ответственности вице-президента в компании может дорасти 20 человек. Эти кандидаты имеют необходимый потенциал для развития целевых компетенций. Развитие компетенций может занять разное время. В нашем списки могут быть полностью готовые кандидаты и те, кто будет готов не раньше чем через 5–6 лет.

При этом важно, что кандидаты должны быть эффективны на своей текущей позиции.

Основная задача – создать условия, в которых они будут и постоянно наращивать свой потенциал для принятия ответственности более высокого уровня. При правильно построенной системе преемственности, если в компании возникает вакантная позиция – то всегда есть список, из которого можно выбрать подходящую замену или подготовить ее в короткие сроки. Все кандидаты с высоким потенциалом включаются в пул талантов. При этом компания не гарантирует им обязательного назначения на какую-либо должность, но предоставляет возможность развивать свои способности и не только через обучение, но и, что более важно, через получение соответствующего опыта работы и исполнения новых и сложных ролей.

Важно, что ответственность за дальнейшее саморазвитие полностью лежит на сотруднике.

Один из подходов к построению системы управления талантами – персонал рассматривается не как источник затрат, а как ресурс компании, в который инвестируются деньги и время, и соответственно, от которого ждут отдачи на вложенные инвестиции.

Чтобы реализовать такой подход, необходимо перевести все действия с персоналом в денежный эквивалент измерять и считать, также как управляют финансами компании. Финансовый учет необходим любой компании как воздух. Перед тем как инвестировать средства в какой-нибудь проект, руководители и финансисты всегда оценивают, какая отдача будет от инвестиций, и принимают решение: стоит ли тратить время и деньги. Так почему специалисты по управлению людьми не делают ничего, чтобы вести «финансовый человеческий учет», особенно в компаниях, где затраты на персонал могут составлять до 70% всех затрат.

Чтобы реализовать такой подход, необходимо выполнить несколько условий:

разработать систему показателей и методологию оценки всех основных HR-процессов и проектов в компании;

связать показатели эффективности HR-процессов с финансовыми показателями компании (эта связь может быть непосредственной или статистической);

разработать панель управленческих индикаторов, которые позволят контролировать важнейшие метрики по управлению людьми, влияющими на финансовую и стратегическую составляющую бизнес-целей компании.

Такой подход дает следующие преимущества:

Во-первых, позволяет компании выделить наиболее ценных сотрудников, развивать, удерживать их и мотивировать на большие достижения, назначать на наиболее важные позиции в компании, где их способности дадут наибольшую отдачу для бизнеса.

Во-вторых, инвестиции в персонал распределяются целевым образом, что позволяет при меньших затратах получить более ощутимую отдачу. Так, распределение премий в зависимости от уровня эффективности сотрудников позволяет повысить производительность труда, сохраняя бюджет премиального фонда на том же уровне, а порой даже уменьшая его.

Есть и менее явные, но и не менее важные выгоды.

Еще один подход к построению системы управления талантами – это категоризация и сегментация всего персонала на группы по следующим метрикам (и их сочетаниям): эффективность, потенциал, уровень компетенций. Это необходимо для того, чтобы дифференцировать усилия и затраты компании на персонал в зависимости от ценности той или иной группы сотрудников. Такой подход дает целый ряд преимуществ. Во-первых, это позволяет компании выделить наиболее ценных сотрудников, развивать, удерживать их и мотивировать на большие достижения, назначать на наиболее важные позиции в компании, где их способности дадут наибольшую отдачу для бизнеса. Во-вторых, инвестиции в персонал распределяются целевым образом, что позволяет при меньших затратах получить более ощутимую отдачу. Так, распределение премий в зависимости от уровня эффективности сотрудников позволяет повысить производительность труда, сохраняя бюджет премиального фонда на том же уровне, а порой даже уменьшая его. Есть и менее явные, но и не менее важные выгоды.

Сотрудники понимают, что компания ценит эффективную работу, профессионализм, видят, какие модели поведения получают положительную оценку, и начинают стремиться соответствовать лучшим примерам, что со временем ведет к усилению корпоративной культуры компании. Постепенно люди, не соответствующие корпоративным ценностям, уходят, зато в компании увеличивается процент тех, чье отношение к работе и эффективность находятся на ожидаемом уровне. Таланты притягивают таланты. Лучшие сотрудники предпочитают работать среди коллег, способных достигать явных результатов и выполнять работу на высоком профессиональном уровне. [3] В каждой компании есть ключевые должности и роли, от которых в большей степени зависит эффективность бизнеса или которые отвечают за реализацию приоритетных направлений и возможностей развития бизнеса. Речь идет не только о менеджерских позициях (хотя в большинстве случаев они относятся к ключевым ролям), но и конечно, о специалистах, которые обеспечивают продажи компании. Кроме этого, часто важны ведущие эксперты в различных областях знаний, руководители проектов, специалисты в области разработки и продвижения продукции и т.д. Будет правильно, если такие позиции будут занимать лучшие сотрудники компании, которые обладают необходимыми компетенциями и способны дать максимальную отдачу на важной должности. Так, лучшие специалисты по продажам могут продавать в десятки раз больше, чем их коллеги, выполняющие свои обязанности на среднем уровне. Чем выше уровень ключевой позиции в компании, тем критичнее качество специалиста, который ее занимает. Поэтому, после того как ключевые должности выявлены, необходимо убедиться, что сотрудники, которые находятся на ключевых должностях, достигают требуемого уровня эффективности. Если на ключевых должностях находятся неэффективные сотрудники или должности вакантны из-за отсутствия необходимых кандидатов, то компания теряет существенные финансовые средства или недополучает возможную выгоду. Чтобы заполнить ключевые позиции эффективными кандидатами, компании в первую очередь следует использовать внутренние ресурсы. Исследования показывают, что внешние кандидаты, по статистике, в большинстве случаев менее эффективны, чем кандидаты, подготовленные внутри компании. Кроме того, внешние кандидаты обычно обходятся компании дороже, чем подготовленные изнутри. Внешние кандидаты обычно менее лояльны к компании и на их адаптацию уходит много времени. Например, топ-менеджер способен выйти на уровень нормальной отдачи только после года работы в компании. Поиск внешних кандидатов целесообразен в случае, если в компании нет сотрудников с требуемой компетенцией или для их подготовки требуется существенное время, а позиция должна быть закрыта срочно. Во всех остальных случаях планирование и целевая подготовка внутренних ресурсов имеют преимущество перед внешним рекрутингом.

Это необходимо для того, чтобы дифференцировать усилия и затраты компании на персонал в зависимости от ценности той или иной группы сотрудников.

МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ ТАЛАНТОВ

В крупных компаниях без оценки персонала просто невозможна идентификация талантливых сотрудников. В небольших организациях, как правило, все на виду, а в крупных компаниях управление талантами требует большей системности, нежели в малом и среднем бизнесе. При выделении высокопотенциальных сотрудников компании стремятся уйти от субъективизма, привлекая независимых экспертов. Для решения задачи отбора талантов в крупной организации рекомендуется проводить работу в два этапа: селекция – отсев худших по базовым критериям (в том числе по части параметров потенциала роста) – и непосредственно оценка, уже дифференцированное рассмотрение по ключевым критериям каждого человека и выбор лучших. Это позволяет оптимизировать работу по срокам и бюджету.

Так, например, в компании МЕТРО для выбора был разработан метод «барьерометрии» – намеренное создание препятствий для выполнения поставленной задачи с целью отсеять тех, кто не готов преодолевать трудности. Последнее является составляющей мотивации достижения и во многом определяет перспективы роста сотрудника.

На основе проведенной оценки персонала внутри компании иногда строятся долгосрочные планы развития для отобранных работников. Индивидуальная программа включает как модифицирование базовых обязанностей на рабочем месте, так и развитие профессиональных и личностных качеств. При разработке такого плана стоит как можно более тесно связывать его со стратегией развития и бизнес-задачами организации. Например, при составлении подобного плана следует учитывать следующие элементы:

Что движет талантом сотрудника?

Что помогает достигнуть результата?

Что сотрудник хочет получить в будущем?

Что будет наиболее продуктивным и поможет в достижении цели?

Какое обучение необходимо?

Насколько и каким образом влияют цели компании на обучение данного сотрудника?

Кроме того, стоит обращать внимание на то, чем увлекается человек или какие качества у него особенно ярко выражены. Например, если у человека хобби – программирование, то было бы большим упущением не попробовать его в этом качестве. Нередко люди полностью раскрывают свой потенциал совсем на другом участке работы. Типичная ситуация – когда у сотрудника какой-либо сугубо экспертной службы компании обнаруживаются яркие коммуникативные функции. Было бы неправильным не попробовать раскрыть его потенциал в управленческом искусстве или в области продаж.

Сегодняшние тенденции рынка труда подразумевают зачастую больший спрос на личностные и коммуникативные навыки, чем на профессиональные компетенции. В качестве примера можно взять финансово-банковский сектор, в котором сейчас активно развивается направление потребительского кредитования. Все мы видим большое количество молодых людей – представителей банков в крупных магазинах – это огромное число сотрудников.

Компании отбирают 10–12% из них и начинают активно обучать. Вот это и есть классический пример управления талантами.

Одна из наиболее часто встречающихся проблем в управлении талантами – это возможные трудности с быстрым продвижением отобранных сотрудников вверх по карьерной лестнице. В этом случае критически важно обеспечить отдачу от «резервистов», не дожидаясь возможных перемещений. В этом случае идеально привлечение талантливых людей к новым серьезным и интересным проектам. [5] Наиболее типичные результаты оценки персонала для целей управления талантами – это разделение сотрудников на несколько групп. Обычно их четыре:

Талантливые сотрудники с высоким потенциалом и эффективной деятельностью. Их необходимо продвигать наверх очень быстро, пока без серьезного обучения. Можно использовать горизонтальные ротации, новые задания, стажировки.

Перспективный золотой запас. Немедленное продвижение не столь необходимо, но зато требуется как можно больше обучать таких сотрудников и готовить к продвижению по службе.

Кадровый резерв, нуждающийся в постепенном обучении.

Оставшиеся 30%, обучением и развитием которых заниматься нецелесообразно.

НОВАЯ ИДЕОЛОГИЯ В УПРАВЛЕНИИ ТАЛАНТАМИ

В настоящее время все больше HR экспертов говорят о смене парадигмы в мировом подходе к управлению талантами, о том, как связаны «Управление талантами» и «новая экономика», а также о том, что таланты бывают «подлинными» и «яркими», а кадровый резерв – чисто российская выдумка. Дело в том, что некоторое время назад в этой теме произошел определенный сдвиг, который отчетливо проявился в последние несколько лет. Главный тезис состоит в том, что в современном мире люди стали выбирать компании, а не компании людей. А значит, компании должны приложить все усилия к тому, чтобы привлечь к себе наиболее выдающихся, ярких и нестандартных сотрудников – те самые таланты.

Современный мир меняется очень быстро, и конкуренцию в нем выигрывают те, кто меняется быстрее всех, подстраиваясь под новые технологии, под новые, еще не высказанные ожидания потребителей. Чтобы успевать за этими изменениями, компаниям нужны люди с новыми идеями, с новыми нестандартными подходами, способные разрушить сложившиеся стереотипы. Именно они создают конкурентное преимущество компаний и становятся ключевыми драйверами бизнеса. Эти люди, как правило, мало управляемые и плохо уживаются в консервативных, стабильных структурах, где ценится опыт, дисциплинированность и умение жить по регламентам. Поэтому компании, которые хотят выигрывать в конкурентной борьбе, должны подстраиваться под наиболее талантливых сотрудников и создавать им условия для свободы, творчества и самовыражения.

Эта идеология была популярна в мире в течение последнего десятилетия, но она себя скорее не оправдала. Она не оправдала себя уже дважды. Идеология управления талантами возникла в русле идей «новой экономики», в первую очередь интернет-экономики, где на первое место вышли не материальные активы, а знания, способности, информация.

Если раньше для того, чтобы зарабатывать деньги, нужно было строить склады, магазины, нанимать людей, а стоимость компании была пропорциональна материальным активам и прибыли, то в начале 21 века оказалось, что безумных денег могут стоить компании, созданные парой талантливых студентов, даже не имеющих офиса. На этом фоне идея о том, что главное для успеха в бизнесе – это талант и драйв, выглядела более чем убедительно, и многие крупные корпорации попробовали применить эту модель управления – полностью или частично.

Чем все это закончилось, всем известно. «Новая экономика» потерпела крах. Акции, которые год назад стоили 100$, стали стоить 1,25$. Стало понятно, что для долгосрочного успеха в бизнесе одного таланта и напора недостаточно, компаниям нужно все-таки зарабатывать прибыль и неплохо бы производить что-то имеющее реальную ценность. Это был первый удар по идеям Управления талантами.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 9 |


Похожие работы:

«Семченко В.В. Ерениев С.И. Степанов С.С. Дыгай А.М. Ощепков В.Г. Лебедев И.Н. РЕГЕНЕРАТИВНАЯ БИОЛОГИЯ И МЕДИЦИНА Генные технологии и клонирование 1 Министерство сельского хозяйства Российской Федерации Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации Омский государственный аграрный университет Институт ветеринарной медицины и биотехнологий Всероссийский научно-исследовательский институт бруцеллеза и туберкулеза животных Россельхозакадемии Российский национальный...»

«О. Ю. Климов ПЕРГАМСКОЕ ЦАРСТВО Проблемы политической истории и государственного устройства Факультет филологии и искусств Санкт-Петербургского государственного университета Нестор-История Санкт-Петербург 2010 ББК 63.3(0)32 К49 О тветственны й редактор: зав. кафедрой истории Древней Греции и Рима СПбГУ, д-р истор. наук проф. Э. Д. Фролов Рецензенты: д-р истор. наук проф. кафедры истории Древней Греции и Рима Саратовского гос. ун-та В. И. Кащеев, ст. преп. кафедры истории Древней Греции и Рима...»

«УДК 80 ББК 83 Г12 Научный редактор: ДОМАНСКИЙ Ю.В., доктор филологических наук, профессор кафедры теории литературы Тверского государственного университета. БЫКОВ Л.П., доктор филологических наук, профессор, Рецензенты: заведующий кафедрой русской литературы ХХ-ХХI веков Уральского Государственного университета. КУЛАГИН А.В., доктор филологических наук, профессор кафедры литературы Московского государственного областного социально-гуманитарного института. ШОСТАК Г.В., кандидат педагогических...»

«МЕДИЦИНСКАЯ АКАДЕМИЯ ПОСЛЕДИПЛОМНОГО ОБРАЗОВАНИЯ В. В. Афанасьев, И. Ю. Лукьянова Особенности применения цитофлавина в современной клинической практике Санкт-Петербург 2010 Содержание ББК *** УДК *** Список сокращений.......................................... 4 Афанасьев В. В., Лукьянова И. Ю. Особенности применения ци тофлавина в современной клинической практике. — СПб., 2010. — 80 с. Введение.................................»

«ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ПОДГОТОВКА ИНЖЕНЕРНЫХ, НАУЧНЫХ И НАУЧНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИХ КАДРОВ С.И. ДВОРЕЦКИЙ, Е.И. МУРАТОВА, И.В. ФЁДОРОВ ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ПОДГОТОВКА ИНЖЕНЕРНЫХ, НАУЧНЫХ И НАУЧНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИХ КАДРОВ ИЗДАТЕЛЬСТВО ТГТУ Министерство образования и науки Российской Федерации ГОУ ВПО Тамбовский государственный технический университет С.И. ДВОРЕЦКИЙ, Е.И. МУРАТОВА, И.В. ФЁДОРОВ ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ПОДГОТОВКА ИНЖЕНЕРНЫХ, НАУЧНЫХ И НАУЧНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИХ КАДРОВ...»

«МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ СОЮЗ ОПТОВЫХ ПРОДОВОЛЬСВТЕННЫХ РЫНКОВ РОССИИ Методические рекомендации по организации взаимодействия участников рынка сельскохозяйственной продукции с субъектами розничной и оптовой торговли Москва – 2009 УДК 631.115.8; 631.155.2:658.7; 339.166.82. Рецензенты: заместитель директора ВНИИЭСХ, д.э.н., профессор, член-корр РАСХН А.И. Алтухов зав. кафедрой товароведения и товарной экспертизы РЭА им. Г.В. Плеханова,...»

«В.Н. Ш кунов Где волны Инзы плещут. Очерки истории Инзенского района Ульяновской области Ульяновск, 2012 УДК 908 (470) ББК 63.3 (2Рос=Ульян.) Ш 67 Рецензенты: доктор исторических наук, профессор И.А. Чуканов (Ульяновск) доктор исторических наук, профессор А.И. Репинецкий (Самара) Шкунов, В.Н. Ш 67 Где волны Инзы плещут.: Очерки истории Инзенского района Ульяновской области: моногр. / В.Н. Шкунов. - ОАО Первая Образцовая типография, филиал УЛЬЯНОВСКИЙ ДОМ ПЕЧАТИ, 2012. с. ISBN 978-5-98585-07-03...»

«АКАДЕМИЯ НАУК РЕСПУБЛИКИ ТАДЖИКИСТАН Г.Н. Петров, Х.М. Ахмедов Комплексное использование водно-энергетических ресурсов трансграничных рек Центральной Азии. Современное состояние, проблемы и пути решения Душанбе – 2011 г. ББК – 40.62+ 31.5 УДК: 621.209:631.6:626.8 П – 30. Г.Н.Петров, Х.М.Ахмедов. Комплексное использование водно-энергетических ресурсов трансграничных рек Центральной Азии. Современное состояние, проблемы и пути решения. – Душанбе: Дониш, 2011. – 234 с. В книге рассматриваются...»

«Н.А. Березина РАСШИРЕНИЕ АССОРТИМЕНТА И ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА РЖАНО-ПШЕНИЧНЫХ ХЛЕБОБУЛОЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ С САХАРОСОДЕРЖАЩИМИ ДОБАВКАМИ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ - УЧЕБНО-НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КОМПЛЕКС Н.А. Березина РАСШИРЕНИЕ АССОРТИМЕНТА И ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА РЖАНО-ПШЕНИЧНЫХ ХЛЕБОБУЛОЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ С САХАРОСОДЕРЖАЩИМИ ДОБАВКАМИ...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ И ОЦЕНОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Т.Г. КАСЬЯНЕНКО СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ ОЦЕНКИ БИЗНЕСА ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК 65. К Касьяненко Т.Г. К 28 Современные проблемы теории оценки бизнеса / Т.Г....»

«ISSN 2075-6836 Фе дера льное гос уд арс твенное бюджетное у чреж дение науки ИнстИтут космИческИх ИсследованИй РоссИйской академИИ наук (ИкИ Ран) А. И. НАзАреНко МоделИровАНИе космического мусора серия механИка, упРавленИе И ИнфоРматИка Москва 2013 УДК 519.7 ISSN 2075-6839 Н19 Р е ц е н з е н т ы: д-р физ.-мат. наук, проф. механико-мат. ф-та МГУ имени М. В. Ломоносова А. Б. Киселев; д-р техн. наук, ведущий науч. сотр. Института астрономии РАН С. К. Татевян Назаренко А. И. Моделирование...»

«В.М. Фокин ТЕПЛОГЕНЕРАТОРЫ КОТЕЛЬНЫХ МОСКВА ИЗДАТЕЛЬСТВО МАШИНОСТРОЕНИЕ-1 2005 В.М. Фокин ТЕПЛОГЕНЕРАТОРЫ КОТЕЛЬНЫХ МОСКВА ИЗДАТЕЛЬСТВО МАШИНОСТРОЕНИЕ-1 2005 УДК 621.182 ББК 31.361 Ф75 Рецензент Доктор технических наук, профессор Волгоградского государственного технического университета В.И. Игонин Фокин В.М. Ф75 Теплогенераторы котельных. М.: Издательство Машиностроение-1, 2005. 160 с. Рассмотрены вопросы устройства и работы паровых и водогрейных теплогенераторов. Приведен обзор топочных и...»

«УА0600900 А. А. Ключников, Э. М. Ю. М. Шигера, В. Ю. Шигера РАДИОАКТИВНЫЕ ОТХОДЫ АЭС И МЕТОДЫ ОБРАЩЕНИЯ С НИМИ Чернобыль 2005 А. А. Ключников, Э. М. Пазухин, Ю. М. Шигера, В. Ю. Шигера РАДИОАКТИВНЫЕ ОТХОДЫ АЭС И МЕТОДЫ ОБРАЩЕНИЯ С НИМИ Монография Под редакцией Ю. М. Шигеры Чернобыль ИПБ АЭС НАН Украины 2005 УДК 621.039.7 ББК31.4 Р15 Радиоактивные отходы АЭС и методы обращения с ними / Ключников А.А., Пазухин Э. М., Шигера Ю. М., Шигера В. Ю. - К.: Институт проблем безопасности АЭС НАН Украины,...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ АДЫГЕЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЦЕНТР БИЛИНГВИЗМА АГУ X. 3. БАГИРОКОВ Рекомендовано Советом по филологии Учебно-методического объединения по классическому университетскому образованию в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 021700 - Филология, специализациям Русский язык и литература и Языки и литературы народов России МАЙКОП 2004 Рецензенты: доктор филологических наук, профессор Адыгейского...»

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК ИНСТИТУТ ЛИНГВИСТИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ Л. З. Сова АФРИКАНИСТИКА И ЭВОЛЮЦИОННАЯ ЛИНГВИСТИКА САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2008 Л. З. Сова. 1994 г. L. Z. Sova AFRICANISTICS AND EVOLUTIONAL LINGUISTICS ST.-PETERSBURG 2008 УДК ББК Л. З. Сова. Африканистика и эволюционная лингвистика // Отв. редактор В. А. Лившиц. СПб.: Издательство Политехнического университета, 2008. 397 с. ISBN В книге собраны опубликованные в разные годы статьи автора по африканскому языкознанию, которые являются...»

«Министерство сельского хозяйства Российской Федерации Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Мичуринский государственный аграрный университет А.Г. КУДРИН ФЕРМЕНТЫ КРОВИ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОДУКТИВНОСТИ МОЛОЧНОГО СКОТА Мичуринск - наукоград РФ 2006 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com УДК 636.2. 082.24 : 591.111.05 Печатается по решению редакционно-издательского ББК 46.0–3:28.672 совета Мичуринского...»

«Vinogradov_book.qxd 12.03.2008 22:02 Page 1 Одна из лучших книг по модернизации Китая в мировой синологии. Особенно привлекательно то обстоятельство, что автор рассматривает про цесс развития КНР в широком историческом и цивилизационном контексте В.Я. Портяков, доктор экономических наук, профессор, заместитель директора Института Дальнего Востока РАН Монография – первый опыт ответа на научный и интеллектуальный (а не политический) вызов краха коммунизма, чем принято считать пре кращение СССР...»

«Е.А. Урецкий Ресурсосберегающие технологии в водном хозяйстве промышленных предприятий 1 г. Брест ББК 38.761.2 В 62 УДК.628.3(075.5). Р е ц е н з е н т ы:. Директор ЦИИКИВР д.т.н. М.Ю. Калинин., Директор РУП Брестский центр научно-технической информации и инноваций Государственного комитета по науке и технологиям РБ Мартынюк В.Н Под редакцией Зам. директора по научной работе Полесского аграрно-экологического института НАН Беларуси д.г.н. Волчека А.А Ресурсосберегающие технологии в водном...»

«Российская академия естественных наук Ноосферная общественная академия наук Европейская академия естественных наук Петровская академия наук и искусств Академия гуманитарных наук _ Северо-Западный институт управления Российской академии народного хозяйства и государственного управления при Президенте РФ _ Смольный институт Российской академии образования В.И.Вернадский и ноосферная парадигма развития общества, науки, культуры, образования и экономики в XXI веке Под научной редакцией: Субетто...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН КОМИТЕТ НАУКИ ИНСТИТУТ ФИЛОСОФИИ И ПОЛИТОЛОГИИ КАЗАХСТАН В ГЛОБАЛЬНОМ МИРЕ: ВЫЗОВЫ И СОХРАНЕНИЕ ИДЕНТИЧНОСТИ Посвящается 20-летию независимости Республики Казахстан Алматы, 2011 1 УДК1/14(574) ББК 87.3 (5каз) К 14 К 14 Казахстан в глобальном мире: вызовы и сохранение идентичности. – Алматы: Институт философии и политологии КН МОН РК, 2011. – 422 с. ISBN – 978-601-7082-50-5 Коллективная монография обобщает результаты комплексного исследования...»







 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.