WWW.DISS.SELUK.RU

Ѕ≈—ѕЋј“Ќјя ЁЋ≈ “–ќЌЌјя Ѕ»ЅЋ»ќ“≈ ј
(јвторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 9 |

Ђ ќЋЋ≈ “»¬Ќјя ћќЌќ√–ј‘»я »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌџ≈ “≈’ЌќЋќ√»» ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я „≈Ћќ¬≈„≈— »ћ» –≈—”–—јћ» ћосква, 2012 1 ”ƒ  65.014 ЅЅ  65.290-2 » 665 »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌџ≈ “≈’ЌќЋќ√»» ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я „≈Ћќ¬≈„≈— »ћ» –≈—”–—јћ»: ...ї

-- [ —траница 2 ] --

—м.:  ристенсен  лейтон ћ., –ейнор ћайкл ≈. –ешение проблем инновации в бизнесе:  ак создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. Ц ћ.: јльпина Ѕизнес Ѕукс, 2004; ‘остер –.,  аплан —. —озидательное разрушение. Ц ћ.: јльпина Ѕизнес Ѕукс, 2005.

—колково и началась разработка программ инновационного развити€ государственных компаний. ќднако, не удалось повысить инновационную активность и эффективность работы компаний, создать конкурентную среду, стимулирующую инновации, а также повысить эффективность расходов на Ќ»ќ –. ќдним из преп€тствий на пути инновационного развити€ –оссии €вл€ютс€ низкие инновационна€ активность и восприимчивость к инноваци€м, низкие расходы на Ќ»ќ – и заимствование готовых технологий в российских компани€х.

—тратеги€ инновационного развити€ –оссии на период до 2020 года предусматривает наращивание человеческого потенциала инноваций; кратное увеличение инновационной активности бизнеса, повышение инновационности государства и создание инновационного климата; создание динамичного и эффективного сектора исследований и разработок, коммерциализаци€ результатов »и–; повышение открытости национальной инновационной системы и экономики, ее интеграци€ в общемировую систему (таб. 1.1). ѕринципы реализации стратегии инновационного развити€ –‘: государство в основном восполн€ет Ђпровалы рынкаї; приоритеты технологического развити€ определ€ютс€ совместно с бизнесом и наукой;

распределение бюджетных средств и оценка достигнутых результатов максимально прозрачны; эффективность оцениваетс€ исход€ из международных стандартов; конкуренци€ в секторе генерации знаний (6). ƒол€ предпри€тий, осуществл€ющих технологические инновации, 10,4% (2009) 40Ц50% от общего числа предпри€тий ƒол€ –оссии на мировых рынках высокотехнологичных товаров и не менее 5-10% ”дельный вес экспорта российских высокотехнологичных товаров в 0,35% (2008) 2% общемировом объеме ¬алова€ добавленна€ стоимость инновационного сектора в ¬¬ѕ 11,8% (2009) 17Ц20% ”дельный вес инновационной продукции в общем объеме промыш- 12,4% (2009) 25Ц35% ленной продукции ¬нутренние затраты на исследовани€ и разработки (%¬¬ѕ) 1,24% (2009) 2,5Ц3% ƒол€ российских исследователей в общемировом числе публикаций 2,48% (2008) 5% в научных журналах “аким образом, актуальность управление инноваци€ми дл€ российских компаний еще более повышаетс€ и становитс€ приоритетной задачей.

»сследованию проблем управлени€ инноваци€ми посв€щены труды многих отечественных и зарубежных авторов. “ак, ¬.ѕ. √оршенин классифицировал компании на п€ть классов в зависимости от чувствительности к инноваци€м: 1 класс абсолютно чувствительные (практически люба€ инноваци€ может быть создана и использована), 2 Ц высоко чувствительные (имеют специальные организационные решени€ дл€ создани€ и использовани€ инноваций, непрерывно и эффективно совершенствуют систему управлени€ инноваци€ми), 3 класс Ц чувствительные (способны самосто€тельно искать и выбирать инновации и новаторов, но не имеют непрерывно работающей системы управлени€ инноваци€ми), 4 класс Ц низћатериалы ћинэкономразвити€ –‘ Ђ»нновационна€ –осси€ї, —тратеги€ инновационного развити€ –оссийской ‘едерации на период до 2020 года.

ко чувствительные (испытывают трудности по множеству факторов управлени€ инноваци€ми, отбор инноваций носит вынужденный характер), 5 класс Ц абсолютно нечувствительные к инноваци€м (не могут создать адекватный внешним услови€м инновации и осуществл€ть использование инновационного потенциала без реорганизации) (2, стр. 170). Ѕ. ярузельски и ƒж. Ћор в рамках исследовани€ ЂBooz&Companyї вы€вили три инновационные стратегии, к которым прибегаю компании, в зависимости от резкости изменений и роли потребител€ в определении потребностей будущего продукта: Ђискатели потребностейї, Ђисследователи рынкаї и Ђдвигатели технологийї (23).2 Ђ»скатели потребностейї не бо€тс€ революционных изменений, активно вовлекают клиентов в инновационный процесс;

вы€вл€ют невысказанные потребности и работают с ними, что позвол€ет им быть первыми на рынке с новым продуктом или услугой. Ђ»сследователи рынковї внимательно изучают клиентов и конкурентов, предпочитают пошаговый подход к внедрению инноваций в свои продукты и услуги; они склонны приобретать лицензии на инновационные продукты и €вл€ютс€ быстрыми имитаторами. Ђƒвигатели технологийї используют как революционные, так и пошаговые подходы к инноваци€м в области технологий, они делают ставку на стабильные инвестиции в Ќ»ќ – с целью вы€влени€ и удовлетворени€ невысказанных потребностей клиентов.

¬.ѕ. √оршенин отличает наступательные стратегии, ориентированные на лидерство на рынке, и зависимые стратегии, которые обеспечивают удержание доли рынка. —тратеги€ определ€ет требовани€ к модели управлени€: атакующей, обучающее Ц развивающей, административно-согласующей (2, стр. 160Ц161). Ѕ. Ѕрюсс и ƒ. Ѕерчелл выделили шесть элементов управлени€ инноваци€ми, примен€емых на практике компани€ми, которые успешно внедр€ют инновации: планирование, решени€, процесс, платформа, сотрудники и результативность (1, стр. 20Ц23).4 ѕланирование св€зано с выбором стратегии, анализа ситуации и учета действующих факторов, определение содержани€ и направленности инноваций. –ешени€ включают поиск и развитие инновационных идей, их классификаци€ по приоритетам и организаци€ внедрени€, а также создание и развитие системы управлени€ знани€ми, коммуникации с сотрудниками. ѕроцесс предполагает управление инновацией от момента рождени€ идеи до ее полной реализации. ѕлатформа Ц это современное программное обеспечение, информационные технологии, которые позвол€ют отслеживать все стадии инновационного процесса и оценивать отдачу от инноваций после завершени€ их внедрени€. ”спех инноваций неразрывно св€зан с поведением заинтересованных лиц, привлечением креативных сотрудников, стимулированием их инновационной де€тельности и развити€ их компетенций. –езультативность инновационной де€тельности Ц ключевой фактор успеха; управление инноваци€м предполагает разработку индикаторов процесса, регул€рном обсуждении и согласовании действий и промежуточных результатов со всеми участниками процесса.





”правл€ть можно лишь тем, что измер€етс€. »нновационна€ де€тельность имеет свои особенности в измерении и оценки. Ўтанский ¬. » ∆емчугова ћ. выделили три ключевых компонента оценки инновационного потенциала компании: профессиональный состав, интеллектуальный уровень человеческих ресурсов и уровень менеджмента (11).5  ирь€ков ј. и ћаксимов ¬.классифицировали показатели инновационной де€тельности на интенсивность инновационной де€тельности (общие затраты на исследовани€ и разработки в процентах по отношению к обороту), дол€ инноваций (оборот от инновационных проектов и продуктов по отношению к обороту), врем€ возникновени€ инновационного продукта (затраты времени на ¬.ѕ. √оршенин ”правление инновационным потенциалом персонала корпораций. „ел€бинск: »здательство ё”р√”, 2006. Ц —. 170.

—м.:www.haygroup.com ¬.ѕ. √оршенин ”правление инновационным потенциалом персонала корпораций. „ел€бинск: »здательство ё”р√”, 2006. Ц —.160Ц161.

Ѕрюс Ё,, Ѕерчелл ƒ. »нновации. —екреты успеха. Ц ћ.: ƒело и сервис, 2010. Ц —. 20Ц23.

Ўтанский ¬., ∆емчугова ћ. ”правление потенциалом металлургических холдингов // ¬опросы управлени€, 2005, є 8.

от по€влени€ идеи до внедрени€ продукта на рынок), врем€ безубыточности (затраты времени, в течение которого доход превышает предварительно сделанные инвестиции), и другие (возрастна€ структура инновационных проектов, отношение затрат на исследовани€ к затратам на разработки и пр.) (4).

»ЌЌќ¬ј÷»» » ќ—ќЅ≈ЌЌќ—“» ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я „≈Ћќ¬≈„≈— »ћ» –≈—”–—јћ»

Ќачина€ с 80-х годов ’’ века, исследователи констатируют тот факт, что традиционные подходы к управлению человеческими ресурсами не способствуют инноваци€м (13, 15). ќпыт наиболее успешных в области инноваций €понский, американских и европейских компани€ убеждает в том, что человеческие ресурсы €вл€ютс€ ключевым активом инноваций.

¬.¬. —инов обратил внимание на тот факт, что инновационное управление человеческими ресурсами направлено на совершенствование системы управлени€ с целью развити€ творческого, инновационного потенциала и стимулировани€ инновационного поведени€ персонала (9).3 ¬ компании будут эффективно внедр€тьс€ инновации только при создании и поддержании соответствующей атмосферы, способствующей творчеству, сотрудничеству и развитии.

”льрих и Ћейк отметили, что система управлени€ человеческими ресурсами может быть источником организационных способностей, позвол€ющих компании обучатьс€ и реализовывать новые возможности (22).4 ѕрахалад и ’эмел также утверждают, что долгосрочное конкурентное преимущество формируетс€ на основе ключевых компетенций компании, превосход€щих компетенции других игроков на рынке, а также за счет более быстрой обучаемости и более эффективному применению полученных знаний (19).5 √апта и —ингхел выделили четыре основных элемента стратегии управлени€ человеческими ресурсами, вли€ющие на инновационную активность компаний: планирование человеческих ресурсов, направленное на создание эффективных команд; оценка де€тельности, соедин€юща€ индивидуальную и командную эффективность и базирующа€с€ на выделении задач, заслуживающих вознаграждение; системы стимулировани€, ориентированные на достижении инновационных целей; планирование карьеры, ув€зывающее перспективы продвижени€ с прохождением программ обучени€ и тренинга (14).6 Ќа инновационный потенциал компании вли€ют такие технологии управлени€ человеческими ресурсами, как организаци€ рабочих команд, обеспечивающих разнообразие профессиональных навыков и возможность обмена опытом. —айнгхэй и Ѕечтера вы€вили особенности стратегий управлени€ человеческими ресурсами, вли€ющих на уровень инновационной активности различных организаций (21).7  лючевыми факторами инноваци€ служат лидерство, организационные структура и культура, практики управлени€ людьми. ѕри этом наиболее эффективными практикам управлени€ человеческими ресурсами относ€тс€ поощрение найма творческих сотрудников, внедрение широкого круга об€занно ирь€ков ј.√., ћаксимов ¬.ј. ќсновы инновационного предпринимательства. –остов-на-ƒону: ‘еникс, 2002.

—м., например: Frechette H. & E. Wertheim,1985Performance Appraisal, New York: American Management Association, 56 p.; Gomez-Mejia, L. R. & Welbourne, T. M. (1988). The role of compensation in the human resource strategies of high technology firms. In D. F. Ray (Ed.) Southern Management Association Proceedings, 58-60;

Kleingartner A. & Anderson C., (1988) Human resource management in high technology firms, Journal of Organizational Behavior, V. 9, 3, pp. 289Ц291.

—инов ¬.¬. „еловеческие ресурсы инновационной де€тельности //  реативна€ экономика Ц 2007 Ц є 5 Ц —. 58Ц65.

Ulrich D., Lake D. Organizational Capability: Competing from the inside out. Ц John Wiley New York, 1990.

Prahalad C.K., Hamel G. The core competencies of the organization|| Harvard Business Review, May-June, 1990, pp. 79093.

Gupta, A. K. & Singhal, A. УManaging Human Resources for Innovation аnd Creativity,Ф Research-Technology Management, 36, 1993, pp. 41Ц48.

Siengthai Sununta & Bechter Clemens "Strategic Human Resource Management And Firm Innovation" in Research and Practice in Human Resource Management, 2001,Vol. 9, Issue 1, pp. 35Ц57.

стей в противовес жесткому разграничению полномочий, непрерывное обучение и возможности карьерного роста внутри компании, системы вознаграждени€, ориентированные на результат, организаци€ эффективного командного взаимодействи€.

—истемы вознаграждени€ инновационной активности человеческих ресурсов опираютс€ на теорию Z ”иль€ма ќучи, а не теории поведени€ человека X и Y ћак √регора (20). ƒл€ успеха инноваций и развити€ инновационного потенциала человеческих ресурсов необходимо обеспечить тесную св€зь между подсистемами оценки, управлени€ карьерой и вознаграждением человеческих ресурсов (16).2 ƒальнейшие исследовани€ показали, что особенности обучени€, оценки и продвижени€ соответствует различным типам инновационной активности (17). ¬ажным условием инноваций €вл€етс€ лидерска€ роль руководства. Ё.–от заметил:

Ђ–уководители должны на личном примере демонстрировать образ мышлени€ и поведенческую модель, которых они хот€т добитьс€ от своих сотрудников. —отрудникам необходимо получить от руководства разрешение на отказ от тех правил, которые действовали в прошломї (7, стр.43). »так, ключ к успеху инноваций лежит в системе управлени€ человеческими ресурсами. ѕрименение определенных технологий ив практике управлени€ формирует инновационную компанию. ¬ общем виде можно выделить существенные отличи€ в управлении человеческими ресурсами традиционной компании и инновационной компании (таб.1.2).

—равнение ”„– традиционной и инновационной компании ѕерсонал Ц легко замен€емый элемент де€тель- ѕерсонал Ц наиболее ценный ресурс компании, ности, он Ц затратна€ стать€ долгосрочные инвестиции в него окупаютс€ –уководители высшего звена изолированы от ƒоступность руководителей высшего звена дл€ персонала, преграды взаимодействую персонала, топы вовлечены во взаимодействие  онцентраци€ власти, управление посредством ƒелегирование полномочий, вовлечение персоприказов, распор€жений, инструкций нала в процесс целеполагани€, свобода выбора ”правление исполнением, жесткий контроль ”правление ожидани€ми, управление по цел€м и ‘окус менеджмента на вы€вление ошибок и ‘окус менеджмента на развитие компетенций и ‘ункциональные подразделени€ изолированы ‘ункциональные подразделени€ сотрудничают  оммуникаци€ и информаци€ ЂсверхуЦвнизї,  оммуникаци€ и информаци€ открыта€, по верносит закрытый характер тикали и горизонтали Ouchi W. "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge", 1981.

—м.: Jiminez-Jiminez &Sanz-Valle (2005) Innovation and HRM fit: an empirical study. International Journal of Manpower. V. 26, 4, pp. 364Ц381.

—м., например: Jrgensen F., Becker K., Matthews J. Human Resource Management and Innovation: What are Knowledge- Intensive Firms Doing?, 2008.

–от Ё. »нновации Ц путь к повышению эффективности. ¬естник McKinsey, 2010, є 21, с. 43.

Ќезначительные бюджеты на развитие персона- «начительные бюджеты на развитие персонала и ‘рагментарное обучение и развитие персонала Ќепрерывное обучение и развитие персонала

ќ—ќЅ≈ЌЌќ—“» ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я »ЌЌќ¬ј÷»яћ» ¬ –ќ——»…— »’  ќћѕјЌ»я’

¬ 2011 году центром социальных и психологических исследований ¬ЎћЅ –јЌ’и√— при ѕрезиденте –‘ при поддержке консалтинговой компании ATG-CNT и ¬ысшей школы менеджмента —ѕб√” проведено исследование инновационных ценностей российских руководителей. ¬ он-лайн анкетировании прин€ло участие 118 респондентов, представл€ющих компании из 8 федеральных округов –оссийской ‘едерации. —труктура выборки респондентов такова: 48% менеджеры высшего звена управлени€; 34% Ц менеджеры среднего звена управлени€; 3% Ц менеджеры низшего звена управлени€; 14% специалисты и служащие.

ƒанна€ структура позвол€ет заключить, что респонденты обладают достаточными компетенци€ми дл€ оценки систем управлени€ инноваци€ми (12). »сследование показало, что большинство руководителей понимают важность и необходимость инноваций, прежде всего в сфере управлени€, управленческих инноваций (66% респондентов), 53% респондентов отметили необходимость маркетинговых инноваций, 42% Ц технологических и 36% Ц инноваций в сфере продукции своих компаний.

ƒанное исследование позволило вы€вить проблемы в системе управлени€, которые преп€тствуют внедрению инноваций в компани€х. »сследование вы€вило различи€ компаний в успешности проведени€ инноваций. ¬ тех компани€х, руководство которых удел€ет внимание инноваци€м, успешно реализованы инновационные проекты (33%), увеличилось число новаторов и высококвалифицированных сотрудников (23%) и число рационализаторских предложений (21%), улучшилс€ инновационный климат (23%), созданы новые высокотехнологичные рабочие места (13%). ¬ компани€х, в которых пока отсутствует системный подход к управлению инноваци€ми, уменьшилось число новаторов и высококвалифицированных сотрудников (12%), ухудшилс€ инновационный климат (10%), свернута инновационна€ активность и закрыты инновационные проекты (5%). Ќе внушает оптимизма также тот факт, что 22% респондентов затруднились с оценкой изменений в инновационной активности своих компаний за последние годы.

»сследование показало, что в большинстве компаний организаци€ инновационной активности персонала не соответствует требовани€м инновационного развити€ и лучшим практикам управлени€ инноваци€ми. ќтносительно неплохо дело обстоит с проведением конкурсов идей (есть в 25% компаний), профессиональных конференций и других меропри€тий по обмену опытом (есть в 40% компаний). ќднако, этих меропри€тий €вно недостаточно дл€ успеха инновационного развити€ в экономике знаний. “ак, корпоративные инкубаторы или центры инноваций есть только у 8% компаний-респондентов, венчурные дочерние предпри€ти€ у 3%, сетевые виртуальные группы новаторов действуют только в 5%, престижные корпоративные сообщества новаторов Ц в 3% компаний. —реди опрошенных компаний технические советы работают в 23%, подразделени€ Ќ»ќ – Ц в 12%, действует система управлени€ знани€ми или корпоративный портал знаний только в 25%, центры компетенций Ц в 16%.

—огласно результатам исследовани€, дл€ многих компаний характерно невнимание к такому важному элементу системы управлени€ инноваци€ми, как организаци€ тестировани€ и экспериментальной проверки инновационных идей и предложений. “ак, только 14% респондентов выполн€ют эту работу. ќчевидно, причина такого упущени€ кроетс€ в особенност€х планировани€ и бюджетировани€, при котором не выдел€ютс€ средства дл€ данной де€ѕодробнее см.: яхонтова ≈.—. ќтчет Ђ»нновационные ценности руководителей в экономике знаний. –езультаты исследовани€ї. www.gsib.ru тельности. ќднако без тестировани€ и экспериментировани€ процесс инноваций нарушаетс€ со всеми вытекающими последстви€ми.

—уд€ по результатам исследовани€, цели инновационного развити€ в большинстве компаний не зафиксированы в показател€х эффективности (KPIs) подразделений (показатели инновационности есть в составе  ѕЁ только в 14% компаний). »нновационность €вл€етс€ составным элементом корпоративной модели компетенций, по которой оценивают руководителей и специалистов, только в 14% компаний. » оп€ть значительна€ часть респондентов затруднилась с оценкой форм, в которых организована инновационна€ активность персонала (25%).

Ќаиболее существенными проблемами управлени€ инноваци€ми по данным исследовани€ €вл€ютс€: загруженность рутиной, психологическа€ усталость или профессиональное выгорание, бюрократизм, разочарование в работе руководства, равнодушие и скептицизм коллег и руководства, отсутствие финансовых стимулов и материально-технической поддержки, непонимание перспектив и нежелание думать о будущем (рис. 1.1).

–ис. 1.1. ѕроблемы, преп€тствующие участию персонала в инновационной де€тельности »сследование показало, что в меньшей степени, чем другие проблемы, инноваци€м мешает такой феномен, как организационные страхи: страх потер€ть авторство на идею (15%), страх совершить ошибку (10%), страх утечки идей и технологий к конкурентам (7%), страх неопределенности (6%), и страх выделитьс€ из массы и вызвать неудовольствие руководства (3%).

Ѕольшое количество респондентов столкнулось с такими банальными проблемами, как дефицит необходимых компетенций (36%), отсутствие инновационных идей (24%), отсутствие привычки и навыков изучени€ научных работ (19%).

»сследование вы€вило основные источники инновационной информации, наиболее широко используемые участниками опроса. –еспонденты получают информацию о научных и практических достижени€х в своей области де€тельности из »нтернета (87%), от коллег (51%), из специализированных —ћ» (51%), на отечественных (34%) и международных научно-практических конференци€х (32%), из монографий (13%).

«а последнее врем€ респонденты прин€ли участие в таких видах обмена знани€ми как самосто€тельное изучение информации (69%), обучение (62%), участие в конференци€х (52%), обратна€ св€зь от коллег (49%), мозговой штурм и стратегические сессии (39%), другие формы обмена опытом (34%), коучинг (19%) и стажировки (17%). ¬ ротаци€х прин€ло участие только 5% опрошенных.

ѕонима€ важность инноваций и успешного проведени€ организационных изменений в экономике знаний, руководство компаний удел€ет определенное внимание обучению и развитию персонала. ¬ последние полгода руководство компаний организовало дл€ своего персонала обучение (62%), различные формы обмена опытом (47%), обратную св€зь (47%), групповое обсуждение проблем (38%), вовлекло в наставничество и коучинг (35%), конференции (312%), обеспечило консультации с экспертами (25%), стажировки (15%) и ротации (12%).

ѕриведенные данные показывают, что, несмотр€ на сравнительно широкую вовлеченность персонала в разные формы обучени€ и обмена знани€ми, компании не получают ожидаемого уровн€ эффективности в разработке и внедрении инноваций. ћожно предположить, что это св€зано с недостатками в разработке и использовании таких инструментов управлени€ персоналом, которые бы отвечали инновационным целевым установкам и стратеги€м инновационной активности компаний.

ѕо мнению опрошенных, дл€ ускорени€ инноваций респонденты нуждаютс€ в таких формах поддержки своей инновационной активности, как материально-техническа€ помощь в реализации, финансовые стимулы, выделение команды исполнителей, обучение, информирование, экспертиза, моральна€ поддержка, более масштабное вовлечение в обмен опытом, доверие, организаци€ эксперимента и тестирование идей, признание таланта (рис. 1.2).

–ис. 1.2. ѕредпочитаемые работниками способы поддержки инновационной активности ћощным фактором, определ€ющих особенности компании и ее положени€ на рынке, служит идеологи€, котора€ находит воплощение в видении, миссии, декларируемых ценност€х компании и принципах управлени€ персоналом.  орпоративна€ идеологи€ может определ€ть инновационное развитие компании и зар€жать инновационной активностью персонал, или, наоборот, преп€тствовать про€влению инновационной активности и успеху в проведении инноваций.

 орпоративна€ идеологи€ €вл€етс€ инструментом достижени€ стратегии компании, поэтому от нее ожидаетс€ продуманность, системна€ св€зь с бизнес-цел€ми и приоритетами компании.  орпоративна€ идеологи€, как правило, раскрываетс€ в таких корпоративных документах, которые описывают стратегию управлени€ персоналом, политику управлени€ персоналом, кодекс делового поведени€, стандарт управлени€ культурой и пр. ќднако исследование показало, что у половины исследованных компаний эти важные документы отсутствуют (рис. 1.3). ¬ р€де компаний есть разработанные политика управлени€ персоналом, корпоративный кодекс делового поведени€, стратеги€ управлени€ персоналом и корпоративный стандарт управлени€ культурой.

–ис. 1.3. —пособы формализации положений корпоративной идеологии ƒанное исследование показало, что корпоративна€ идеологи€ в большинстве компаний не в полной мере способствует инновационному развитию. “ак, корпоративные ценности полностью соответствуют стратегии компании в экономике знаний только у 25% респондентов и частично у 54%.

ѕринципы управлени€ персоналом в большинстве компаний также не способствуют инновационному развитию. Ёффективное внедрение инноваций предполагает активное вовлечение в инновационные процессы широких категорий персонала. ќднако исследование показало неравномерную картину вовлеченности разных категорий респондентов в инновационные процессы Ц так, в инноваци€х участвуют топ-менеджеры (74%), менеджеры среднего звена (53%), специалисты (35%), менеджеры низшего звена (21%) и высококвалифицированные рабочие (17%). 9% респондентов указали, что в инноваци€х не участвует никто, 4% затруднились с ответом. » это в ситуации, когда 24% опрошенных отметили, что столкнулись с проблемой дефицита инновационных идей.

ќдним из принципов управлени€ в контексте целей инновационного развити€ должно быть стимулирование инноваций и поддержка новаторов. ƒл€ быстрого и успешного инновационного развити€ необходим высокий престиж новаторства и наличие большого числа привилегий дл€ новаторов. “ем не менее, исследование показало, что максимум, на что могут рассчитывать новаторы и творческие сотрудники, это совет (47%), информационную поддержку (43%), моральную поддержку (41%), экспертизу своей идеи или рационализаторского предложени€ (38%), материально-техническую помощь (37%), финансирование (31%).

Ќа доверие могут рассчитывать только 27%, а на признание таланта всего 21% сотрудников.

–езультаты исследовани€ вы€вили, что поддержка и поощрение новаторов в компани€х носит преимущественно нематериальный характер и в очень малой степени реализуетс€ через материально-техническое или финансовое обеспечение. “ак, признание таланта и заслуг новаторов в компани€х находит выражение в повышении неформального статуса новатора (51%), дополнительных бонусах (43%), профессиональном росте (49%), корпоративных наградах (20%), информировании о заслугах в корпоративных —ћ» (22%) и особом внимании руководства в виде поздравлений и подарков (20%).   сожалению, только незначительное количество новаторов могут рассчитывать на особые услови€ работы (18%), приоритетность в финансировании проектов (14%), дополнительное финансирование стажировок, участие в конференци€х и обучении (20%), ротации (7%), оплату специализированной литературы и обеспечение доступа к современным источникам информации (19%), помощь в получении грантов и патентов (4%).

»сследование также вы€вило, что признание заслуг новаторов может выражатьс€ в таких демотивирующих формах, как дополнительные задани€, выход€щие за рамки должностных об€занностей (31%), повышение требований к качеству и количеству выполн€емых работ (16%).

“аким образом, можно заключить, что в большинстве компаний отсутствуют важные элементы системы управлени€ инноваци€ми, что создает дополнительные преграды инновационной активности персонала и инновационным проектам руководства. ¬недрение инновационных технологий управлени€ человеческими ресурсами позволит более успешно реализовывать инновационные проекты и достигать целей инновационного развити€.

ѕоддержка инноваци€м со стороны системы управлени€ человеческими ресурсами предполагает совокупность взаимосв€занных элементов:

ѕрин€тие идеологии инноваций: культивирование инновационности, развити€, обмена знани€ми и ориентации на клиента; создание системы ”„– на принципах поддержки новаторов, сотрудничества, вовлечени€ и непрерывного обучени€.

—оздание инновационного климата и развитие лидеров инноваций; культивирование героев-новаторов.

—овершенствование управлени€ эффективностью труда, прив€зка вознаграждени€ персонала к результатам инновационной де€тельности; масштабна€ и последовательна€ мотиваци€ персонала к инноваци€м. ѕрактика лучших инновационных компаний убеждает, что наиболее эффективными стимулами дл€ новаторов €вл€ютс€ признание заслуг, качественна€ информационна€ поддержка, услови€ дл€ тестировани€ идей, профессиональна€ экспертиза и возможность работы в командах.

—овершенствование системы управлени€ человеческими ресурсами на основе компетентностного подхода (управление по компетенци€м). ќриентаци€ оценки персонала на инновации, вы€вление и развитие инновационного потенциала сотрудников.

–азвитие методов обмена знани€ми внутри и за пределами компании; создани€ системы непрерывного обучени€ персонала.

—писок литературы 1. Ѕрюс Ё., Ѕерчелл ƒ. »нновации. —екреты успеха. Ц ћ.: ƒело и сервис, 2010.

2. √оршенин ¬.ѕ. ”правление инновационным потенциалом персонала корпораций. „ел€бинск: »здательство ё”р√”, 2006.

3. »сследование Ѕостонской консалтинговой группы (BCG) УInnovation 2010Ф // www.bcg.com 4.  ирь€ков ј.√., ћаксимов ¬.ј. ќсновы инновационного предпринимательства. –остовна-ƒону: ‘еникс, 2002.

5.  ристенсен  лейтон ћ., –ейнор ћайкл ≈. –ешение проблем инновации в бизнесе:  ак создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. Ц ћ.: јльпина Ѕизнес Ѕукс, 2004.

6. ћатериалы ћинэкономразвити€ –‘ Ђ»нновационна€ –осси€ї. —тратеги€ инновационного развити€ –оссийской ‘едерации на период до 2020 года.

–от Ё. »нновации Ц путь к повышению эффективности. ¬естник McKinsey., 2010, є 21.

–уководство ќсло. –екомендации по сбору и анализу данных по инноваци€м. “ретье издание. —овместна€ публикаци€ ќЁ—– и ≈вростата. Ц ћ., 2006.

—инов ¬.¬. „еловеческие ресурсы инновационной де€тельности //  реативна€ экономика ‘остер –.,  аплан —. —озидательное разрушение. Ц ћ.: јльпина Ѕизнес Ѕукс, 2005.

10.

Ўтанский ¬., ∆емчугова ћ. ”правление потенциалом металлургических холдингов // 11.

¬опросы управлени€, 2005, є 8.

яхонтова ≈.—. ќтчет Ђ»нновационные ценности руководителей в экономике знаний. –езультаты исследовани€ї. www.gsib.ru 13. Gomez-Mejia, L. R. & Welbourne, T. M. The role of compensation in the human resource strategies of high technology firms. In D. F. Ray (Ed.) Southern Management Association Proceedings, 1988, 58Ц60.

Gupta, A. K. & Singhal, A. УManaging Human Resources for Innovation аnd Creativity,Ф Research-Technology Management, 36, 1993, pp. 41Ц48.

15. Frechette H. & E. Wertheim. Performance Appraisal, New York: American Management Association, 1985.

16. Jiminez-Jiminez &Sanz-Valle. Innovation and HRM fit: an empirical study. International Journal of Manpower.2005, V. 26, 4, pp. 364Ц381.

Jrgensen F., Becker K., Matthews J. Human Resource Management and Innovation: What are 17.

Knowledge- Intensive Firms Doing,, 2008.

18. Kleingartner A. & Anderson C. Human resource management in high technology firms, Journal of Organizational Behavior, 1988, V. 9, 3, pp. 289Ц291.

19. Prahalad C.K., Hamel G. The core competencies of the organization|| Harvard Business Review, May-June, 1990, pp.79093.

Ouchi W. ЂTheory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challengeї 20.

Siengthai Sununta & Bechter Clemens ЂStrategic Human Resource Management And Firm Innovationї in Research and Practice in Human Resource Management, 2001,Vol. 9, Issue 1, Ulrich D., Lake D. Organizational Capability: Competing from the inside out. Ц John Wiley, 22.

23. www.haygroup.com

—ќ÷»јЋ№Ќџ≈ —≈“»,  ј  »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌџ… »Ќ—“–”ћ≈Ќ“

”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ

—оциальные сети, феноменально развивающиес€ на рубеже 20Ц21 веков, сегодн€ зан€ли прочное место в мировоспри€тии человека, что в свою очередь привело к по€влению новых моделей поведени€ общества и новых стратегий управлени€ персоналом. ¬сего за несколько лет социальные сети прошли эволюционный путь от простого архива информации и канала ее распространени€ до инструментов рекрутинга, формировани€ корпоративной культуры, обучени€ сотрудников и воздействи€ на бизнес процессы.

Ќесмотр€ на очевидные преимущества использовани€ социальных сетей, таких как экономи€ затрат, вирусный механизм охвата аудитории, дискуссии об эффективном использовании социальных сетей в управлении персоналом продолжаютс€. ”правл€ющий директор международной консалтинговой компании Robert Half, специализирующейс€ в области подбора персонала, ‘. Ўеридан отметил, что бурное развитие социальных медиа и их феноменальна€ попул€рность сформировали уверенность организаций в том, что использование социальных сетей €вл€етс€ мощным инструментом в области управлени€ персоналом, однако практика их использовани€ не всегда свидетельствует об их эффективности [1].

ѕо данным исследовани€ динамики развити€ социальных сетей, проводимом в году компанией comScore, котора€ €вл€етс€ мировым лидером в сфере статистических измерений цифрового мира, в марте 2007 года зарегистрированных пользователей социальных сетей насчитывалось всего 500 миллионов, а в 2011 году этот показатель вырос до уровн€ 1, миллиарда. —оциальными сет€ми пользуютс€ 82% от всех »нтернет пользователей в мире, в –оссии этот показатель составл€ет 88%. ¬опреки расхожему мнению, социальными сет€ми пользуютс€ не только люди молодого возраста, по данным проведенного исследовани€ наибольший прирост аудитории в период с 2010 по 2011 год произошел среди пользователей старшей возрастной категории (более 55 лет) и составил 9,4% [2]. ”читыва€ масштаб роста социальных сетей, сегодн€ вопрос о целесообразности их использовани€ перед подавл€ющим большинством современных компаний уже не стоит. ќднако, использование социальных медиа не должно слепо следовать современным трендам, а должно базироватьс€ на понимании эффективных механизмов их применени€. »менно в этом случае работа в социальных сет€х станет дл€ организаций инновационным инструментом, позвол€ющим достичь качественных изменений в управлении персоналом организации.

‘ќ–ћ»–ќ¬јЌ»≈ HR Ѕ–≈Ќƒј ¬ —ќ÷»јЋ№Ќџ’ —≈“я’

HR бренд Ц это бренд компании в качестве работодател€, под которым, как правило, понимаетс€ взаимодействие компании с существующими и потенциальными работниками, направленное на формирование имиджа компании, как привлекательного места трудоустройства. явление это далеко не новое, многие крупные российские и зарубежные компании, осознава€ растущий уровень расходов на удержание и привлечение персонала, удел€ют большое внимание процессу формировани€ и поддержани€ HR бренда. √лавна€ цель при формировании HR бренда Ц продемонстрировать потенциальным и существующим сотрудникам экономические, социальные и психологические преимущества, которые компани€ предоставл€ет своему персоналу, а именно необходимо представить ценности компании, перечень возможностей, предоставл€емых компанией своим сотрудникам, ответственность, которую на себ€ берет компани€ в качестве работодател€ и т.п. —ильный HR бренд позвол€ет существенно снизить затраты на наем и удержание персонала.

—овременные организации дл€ продвижени€ своего HR бренда все чаще и чаще используют возможности социальных сетей.

—оциальна€ сеть Ц интерактивный многопользовательский веб-сайт, контент которого наполн€етс€ самими участниками сети. —айт представл€ет собой автоматизированную социальную среду, позвол€ющую общатьс€ группе пользователей, объединенных общим интересом. ¬ основе сайтов социальных сетей лежат потребности и интересы, объедин€ющие отдельных индивидуумов [3].

√овор€ о социальных сет€х, как инструменте продвижени€ HR-бренда, необходимо разграничивать 2 категории социальных сетей. ѕерва€ категори€ Ц это глобальные социальные сети, объедин€ющие людей различных стран и континентов, различных интересов, самыми €ркими примерами которой €вл€ютс€ такие сети как: Facebook, Twitter, LinkedIn, MySpace, Tagged, среди сетей, ориентированных на русско€зычный сегмент, выдел€ютс€ Ђќдноклассникиї и Ђ¬  онтактеї.  о второй категории относ€тс€ внутренние корпоративные сети.

ѕродвижение HR-бренда в глобальных социальных сет€х позвол€ет сформировать репутацию и позитивный образ организации у потенциальных сотрудников. ѕервый шаг, который предпринимают компании дл€ начала работы в этом направлении, Ц это создание профил€ (аккаунта, странички) компании в выбранных социальных сет€х.

ѕрофиль (страничка) компании в социальных сет€х об€зательно должен отображать следующие сведени€:

ќбщую информацию о компании;

 лючевые преимущества компании как работодател€;

ѕринципы, на которых построена система мотивации компании;

ќписание существующих вакансий;

 онтакты кадровой службы.

ƒополнительно профиль компании в социальной сети может содержать новости компании, примеры успешных историй карьерного роста, отзывы о компании со стороны средств массовой информации или ведущих специалистов в области де€тельности компании и другую информацию, отражающую основополагающие принципы кадровой политики и корпоративной культуры организации.

ѕо итогам опроса британских соискателей о том, какую информацию стрем€тс€ найти соискатели в сет€х, опубликованным в материалах 4-ой конференции ЂSocial Media in Recruitmentї в Ћондоне в 2012 году, основными требовани€ми, предъ€вл€емыми соискател€ми к профил€м работодателей в социальных сет€х €вл€ютс€ следующие:

быстро обновл€юща€с€ и актуальна€ информаци€ о ваканси€х в компании;

полна€ и проверенна€ информаци€ о компании (контакты, возможности и карьера, специфика и услови€ работы);

непосредственна€ и персонализированна€ информаци€ от сотрудников (истории успеха и карьеры, опыт работы, впечатлени€ и мнени€);

привлекательна€ информаци€ о внутренней жизни компании (корпоративные меропри€ти€, событи€, конкурсы);

возможность открытой дискуссии (возможность отправить информационный запрос и получить на него ответ);

визуальна€ информаци€ (фото- и видеоматериалы) [4].

ѕринима€ решение об открытии профил€ в социальной сети, компани€ должна понимать, что работа с этим инструментом должна осуществл€тьс€ ежедневно, страница компании должна посто€нно обновл€тьс€ и быть Ђживойї: ответы на вопросы, поступающие от внешних пользователей, должны размещатьс€ в кратчайшие сроки, размещенна€ информаци€ не должна быть устаревшей и т.д. Ћучше не иметь профиль в социальной сети, чем иметь безжизненный аккаунт, негативно вли€ющий на HR бренд. ѕоказател€ми эффективно работающего профил€ компании в социальной сети €вл€ютс€:

количество подписчиков / пользователей аккаунта;

посто€нное наличие дискуссий.

¬ажной элементом работы в социальных сет€х €вл€етс€ отслеживание негативных и отрицательных отзывов и сообщений, которые в определенный момент времени, несомненно, по€в€тс€ в силу субъективных причин или субъективного воспри€ти€ читателей. Ќегативные отзывы не должны игнорироватьс€, удал€тьс€ или оспариватьс€, наиболее эффективный подход Ц завести альтернативную дискуссию или внесение разъ€снений.

¬Ќ”“–≈ЌЌ»≈ —ќ÷»јЋ№Ќџ≈ —≈“»

ѕроцесс формировани€ позитивного имиджа компании, как потенциального работодател€, необходимо начинать с внутреннего HR брендинга, поскольку прежде чем компани€ станет привлекательной дл€ будущих сотрудников, она должна стать таковой дл€ уже работающего в компании персонала. «десь на помощь компании приходит такой инструмент, как внутренн€€ социальна€ сеть.

ѕравильно организованна€ работа во внутренней корпоративной сети Ц это не только информационный ресурс дл€ персонала компании, это инструмент формировани€ корпоративной культуры.

»спользование внутренней корпоративной сети позвол€ет решить следующие задачи:

оперативное информирование персонала (например, о введении новых стандартов, о нормативно-правовых требовани€х и изменени€х, о меропри€ти€х компании);

выстраивание каналов внутренней коммуникации;

организаци€ обратной св€зи с сотрудниками;

повышение ло€льности сотрудников за счет дополнительных возможностей сплочени€ коллектива, чувства сопричастности к общему делу;

организаци€ дополнительных возможностей дл€ обучени€ и адаптации персонала.

ƒл€ создани€ эффективно функционирующей внутренней социальной сети необходимо управл€ть мотивацией к ее посещению сотрудниками. ¬строенные интерактивные программы повышени€ квалификации, размещение актуальной и интересной дл€ сотрудников информации, личное вовлечение руководства, проведение конкурсов и опросов Ц наиболее эффективные механизмы привлечени€ сотрудников к регул€рному использованию ресурсов внутренней сети.

–≈ –”“»Ќ√ ¬ —ќ÷»јЋ№Ќџ’ —≈“я’

јнализиру€ опыт компаний, экспериментирующих с социальными медиа, можно заметить, что наибольшую активность на этом поприще про€вили рекрутеры. ћногочисленные опросы и исследовани€ свидетельствуют о том, что количество компаний, использующих социальные сети в организации найма персонала, ежегодно растет. “ак, в отчете компании Jobvite указываетс€, что 72 процента опрощенных западных рекрутеров будут в будущем инвестировать в социальные сети больше, и только 26 процентов опрошенных отдают предпочтение сайтам вакансий [5]. —ервис сети LinkedIn, котора€ стала первой крупной специализированной социальной сетью по поиску персонала, выделил следующие преимущества использовани€ социальных сетей дл€ рекрутеров:

возможность быстрого нахождени€ соискателей на вакантную должность;

профиль кандидатов в социальных сет€х позвол€ет почерпнуть много дополнительной информации о них;

развита€ социальна€ сеть сама привлекает интересных кандидатов;

дружественна€ атмосфера общени€ помогает построить доверительные отношени€ упрощаетс€ процесс сбора рекомендаций.

—оциальные медиа также помогли решить проблему в системе накоплени€ резюме.

Ѕаза данных резюме потенциальных сотрудников, собранна€ рекрутинговой службой, быстро устаревает, в то врем€ как профили в социальных сет€х посто€нно обновл€ютс€ самими пользовател€ми и представл€ют актуальные данные о текущем опыте, квалификации, доступности кандидата и его контактах.

–екрутеры обычно дел€т кандидатов на активных и пассивных. јктивные ищут работу проактивно. ѕассивные в данный момент времени трудоустроены, но в принципе открыты дл€ предложений. —айты социальных сетей €вл€ютс€ отличным инструментом дл€ поиска активных кандидатов, но они еще больше подход€т дл€ вы€влени€ кандидатов пассивных. ћногие из потенциальных работников в текущий момент не ищут работу, потому что их вполне устраивает нынешнее трудоустройство. ќни не размещают свои резюме на сайтах вакансий, но на Linkedln и Facebook они зарегистрированы. ѕочему? ќнлайновые социальные сети рассматриваютс€ ими как стратегические места дл€ построени€ долговременных, продолжительных отношений, создани€ сетей и поддержани€ контактов с интересными дл€ них людьми Ц а не как тактические места дл€ поиска конкретной работы в конкретное врем€ [6].

√овор€ о социальном рекрутинге или рекрутинге посредством социальных сетей, необходимо также акцентировать внимание на его Ђузких местахї.  омпании должны действовать в социальных сет€х продуманно, осторожно, тактично, поскольку любые негативные отзывы, согласно вирусному типу распространени€ информации в сети, могут нанести серьезный вред HR бренду фирмы и его репутации. ѕоэтому компании, желающие сделать процесс привлечени€ персонала более эффективным и экономически выгодным за счет преимуществ использовани€ социальных сетей, должны специально подготовить персонал, который будет понимать специфику работы социальных медиа.

¬џ¬ќƒџ

√лобальный феномен развити€ социальных сетей при эффективном использовании может стать инновационным механизмом работы в сфере управлени€ человеческими ресурсами.

—оциальные сети зан€ли место важного коммуникационного канала современного человека и общества.  омпании могут получить значительные конкурентные преимущества при грамотном и продуманном использовании инструментари€ социальных сетей.

—оциальные сети Ц это не просто коммуникационные каналы, это инструменты укреплени€ HR бренда, формировани€ корпоративной культуры, организации социального рекрутинга персонала.

—писок литературы 1. ѕортал HR специалистов УPersonneltodayФ.

http://www.personneltoday.com/articles/2012/03/20/58422/hr-directors-believe-social-mediais-ineffective-for-recruitment-survey-finds.html 2. »нформационный портал о маркетинге и коммуникаци€х в цифровой среде.

http://cossa.ru/articles/149/11382/ 3.  . ¬ертайм., я. ‘евик. ÷ифровой маркетинг. Ц ћ.: јльпина, ёрайт, 2010.

4. ћатериалы конференции ЂSocial Media in Recruitmentї, Ћондон, 2012.

http://www.socialmediainrecruitment.com/ 5. http://www.ere.net/ 6.  лара Ўих. Ёра Facebook.  ак использовать возможности социальных сетей дл€ развити€ вашего бизнеса. Ц ћ.: ћанн, »ванов и ‘ербер, 2010.

O÷≈Ќ ј ѕ–ќ÷≈——ј »—ѕќЋ№«ќ¬јЌ»я –јЅќ„≈√ќ ¬–≈ћ≈Ќ»

”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ„≈— »ћ ѕ≈–—ќЌјЋќћ ќ–√јЌ»«ј÷»»

¬  онцепции долгосрочного социально-экономического развити€ –оссийской ‘едерации на период до 2020 года были сформулированы задачи в области инновационного развити€: это, прежде всего превращение интеллекта, творческого потенциала человека в ведущий фактор экономического роста и национальной конкурентоспособности.

«адача развити€ инновационной экономики требует единого понимани€ того, что можно и нужно считать инновацией.

—огласно ведущему американскому специалисту ѕ. ƒрукеру, инноваци€ Ц это Ђособый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого используют изменени€ как шанс осуществить новый вид бизнеса или услугї [7, с. 39]. ќдной из стержневых концепций ѕ. ƒрукера €вл€етс€ концепци€ Ђпоследовательной инновационной де€тельностиї.

—уть ее состоит в целенаправленном и организованном поиске перемен, а также в последовательном анализе тех возможностей, которые несут эти перемены дл€ экономических и социальных нововведенийї [7, с. 62] ѕо формулировке отечественного исследовател€ ј. ».  абанова, инноваци€ представл€ет собой Ђпрогрессивное новшество, которое €вл€етс€ новым дл€ системы, ее принимающей и использующейї.

ѕо мнению ј. Ќ ƒынкина, инноваци€ Ц есть целевое изменение в функционировании предпри€ти€ как системы. Ёто может быть качественное или количественное изменение, которое касаетс€ той или иной сферы де€тельности предпри€ти€ [10, с. 118].

—огласно McKinsey, инноваци€ Ц это любое новое применение знаний, в результате которого создаетс€ устойчива€ добавленна€ стоимость. “о есть новые процессы, продукты или технологии, благодар€ которым повысилась производительность труда, по€вилс€ новый рыночный сегмент или доступ к дополнительным ресурсам, Ц все это и есть инновации. ¬ соответствии с этим определением инновации подраздел€ютс€ на управленческие и технологические. ”правленческие инновации создаютс€ легче и быстрее, они €вл€ютс€ не менее значимыми, чем технологические. ¬ представленном јссоциацией менеджеров –оссии Ќациональном докладе Ђќрганизационно-управленческие инновации: развитие экономики знанийї были приведены такие цифры: только за счет организационно-управленческих инноваций можно увеличить ¬¬ѕ –оссии на 50Ц80%.

ѕреподаватели Ћондонской школы бизнеса ƒжулиан Ѕиркиншоу и ћайкл ћолом изучили генезис важнейших управленческих инноваций XX века. Ќа первой стадии проекта были отобраны 175 главных управленческих инноваций 1900Ц2000 гг., что делало отбор самых значимых труднейшей задачей. ƒл€ формировани€ шорт-листа проекта были использованы следующие три критери€:

ѕеречеркивала ли инноваци€ усто€вшиес€ правила?

ѕредоставл€ла ли она конкурентное преимущество первой внедрившей ее компании (компани€м)?

Ќе устарела ли она сегодн€; примен€ют ли ее нынешние организации?

¬ двенадцать самых значимых управленческих новаций вошли научные методы управлени€, а именно анализ рабочего времени и трудовых движений.

—огласно ст. 91 “  –‘ рабочее врем€ Ц врем€, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распор€дка организации и услови€ми трудового договора должен исполн€ть трудовые об€занности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относ€тс€ к рабочему времени. –аботодатель об€зан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником.

¬рем€ Ц это особый необходимый, незаменимый, уникальный ресурс. ¬ процессе достижени€ цели врем€ €вл€етс€ самым дефицитным и скудным ресурсом. ѕ. ƒрукер в своей книге ЂЁффективное управлениеї отмечает, что Ђсрок, назначенный дл€ достижени€ определенных результатов, €вл€етс€ одним из решающих факторов при выборе соответствующих ресурсов. ”сили€, которые обещают достижение результатов в течение меньшего срока, веро€тнее всего, окажутс€ напрасной тратой не только времени, но и ресурсов, и денегї [8, с.206]. »ные ресурсы можно накапливать, приобретать, создавать, замен€ть и расходовать по усмотрению, например, в определенной мере человеческий труд можно заменить капиталом, использовать больше знаний, интенсифицировать применение интеллектуального капитала.

¬рем€ абсолютно незаменимо, не зависит от человека и примен€етс€ как данность. ќно, не будучи истраченным, тер€етс€ безвозвратно, поэтому требуетс€ особа€ ответственность в отношении к нему. ≈го нельз€ купить, зан€ть, добыть каким-либо способом.  аким бы высоким ни был спрос на врем€, его предложение не растет. ¬се организационные системы, преобразовыва€ входы в желаемые конечные состо€ни€ или цели, осуществл€ют эти процессы во времени, т.е. все работы выполн€ютс€ во времени и поглощают его. Ёффективное управление подразумевает об€зательный учет и рациональный подход к предполагаемому и фактическому расходу времени в процессе де€тельности любой организационной системы.

¬ одной из своих работ 1923 года с характерным названием Ђ¬рем€ї теоретик научной организации труда и руководитель ÷ентрального института труда. ј. . √астев пишет:

Ђѕроизводить учет времени Ц это и есть насто€ща€ установка на врем€. ”чет времени мы выдвигаем как первую и единственную задачу всех, кто серьезно ставит проблему времени, а не придает ей крикливо-обличительный характерї.

ѕостроение результативной системы организации рабочего времени можно сравнить с сооружением собственного дома. Ќаша задача состоит в том, чтобы при подготовке архитектурного проекта жила€ площадь существенно превышала нежилую.  аждый всегда стараетс€ сократить Ђбесполезные квадратыї до минимально возможных, чтобы исключить лишние затраты на содержание и отопление здани€. “ак и руководитель предъ€вл€ет требовани€ к своим работникам, чтобы оплачиваемое рабочее врем€ использовалось, во-первых Ц по назначению, во-вторых Ц с наилучшим результатом. » если в производственной сфере данна€ задача не представл€етс€ сложной (существуют нормы выработки в единицу времени на одного производственного работника), то перед руководител€ми непроизводственной сферы ставитс€ цель анализа временных затрат на выполнение операций и действий в рамках функционала специалиста.  акие инструменты есть у современного руководител€?

ћетоды, используемые дл€ изучени€ затрат рабочего времени управленческого персонала, дел€тс€ на две группы: опросы и наблюдени€.

ќпросы. —уществуют две разновидности опроса: устный и анкетный. »х назначение, в принципе, одно и то же: 1. изучение существующего состо€ни€ организации труда и использовани€ рабочего времени; 2. вы€вление и обобщение мнений и предложений о возможных меропри€ти€х по повышению эффективности труда.

”стный опрос проводитс€ в форме интервью. ќн менее трудоемкий, но и менее точный, т.к. опрашиваемый практически не имеет времени на обдумывание ответов и вынужден отвечать экспромтом.

јнкетный опрос обеспечивает более качественные данные и требует более серьезной подготовки, в процессе которой разрабатываетс€ и размножаетс€ необходимое количество экземпл€ров анкет. —остав вопросов в анкете определ€етс€ задачами исследовани€. Ћучше, если анкета будет анонимной, в этом случае опрашиваемые более откровенны в своих ответах и более решительно указывают недостатки в организации труда и управлени€ на предпри€тии. ”стный и анкетный опросы могут проводитьс€ как самосто€тельно, так и совместно с наблюдени€ми (до, одновременно и после них). —оответственно, дл€ этих случаев задачи опросов и характер вопросов будут несколько отличатьс€.

Ќаблюдени€. ƒл€ изучени€ затрат времени управленческого персонала используютс€ следующие виды наблюдени€: хронометраж, фотографи€ рабочего дн€, самофотографи€ рабочего дн€.

’ронометраж Ц это вид наблюдений, который состоит в изучении повтор€ющихс€ элементов работы сравнительно небольшой продолжительности. ’ронометраж предполагает анализ временных затрат за определенный промежуток времени, который вы устанавливаете сами. “.е. вы можете не ограничиватьс€ временем вашего рабочего дн€, а провести хронометраж всего дн€, целых суток, недели и так далее.

‘отографи€ рабочего дн€ (‘–ƒ) Ц более официальное и формализованное меропри€тие. »нициатором проведени€ фотографии рабочего дн€ выступает, как правило, работодатель (отдел кадров, HR, менеджер по персоналу и т.д.). ‘отографи€ рабочего времени предусматривает заранее установленные формы/таблицы/протоколы. —ама процедура фотографии рабочего времени регламентирована в соответствующих документах за подписью ответственных лиц.

‘–ƒ Ц это учет всех затрат рабочего времени, осуществл€емый сторонним наблюдением.  ак правило, она проводитс€ в течение рабочего дн€ и бывает индивидуальной или групповой. –езультаты наблюдений записываютс€ в специальный наблюдательный лист.

ѕрименительно к управленческому персоналу возможности ‘–ƒ ограничены, т.к. наблюдатель может выделить трудовые затраты только по формальному признаку (читает, думает, пишет, говорит по телефону и т.д.), что не раскрывает состава и внутреннего содержани€ наблюдаемых работ. Ќадлежащий эффект от поведени€ ‘–ƒ может быть получен в том случае, когда наблюдатель (например начальник отдела) хорошо знаком с де€тельностью исследуемых работников.

—амофотографи€ рабочего дн€ (—‘–ƒ) Ц это учет всех видов затрат времени, проводимый самими работниками. ћетод отличаетс€ дешевизной и сравнительно высокой эффективностью при надлежащей организации наблюдений. —‘–ƒ может не показывать достоверных данных о потер€х времени по личным причинам, но этот недостаток может быть откорректирован с помощью контрольных наблюдений.

∆елательно составить фотографию рабочего дн€ на всю неделю или две (тогда результаты будут наиболее высокими), но можно начать с трех дней.

‘отографи€ рабочего дн€ обладает большим потенциалом и неиспользуемыми возможност€ми. ƒанный вид оценки можно отнести не только к количественным методам, но и к качественным методам оценки эффективности использовани€ рабочего времени.

‘отографи€ рабочего времени может примен€тьс€ дл€ анализа:

общей рабочей загрузки;

структуры функционала и времени, необходимого дл€ его выполнени€;

временных затрат на процедуры и операции в рамках функционала;

временных затрат на действи€, не имеющие отношени€ к рабочему функционалу и актуальных и неактуальных составл€ющих функционала Ц не выполн€емых сотрудниками по каким-либо причинам, определение причины.

“ехнологи€ проведени€ фотографии рабочего времени состоит из нескольких этапов.

Ётап 1 состоит в определении целей проведени€ и вида ‘–¬. ¬ каждом конкретном случае руководитель сам решает, какой вид ‘–¬, адекватного поставленным цел€м, использовать (табл. 1) ѕараметры классификации ‘–¬ ¬арианты использовани€ ‘–¬ ѕараметры классификации ‘–¬ ¬арианты использовани€ ‘–¬ ѕо периодичности проведени€ –азово ѕо характеру наблюдени€ —плошное наблюдение в течение всей смены ¬ыборочное наблюдение определенных операций или меропри€тий (например, совещаний) моментных наблюдений. Ќаблюдатель курсирует по определенному маршруту (между большим количеством сотрудников) и фиксирует только то, что видит в момент посещени€ (например, в момент посещени€ сотрудник разговаривает с клиентом по телефону Ц это и фиксируетс€).

довольно объективной. ћетод позвол€ет провести наблюдение сразу за большим количеством персонала ѕо количеству сотрудников ќдин сотрудник ѕо тому, кто осуществл€ет наблю- —торонний наблюдатель лично ѕо используемым специалистам ѕроведение ‘¬– своими силами (например, сотрудниками Ќа этап 2 встает вопрос об определении параметров анализа и выборе оснований классификации затрат времени, а также проведение предварительной аналитической работы по группировке временных затрат.

— целью качественного проведени€ ‘–¬ важно заранее классифицировать затраты рабочего времени: едина€ и четка€ классификаци€ затрат времени Ц одно из важнейших условий сопоставимости результатов наблюдений.

—уществуют как типичные затраты рабочего времени, так и довольно специфичные.

 роме того, нужно помнить о цел€х наблюдени€ и придерживатьс€ той степени детализации затрат рабочего времени, котора€ достаточна в каждом конкретном случае. »злишн€€ детализаци€ может значительно увеличить врем€ на обработку результатов и потребовать дополнительной работы по укрупнению полученных данных дл€ получени€ нужных выводов. » наоборот, слишком сильное укрупнение может привести к тому, что важные моменты будут упущены и не будут достигнуты те цели, ради которых проводилась ‘–¬.

ќбщеприн€та€ классификаци€ затрат рабочего времени управленческого персонала, разработанна€ Ќ»» труда, отображена в табл. 2.

«атраты рабочего времени управленческого персонала ¬рем€ подго- ¬рем€ ¬рем€ ¬рем€ выпол- ¬рем€ регламен- ¬рем€ нерегламентиротовительно- обслужива- основной нени€ работ, не тированных пере- ванных перерывов заключитель- ни€ рабоче- работы предусмотрен- рывов ¬се рабочее врем€, в течение которого работник должен находитьс€ на работе, подраздел€етс€ на две части: врем€ работы и врем€ перерывов. ¬рем€ работы Ц это период, в течение которого работник выполн€ет работу, соответствующую тем или иным функци€м управлени€.

¬рем€ перерывов охватывает те промежутки времени, когда работник либо вообще ничего не делает (отдыхает), либо зан€т личными делами, не имеющими отношени€ к данному производству.

¬ свою очередь, врем€ работы подраздел€етс€ на врем€ выполнени€ должностных об€занностей и врем€ выполнени€ работ, не предусмотренных должностными об€занност€ми.

ѕервое Ц это работы, зафиксированные в должностной инструкции работника. ¬се, что выходит за рамки должностной инструкции, представл€ет дл€ данного работника несвойственную работу. ѕричины ее возникновени€ могут быть различны: временное отсутствие посто€нного исполнител€, недостаточна€ квалификаци€, нечеткое распределение об€занностей и т.д.

¬рем€ выполнени€ должностных об€занностей складываетс€ из времени подготовительно-заключительной работы, основной работы и обслуживани€ рабочего места.   подготовительно-заключительному относитс€ врем€ на подготовку и завершение работы (получение задани€, считка и правка отпечатанного материала, сбор подписей и виз и т.д.). ќбслуживание рабочего места выражаетс€ в самообеспечении конторско-канцел€рскими принадлежност€ми, наведении пор€дка на рабочем месте и т.д. ѕод основной работой понимают те функциональные об€занности работника, ради выполнени€ которых введена данна€ должность. ѕо характеру и содержанию основна€ работа подраздел€етс€ на три вида: организационно-административную, творческую и техническую.

ќрганизационно-административна€ работа Ц это работа по организации трудового процесса и управлению де€тельностью людей (административный труд). “ворческа€ работа, котора€ может быть индивидуальной и коллективной, включает в себ€ элементы, св€занные с анализом де€тельности предпри€ти€, поиском и выработкой оптимальных решений (эвристический труд). “ехническа€ работа Ц это несложные, стереотипные операции, св€занные с информационным обеспечением управленческих работ (операторный труд).

¬рем€ перерывов складываетс€ из времени регламентированных и нерегламентированных перерывов. –егламентированные Ц это необходимые, заранее планируемые перерывы на отдых и личные надобности, которые предназначены дл€ предотвращени€ утомлени€ и поддержани€ нормальной работоспособности и дл€ управленческого персонала рекомендованы в размере 6,5% от сменного фонда рабочего времени (при 8-часовом рабочем дне это составл€ет немногим более 30 мин).

Ќерегламентированные перерывы бывают двух видов: перерывы по организационнотехническим причинам (или вызванные нарушением режима работы) и перерывы по личным причинам (или вызванные нарушением трудовой дисциплины).   первым относ€тс€ несвоевременна€ выдача заданий, ожидание приема у руководител€, неисправность технических средств и т.д.; ко вторым Ц опоздани€ на работу, самовольные отлучки с рабочего места и т.д. » те, и другие перерывы €вл€ютс€ пр€мыми потер€ми рабочего времени.

ƒл€ целей оптимизации бизнес-процессов и повышени€ эффективности системы управлени€ быть использована кака€-либо друга€ классификаци€ затрат рабочего времени.

ѕомочь в разработке классификации может предварительна€ аналитическа€ работа (изучение отчетов и планов сотрудников, беседы с их руководителем, изучение технической документации). ѕримером может быть классификаци€, разработанна€ компанией Ђјксима:  онсультирование, »сследовани€, “ренингиї (табл. 3)  лассификаци€ затрат рабочего времени руководителей ћесто приложени€ работы Ќа чужой территории —отрудники других отделов: бухгалтери€, склад, отдел маркетинга, отдел продаж, другие отделы Ёффективность использовани€ ¬рем€, затраченное неэффективно (помехи, нелогично или нерабочего времени пропорционально использованное врем€, нарушени€ трудовой Ётап 3. ѕодготовка бланков наблюдени€.

ѕри проведении ‘–¬ большое внимание должно удел€тьс€ подготовительным работам. ќт тщательности подготовки во многом завис€т полученные результаты.

¬ качестве бланков обычно используютс€ пустографки, в которые наблюдатель записывает действие и врем€ его выполнени€. “акже дл€ наблюдател€ готовитс€ пам€тка по классификации затрат рабочего времени, где каждой группе присваиваетс€ условное обозначение.

Ётап 4. ѕодготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей.

Ётап 5. ѕланирование времени проведени€ ‘–¬, согласование его с заинтересованными лицами (руководителем подразделени€, службой персонала и др.) Ётап 6. »нформирование персонала о предполагаемой ‘–¬, разъ€снение целей и последствий ‘–¬.

„тобы сотрудники вели фотографию дн€ как можно реалистичнее, важно создать дл€ них мотивацию, объ€снив, что это поможет в первую очередь им стать эффективнее (проговорив, что карательных мер по итогам меропри€ти€ не будет).

¬ажно донести до сотрудников, что записывать нужно абсолютно все действи€, даже незначимые, мелкие и нос€щие нерабочий характер (выходы из кабинета, чай, ответы на личные звонки и пр.), а дл€ сокращени€ времени на написание самой фотографии нужно пользоватьс€ условными обозначени€ми и сокращени€ми.

Ќа этапе 7 осуществл€етс€ собственно проведение ‘–¬.

Ќаблюдение и измерение затрат рабочего времени ведетс€ по текущему времени (табл. 4).

¬ наблюдательном листе указываютс€ все действи€ исполнител€ и перерывы в работе в том пор€дке, в каком они происход€т фактически, и одновременно фиксируетс€ текущее врем€ окончани€ каждого вида затрат, которое в свою очередь €вл€етс€ началом следующего вида затрат. ƒалее проводитс€ обработка данных фотографии рабочего времени. ¬ наблюдательном листе определ€етс€ величина каждого вида затрат путем вычитани€ предыдущего текущего времени из последующего, указываетс€ величина перекрываемого времени и индекс категории затрат.

сотрудника (наименование »нтервал времени ѕродолжительность, мин. затрат затрат времени) Ќа этапе 8 осуществл€етс€ обработка результатов. Ќа основании данных бланка ‘–¬, обобщив результаты хронометража с помощью индексов определ€етс€ величина и составл€етс€ таблица одноименных затрат времени сотрудника (табл. 5).

Ќа заключительном 9 этапе проводитс€ анализ результатов наблюдени€ и выработка решений (или рекомендаций).

¬ процессе анализа определ€ютс€ нерациональные затраты и потери рабочего времени, устанавливаютс€ их причины (табл. 6.) —ледующим шагом €вл€етс€ анализ дневных потерь, их классификацию в соответствии с приведенным ниже перечнем (использу€ данные таблицы 6), вы€вл€ют важнейшие Ђпоглотителиї времени и определ€ют меры по их устранению.

1. Ќечетка€ постановка цели;

2. ќтсутствие приоритетов в делах;

3. —тремление слишком много сделать за один раз;

4. ќтсутствие полного представлени€ о предсто€щих задачах и пут€х их решени€;

5. ѕлохое планирование трудового дн€;

6. Ћична€ неорганизованность, Ђзаваленныйї письменный стол;

7. Ќерациональное чтение документов;

8. Ќедостаток мотивации (индифферентное отношение к работе);

9. ѕоиски нужных записей, пам€тных записок, адресов, телефонных номеров;

10. Ќедостатки кооперации или разделени€ труда;

11. ќтрывающие от дел телефонные звонки;

12. Ќезапланированные посетители.

13. Ќеспособность сказать Ђнетї;

14. Ќеполна€, запоздала€ информаци€;

15. ќтсутствие самодисциплины;

16. Ќеумение довести дело до конца;

17. «ат€жные совещани€;

18. Ќедостаточна€ подготовка к беседам и обсуждени€м;

19. ќтсутствие св€зи или неэффективна€ обратна€ св€зь;

20. –азговоры на частные темы;

21. Ќерациональна€ система ведени€ деловых записей;

22. —индром Ђоткладывани€ї;

23. ∆елание знать все факты;

24. ƒлительные ожидани€ (например, условленной встречи);

25. —лишком редкое делегирование (перепоручение дел);

26. Ќедостаточный контроль за перепорученными делами.

¬ целом, исследователь должен быть нацелен на получение следующих результатов:

1. ќпределение реальной загруженности в рамках обозначенного функционала;

2. ¬ы€вление Ђузкихї мест в функционале сотрудника: дублирование об€занностей, несуществующие об€занности, об€занности, выполн€емые по совместительству и т.д;

3. ѕолучение косвенной информации о работоспособности сотрудника.

4. ¬ы€вление потерь рабочего времени на неэффективные операции;

5. ќпределение навыков, недостаточных дл€ эффективного выполнени€ операций, и, соответственно, тормоз€щих выполнение операций в нормативно требуемые сроки;

6. ќптимизаци€ функционала, приведение его в соответствие с реальными об€занност€ми, выполн€емыми сотрудником в рабочем процессе.

ќценка затрат рабочего времени методом ‘–¬ эффективна в тех случаев, когда:

1. необходимо пон€ть структуру работы сотрудника и определить его основные функциональные (реально выполн€емые им) об€занности и задачи, а так же структуру функций;

2. определить реальную загруженность сотрудника в рамках текущего функционала;

3. необходимо вы€снить, какие несвойственные функционалу операции и действи€ сотрудник выполн€ет;

4. хотите оценить неэффективные процессы и операции в рамках функциональных об€занностей;

5. нужно определить количество времени, которое неэффективно используетс€ по вине сотрудника или вы€вить другие причины таких потерь (технические сбои, устаревшие технические средства, неправильно организованное рабочее место и т.д.).

—писок литературы 1. http://abc.vvsu.ru/Books/upravlenie_pers/default.asp, ”правление персоналом (”чебное пособие). јвторы: √авренкова ¬.»., √удин ё.√.

2. http://vypuskniki.kspu.ru/doc/rno_03_2010_01.pdf, »нновации в управленческих стратеги€х. ћифы и терминологи€, Ѕычков ¬.ј.

3. http://www.aup.ru/books/m6/, јсаул ј.Ќ. ќрганизаци€ предпринимательской де€тельности: учебник Ц —ѕб.: јЌќ »ѕЁ¬, 2009. Ц 336 с.

4. http://www.hbr-russia.ru/issue/16/1028/, „то есть что в управленческих инноваци€х, √эри ’еймел, Harvard Business Review, март 5. http://www.hrm.ru/db/hrm/F2C94F660A5E2254C3256C54002E0DD3/category.html, ‘едор —варовский, ќтчеты о потраченном времени. ѕомогают пон€ть, на сколько понизить сотрудникам зарплату, ¬едомости, 15 окт€бр€ 2002г.

6. http://www.mckinsey.com/locations/moscow/ourideas/featured_article13.aspx,  ак –оссии создать инновационную экономику? журнал Ђ¬естник McKinseyї, є21, 2010 год, ¬италий  линцов, ≈лена  узнецова, ¬ладимир „ерн€вский 7. ƒрукер, ѕ.‘. Ѕизнес и инновации / ѕ.‘. ƒрукер, пер. с анг.  .—. √оловинского. Ц ћ.:

ќќќ Ђ».ƒ. ¬иль€мсї, 2007. Ц 432с.

8. ƒрукер ѕ.‘. Ёффективное управление 9.  алинин —. »., “айм-менеджмент: ѕрактикум по управлению временем Ц —ѕб.: –ечь, 2006. Ц 371с.

10.  онцепци€ развити€ инновационных процессов в јѕ  –оссии (проект). –ј—’Ќ √Ќ” ¬Ќ»»Ё—’. ћ., 2002.

11.  рылов Ё.»., ∆уравкова ».¬. јнализ эффективности инвестиционной и инновационной де€тельности предпри€ти€: ”чеб. пос. Ц ћ.: ‘инансы и статистика, 2001.

12. ‘отографи€ рабочего времени Ц инструмент анализа и оптимизации трудовых процессов, ≈.ј. —криптунова, генеральный директор компании Ђјксима:  онсультирование, »сследовани€, “ренингиї, Ђ—правочник экономистаї є 6, 2004.

ѕќƒ’ќƒџ   ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»ё “јЋјЌ“јћ»

ѕон€тие Ђуправление талантамиї вошло в бизнес-лексикон в конце 1990-х годов. «а ним сто€ла цела€ идеологи€ или парадигма. ”правление талантами Ц это такое управление персоналом, при котором учитываютс€ индивидуальные особенности развити€ каждого сотрудника, оказываетс€ помощь в совершенствовании его сильных сторон и в улучшении тех деловых качеств, в которых, по своему личному мнению, мнению коллег и линейных менеджеров, он испытывает недостаток. “аланты Ц это сотрудники с высоким потенциалом, развитие которых зав€зано на стратегическое кадровое обеспечение. ќни должны, в первую очередь, обладать р€дом управленческих компетенций и желанием развиватьс€ и управл€ть своей карьерой. ≈сли первому можно научить, то второй критерий Ц об€зательно должен присутствовать у такого сотрудника, так как он отражает, насколько в будущем данный сотрудник будет интересен организации. ¬ данной работе описаны подходы к управлению талантами, способы вы€влени€ талантов, текуща€ ситуаци€ на рынке талантов и управление талантами на примере крупных компаний.

—”ў≈—“¬”ёў»≈ ѕќƒ’ќƒџ   ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»ё “јЋјЌ“јћ»

¬ методологии управлени€ талантами выдел€етс€ три уровн€:

1.  адровый резерв (или планирование замен).

2. ѕланирование преемственности.

3. ”правление талантами.

–езультатом кадрового резерва обычно €вл€етс€ следующее. –оссийска€ компани€ начинает процедуру оценки персонала (ассессмент) и даже готовит планы по развитию этих самых талантов. “ратит деньги, а дальше ничего не происходит. ѕотому что, риск замены одного работника (пусть даже работающего не очень эффективно) на другого работника, чей потенциал выше, не готов вз€ть на себ€ никто. ѕо крайней мере, до тех пор, пока ситуаци€ не становитс€ критической, да и тогда зачастую предпочитают человека со стороны. [2] ”правление преемственностью Ц достаточно новый подход в управлении талантами.

«начительно чаще можно слышать об управлении  адровым резервом. Ќа первый взгл€д термины Ђуправление кадровым резервомї и Ђуправление преемственностьюї часто используют как синонимы, но это не совсем верно. —уществует важное отличие между ними. ѕервое пон€тие обозначает, что рассматриваетс€ существующа€ организационна€ структура компании, и на каждую ключевую должность планируетс€ не менее двух кандидатов в кадровый резерв, учитыва€ срок необходимый дл€ подготовки их к целевой должности. ќбычно кандидаты знают, что их рассматривают и готов€т к тому, что в обозримой временной перспективе они займут конкретную позицию в организации.

”правление преемственностью, напротив, не рассматривает кандидатов на определенные позиции. ќсновна€ задача создать скамью запасных игроков, обладающих высоким потенциалом дл€ выполнени€ важных ролей дл€ компании. ¬ данном случае, за кандидатами не закрепл€етс€ должность. ѕланирование преемственности Ц это целенаправленна€ работа, св€занна€ с обеспечением компании необходимыми талантами в будущей перспективе.

”правление преемственностью Ц это часть общей программы управлени€ талантами, котора€ стремитьс€ привлечь лучших кандидатов с рынка труда, удержать лучших сотрудников в компании и использовать целевое развитие сотрудников дл€ посто€нного роста эффективности бизнеса.

“аланты вы€вл€ют на всех уровн€х организации, тогда как при планировании кадрового резерва их ищут, в первую очередь, среди сотрудников, достигших определенного уровн€ иерархии.

—игналы, что компани€ дозрела до управлени€ процессами преемственности, могут быть следующие:

1. ќрганизаци€ имеет посто€нные риски ухода людей в результате завершени€ текущих проектов или по другим прогнозируемым факторам.

2.  омпани€ в своей практике регул€рно сталкиваетс€ со сложност€ми, св€занными с потерей ключевых сотрудников, например, из-за продолжительной болезни или внезапного увольнени€. », очевидно, что необходимо длительное врем€ дл€ поиска подход€щей замены.

3.  омпани€ не может точно определить врем€, которое ей понадобитс€ дл€ закрыти€ ключевой позиции подход€щим кандидатом. »ли это врем€ воспринимаетс€ менеджментом как очень долгое.

4. ћенеджеры на определенном уровне или на всех уровн€х организации указывают, что нет подход€щих кандидатов на определенные роли или кандидаты не хот€т переходить на определенные позиции.

5. —отрудники считают, что продвижение в компании построено нечестно или на основе капризов и прихотей руководства.

6.  ритический уровень текучести Ц когда в первую очередь уход€т сотрудники, имеющие высокий потенциал.

7.  омпани€ стала заложником отдельных Ђнезаменимыхї сотрудников.

ѕул талантов Ц это группа сотрудников, подготовленна€ дл€ наиболее важных вызовов, проектов, задач по развитию бизнеса. Ќаличие таких сотрудников позвол€ет компании иметь некоторый Ђжирокї эффективных и высокопотенциальных сотрудников дл€ развити€ новых направлений, повышени€ эффективности слабых звеньев в текущих процессах, расширени€ своего присутстви€ на конкурентном рынке, работе с наиболее сложными и ценными заказчиками. »ли, иначе говор€, компани€ готова к новым возможност€м, так как всегда есть подход€щие люди дл€ их реализации.

—уществуют разные подходы по формированию пула талантов. ѕервый подход называетс€ экспертным и заключаетс€ в том, что менеджеров прос€т оценить потенциал сотрудников и выдвинуть наиболее перспективных. Ётот подход легко реализовать в небольших организаци€х. ƒругой подход, более сложный, предполагает использование процедур оценки персонала (они могут быть самыми разными) в компании, чтобы вы€вить тех, кто обладает наиболее важными качествами дл€ будущего организации.

ѕри планировании преемственности обычно формируетс€ группа потенциальных кандидатов, отбираемых на всех уровн€х организации. Ќапример, компани€ провела оценку персонала и вы€вила, что, в перспективе, до уровн€ ответственности вице-президента в компании может дорасти 20 человек. Ёти кандидаты имеют необходимый потенциал дл€ развити€ целевых компетенций. –азвитие компетенций может зан€ть разное врем€. ¬ нашем списки могут быть полностью готовые кандидаты и те, кто будет готов не раньше чем через 5Ц6 лет.

ѕри этом важно, что кандидаты должны быть эффективны на своей текущей позиции.

ќсновна€ задача Ц создать услови€, в которых они будут и посто€нно наращивать свой потенциал дл€ прин€ти€ ответственности более высокого уровн€. ѕри правильно построенной системе преемственности, если в компании возникает вакантна€ позици€ Ц то всегда есть список, из которого можно выбрать подход€щую замену или подготовить ее в короткие сроки. ¬се кандидаты с высоким потенциалом включаютс€ в пул талантов. ѕри этом компани€ не гарантирует им об€зательного назначени€ на какую-либо должность, но предоставл€ет возможность развивать свои способности и не только через обучение, но и, что более важно, через получение соответствующего опыта работы и исполнени€ новых и сложных ролей.

¬ажно, что ответственность за дальнейшее саморазвитие полностью лежит на сотруднике.

ќдин из подходов к построению системы управлени€ талантами Ц персонал рассматриваетс€ не как источник затрат, а как ресурс компании, в который инвестируютс€ деньги и врем€, и соответственно, от которого ждут отдачи на вложенные инвестиции.

„тобы реализовать такой подход, необходимо перевести все действи€ с персоналом в денежный эквивалент измер€ть и считать, также как управл€ют финансами компании. ‘инансовый учет необходим любой компании как воздух. ѕеред тем как инвестировать средства в какой-нибудь проект, руководители и финансисты всегда оценивают, кака€ отдача будет от инвестиций, и принимают решение: стоит ли тратить врем€ и деньги. “ак почему специалисты по управлению людьми не делают ничего, чтобы вести Ђфинансовый человеческий учетї, особенно в компани€х, где затраты на персонал могут составл€ть до 70% всех затрат.

„тобы реализовать такой подход, необходимо выполнить несколько условий:

разработать систему показателей и методологию оценки всех основных HR-процессов и проектов в компании;

св€зать показатели эффективности HR-процессов с финансовыми показател€ми компании (эта св€зь может быть непосредственной или статистической);

разработать панель управленческих индикаторов, которые позвол€т контролировать важнейшие метрики по управлению людьми, вли€ющими на финансовую и стратегическую составл€ющую бизнес-целей компании.

“акой подход дает следующие преимущества:

¬о-первых, позвол€ет компании выделить наиболее ценных сотрудников, развивать, удерживать их и мотивировать на большие достижени€, назначать на наиболее важные позиции в компании, где их способности дадут наибольшую отдачу дл€ бизнеса.

¬о-вторых, инвестиции в персонал распредел€ютс€ целевым образом, что позвол€ет при меньших затратах получить более ощутимую отдачу. “ак, распределение премий в зависимости от уровн€ эффективности сотрудников позвол€ет повысить производительность труда, сохран€€ бюджет премиального фонда на том же уровне, а порой даже уменьша€ его.

≈сть и менее €вные, но и не менее важные выгоды.

≈ще один подход к построению системы управлени€ талантами Ц это категоризаци€ и сегментаци€ всего персонала на группы по следующим метрикам (и их сочетани€м): эффективность, потенциал, уровень компетенций. Ёто необходимо дл€ того, чтобы дифференцировать усили€ и затраты компании на персонал в зависимости от ценности той или иной группы сотрудников. “акой подход дает целый р€д преимуществ. ¬о-первых, это позвол€ет компании выделить наиболее ценных сотрудников, развивать, удерживать их и мотивировать на большие достижени€, назначать на наиболее важные позиции в компании, где их способности дадут наибольшую отдачу дл€ бизнеса. ¬о-вторых, инвестиции в персонал распредел€ютс€ целевым образом, что позвол€ет при меньших затратах получить более ощутимую отдачу. “ак, распределение премий в зависимости от уровн€ эффективности сотрудников позвол€ет повысить производительность труда, сохран€€ бюджет премиального фонда на том же уровне, а порой даже уменьша€ его. ≈сть и менее €вные, но и не менее важные выгоды.

—отрудники понимают, что компани€ ценит эффективную работу, профессионализм, вид€т, какие модели поведени€ получают положительную оценку, и начинают стремитьс€ соответствовать лучшим примерам, что со временем ведет к усилению корпоративной культуры компании. ѕостепенно люди, не соответствующие корпоративным ценност€м, уход€т, зато в компании увеличиваетс€ процент тех, чье отношение к работе и эффективность наход€тс€ на ожидаемом уровне. “аланты прит€гивают таланты. Ћучшие сотрудники предпочитают работать среди коллег, способных достигать €вных результатов и выполн€ть работу на высоком профессиональном уровне. [3] ¬ каждой компании есть ключевые должности и роли, от которых в большей степени зависит эффективность бизнеса или которые отвечают за реализацию приоритетных направлений и возможностей развити€ бизнеса. –ечь идет не только о менеджерских позици€х (хот€ в большинстве случаев они относ€тс€ к ключевым рол€м), но и конечно, о специалистах, которые обеспечивают продажи компании.  роме этого, часто важны ведущие эксперты в различных област€х знаний, руководители проектов, специалисты в области разработки и продвижени€ продукции и т.д. Ѕудет правильно, если такие позиции будут занимать лучшие сотрудники компании, которые обладают необходимыми компетенци€ми и способны дать максимальную отдачу на важной должности. “ак, лучшие специалисты по продажам могут продавать в дес€тки раз больше, чем их коллеги, выполн€ющие свои об€занности на среднем уровне. „ем выше уровень ключевой позиции в компании, тем критичнее качество специалиста, который ее занимает. ѕоэтому, после того как ключевые должности вы€влены, необходимо убедитьс€, что сотрудники, которые наход€тс€ на ключевых должност€х, достигают требуемого уровн€ эффективности. ≈сли на ключевых должност€х наход€тс€ неэффективные сотрудники или должности вакантны из-за отсутстви€ необходимых кандидатов, то компани€ тер€ет существенные финансовые средства или недополучает возможную выгоду. „тобы заполнить ключевые позиции эффективными кандидатами, компании в первую очередь следует использовать внутренние ресурсы. »сследовани€ показывают, что внешние кандидаты, по статистике, в большинстве случаев менее эффективны, чем кандидаты, подготовленные внутри компании.  роме того, внешние кандидаты обычно обход€тс€ компании дороже, чем подготовленные изнутри. ¬нешние кандидаты обычно менее ло€льны к компании и на их адаптацию уходит много времени. Ќапример, топ-менеджер способен выйти на уровень нормальной отдачи только после года работы в компании. ѕоиск внешних кандидатов целесообразен в случае, если в компании нет сотрудников с требуемой компетенцией или дл€ их подготовки требуетс€ существенное врем€, а позици€ должна быть закрыта срочно. ¬о всех остальных случа€х планирование и целева€ подготовка внутренних ресурсов имеют преимущество перед внешним рекрутингом.

Ёто необходимо дл€ того, чтобы дифференцировать усили€ и затраты компании на персонал в зависимости от ценности той или иной группы сотрудников.

ћ≈“ќƒџ ¬џя¬Ћ≈Ќ»я “јЋјЌ“ќ¬

¬ крупных компани€х без оценки персонала просто невозможна идентификаци€ талантливых сотрудников. ¬ небольших организаци€х, как правило, все на виду, а в крупных компани€х управление талантами требует большей системности, нежели в малом и среднем бизнесе. ѕри выделении высокопотенциальных сотрудников компании стрем€тс€ уйти от субъективизма, привлека€ независимых экспертов. ƒл€ решени€ задачи отбора талантов в крупной организации рекомендуетс€ проводить работу в два этапа: селекци€ Ц отсев худших по базовым критери€м (в том числе по части параметров потенциала роста) Ц и непосредственно оценка, уже дифференцированное рассмотрение по ключевым критери€м каждого человека и выбор лучших. Ёто позвол€ет оптимизировать работу по срокам и бюджету.

“ак, например, в компании ћ≈“–ќ дл€ выбора был разработан метод Ђбарьерометрииї Ц намеренное создание преп€тствий дл€ выполнени€ поставленной задачи с целью отсе€ть тех, кто не готов преодолевать трудности. ѕоследнее €вл€етс€ составл€ющей мотивации достижени€ и во многом определ€ет перспективы роста сотрудника.

Ќа основе проведенной оценки персонала внутри компании иногда стро€тс€ долгосрочные планы развити€ дл€ отобранных работников. »ндивидуальна€ программа включает как модифицирование базовых об€занностей на рабочем месте, так и развитие профессиональных и личностных качеств. ѕри разработке такого плана стоит как можно более тесно св€зывать его со стратегией развити€ и бизнес-задачами организации. Ќапример, при составлении подобного плана следует учитывать следующие элементы:

„то движет талантом сотрудника?

„то помогает достигнуть результата?

„то сотрудник хочет получить в будущем?

„то будет наиболее продуктивным и поможет в достижении цели?

 акое обучение необходимо?

Ќасколько и каким образом вли€ют цели компании на обучение данного сотрудника?

 роме того, стоит обращать внимание на то, чем увлекаетс€ человек или какие качества у него особенно €рко выражены. Ќапример, если у человека хобби Ц программирование, то было бы большим упущением не попробовать его в этом качестве. Ќередко люди полностью раскрывают свой потенциал совсем на другом участке работы. “ипична€ ситуаци€ Ц когда у сотрудника какой-либо сугубо экспертной службы компании обнаруживаютс€ €ркие коммуникативные функции. Ѕыло бы неправильным не попробовать раскрыть его потенциал в управленческом искусстве или в области продаж.

—егодн€шние тенденции рынка труда подразумевают зачастую больший спрос на личностные и коммуникативные навыки, чем на профессиональные компетенции. ¬ качестве примера можно вз€ть финансово-банковский сектор, в котором сейчас активно развиваетс€ направление потребительского кредитовани€. ¬се мы видим большое количество молодых людей Ц представителей банков в крупных магазинах Ц это огромное число сотрудников.

 омпании отбирают 10Ц12% из них и начинают активно обучать. ¬от это и есть классический пример управлени€ талантами.

ќдна из наиболее часто встречающихс€ проблем в управлении талантами Ц это возможные трудности с быстрым продвижением отобранных сотрудников вверх по карьерной лестнице. ¬ этом случае критически важно обеспечить отдачу от Ђрезервистовї, не дожида€сь возможных перемещений. ¬ этом случае идеально привлечение талантливых людей к новым серьезным и интересным проектам. [5] Ќаиболее типичные результаты оценки персонала дл€ целей управлени€ талантами Ц это разделение сотрудников на несколько групп. ќбычно их четыре:

“алантливые сотрудники с высоким потенциалом и эффективной де€тельностью. »х необходимо продвигать наверх очень быстро, пока без серьезного обучени€. ћожно использовать горизонтальные ротации, новые задани€, стажировки.

ѕерспективный золотой запас. Ќемедленное продвижение не столь необходимо, но зато требуетс€ как можно больше обучать таких сотрудников и готовить к продвижению по службе.

 адровый резерв, нуждающийс€ в постепенном обучении.

ќставшиес€ 30%, обучением и развитием которых заниматьс€ нецелесообразно.

Ќќ¬јя »ƒ≈ќЋќ√»я ¬ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»» “јЋјЌ“јћ»

¬ насто€щее врем€ все больше HR экспертов говор€т о смене парадигмы в мировом подходе к управлению талантами, о том, как св€заны Ђ”правление талантамиї и Ђнова€ экономикаї, а также о том, что таланты бывают Ђподлиннымиї и Ђ€ркимиї, а кадровый резерв Ц чисто российска€ выдумка. ƒело в том, что некоторое врем€ назад в этой теме произошел определенный сдвиг, который отчетливо про€вилс€ в последние несколько лет. √лавный тезис состоит в том, что в современном мире люди стали выбирать компании, а не компании людей. ј значит, компании должны приложить все усили€ к тому, чтобы привлечь к себе наиболее выдающихс€, €рких и нестандартных сотрудников Ц те самые таланты.

—овременный мир мен€етс€ очень быстро, и конкуренцию в нем выигрывают те, кто мен€етс€ быстрее всех, подстраива€сь под новые технологии, под новые, еще не высказанные ожидани€ потребителей. „тобы успевать за этими изменени€ми, компани€м нужны люди с новыми иде€ми, с новыми нестандартными подходами, способные разрушить сложившиес€ стереотипы. »менно они создают конкурентное преимущество компаний и станов€тс€ ключевыми драйверами бизнеса. Ёти люди, как правило, мало управл€емые и плохо уживаютс€ в консервативных, стабильных структурах, где ценитс€ опыт, дисциплинированность и умение жить по регламентам. ѕоэтому компании, которые хот€т выигрывать в конкурентной борьбе, должны подстраиватьс€ под наиболее талантливых сотрудников и создавать им услови€ дл€ свободы, творчества и самовыражени€.

Ёта идеологи€ была попул€рна в мире в течение последнего дес€тилети€, но она себ€ скорее не оправдала. ќна не оправдала себ€ уже дважды. »деологи€ управлени€ талантами возникла в русле идей Ђновой экономикиї, в первую очередь интернет-экономики, где на первое место вышли не материальные активы, а знани€, способности, информаци€.

≈сли раньше дл€ того, чтобы зарабатывать деньги, нужно было строить склады, магазины, нанимать людей, а стоимость компании была пропорциональна материальным активам и прибыли, то в начале 21 века оказалось, что безумных денег могут стоить компании, созданные парой талантливых студентов, даже не имеющих офиса. Ќа этом фоне иде€ о том, что главное дл€ успеха в бизнесе Ц это талант и драйв, выгл€дела более чем убедительно, и многие крупные корпорации попробовали применить эту модель управлени€ Ц полностью или частично.

„ем все это закончилось, всем известно. ЂЌова€ экономикаї потерпела крах. јкции, которые год назад стоили 100$, стали стоить 1,25$. —тало пон€тно, что дл€ долгосрочного успеха в бизнесе одного таланта и напора недостаточно, компани€м нужно все-таки зарабатывать прибыль и неплохо бы производить что-то имеющее реальную ценность. Ёто был первый удар по иде€м ”правлени€ талантами.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 9 |
ѕохожие работы:

Ђ—емченко ¬.¬. ≈рениев —.». —тепанов —.—. ƒыгай ј.ћ. ќщепков ¬.√. Ћебедев ».Ќ. –≈√≈Ќ≈–ј“»¬Ќјя Ѕ»ќЋќ√»я » ћ≈ƒ»÷»Ќј √енные технологии и клонирование 1 ћинистерство сельского хоз€йства –оссийской ‘едерации ћинистерство здравоохранени€ и социального развити€ –оссийской ‘едерации ќмский государственный аграрный университет »нститут ветеринарной медицины и биотехнологий ¬сероссийский научно-исследовательский институт бруцеллеза и туберкулеза животных –оссельхозакадемии –оссийский национальный...ї

Ђќ. ё.  лимов ѕ≈–√јћ— ќ≈ ÷ј–—“¬ќ ѕроблемы политической истории и государственного устройства ‘акультет филологии и искусств —анкт-ѕетербургского государственного университета Ќестор-»стори€ —анкт-ѕетербург 2010 ЅЅ  63.3(0)32  49 ќ тветственны й редактор: зав. кафедрой истории ƒревней √реции и –има —ѕб√”, д-р истор. наук проф. Ё. ƒ. ‘ролов –ецензенты: д-р истор. наук проф. кафедры истории ƒревней √реции и –има —аратовского гос. ун-та ¬. ».  ащеев, ст. преп. кафедры истории ƒревней √реции и –има...ї

Ђ”ƒ  80 ЅЅ  83 √12 Ќаучный редактор: ƒќћјЌ— »… ё.¬., доктор филологических наук, профессор кафедры теории литературы “верского государственного университета. Ѕџ ќ¬ Ћ.ѕ., доктор филологических наук, профессор, –ецензенты: заведующий кафедрой русской литературы ’’-’’I веков ”ральского √осударственного университета.  ”Ћј√»Ќ ј.¬., доктор филологических наук, профессор кафедры литературы ћосковского государственного областного социально-гуманитарного института. Ўќ—“ј  √.¬., кандидат педагогических...ї

Ђћ≈ƒ»÷»Ќ— јя ј јƒ≈ћ»я ѕќ—Ћ≈ƒ»ѕЋќћЌќ√ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я ¬. ¬. јфанасьев, ». ё. Ћукь€нова ќсобенности применени€ цитофлавина в современной клинической практике —анкт-ѕетербург 2010 —одержание ЅЅ  *** ”ƒ  *** —писок сокращений.......................................... 4 јфанасьев ¬. ¬., Ћукь€нова ». ё. ќсобенности применени€ ци тофлавина в современной клинической практике. Ч —ѕб., 2010. Ч 80 с. ¬ведение.................................ї

Ђ»ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌќ-ќ–»≈Ќ“»–ќ¬јЌЌјя ѕќƒ√ќ“ќ¬ ј »Ќ∆≈Ќ≈–Ќџ’, Ќј”„Ќџ’ » Ќј”„Ќќ-ѕ≈ƒј√ќ√»„≈— »’  јƒ–ќ¬ —.». ƒ¬ќ–≈÷ »…, ≈.». ћ”–ј“ќ¬ј, ».¬. ‘®ƒќ–ќ¬ »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌќ-ќ–»≈Ќ“»–ќ¬јЌЌјя ѕќƒ√ќ“ќ¬ ј »Ќ∆≈Ќ≈–Ќџ’, Ќј”„Ќџ’ » Ќј”„Ќќ-ѕ≈ƒј√ќ√»„≈— »’  јƒ–ќ¬ »«ƒј“≈Ћ№—“¬ќ “√“” ћинистерство образовани€ и науки –оссийской ‘едерации √ќ” ¬ѕќ “амбовский государственный технический университет —.». ƒ¬ќ–≈÷ »…, ≈.». ћ”–ј“ќ¬ј, ».¬. ‘®ƒќ–ќ¬ »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌќ-ќ–»≈Ќ“»–ќ¬јЌЌјя ѕќƒ√ќ“ќ¬ ј »Ќ∆≈Ќ≈–Ќџ’, Ќј”„Ќџ’ » Ќј”„Ќќ-ѕ≈ƒј√ќ√»„≈— »’  јƒ–ќ¬...ї

Ђћ»Ќ»—“≈–—“¬ќ —≈Ћ№— ќ√ќ ’ќ«я…—“¬ј –ќ——»…— ќ… ‘≈ƒ≈–ј÷»» Ќ≈ ќћћ≈–„≈— јя ќ–√јЌ»«ј÷»я —ќё« ќѕ“ќ¬џ’ ѕ–ќƒќ¬ќЋ№—¬“≈ЌЌџ’ –џЌ ќ¬ –ќ——»» ћетодические рекомендации по организации взаимодействи€ участников рынка сельскохоз€йственной продукции с субъектами розничной и оптовой торговли ћосква Ц 2009 ”ƒ  631.115.8; 631.155.2:658.7; 339.166.82. –ецензенты: заместитель директора ¬Ќ»»Ё—’, д.э.н., профессор, член-корр –ј—’Ќ ј.». јлтухов зав. кафедрой товароведени€ и товарной экспертизы –Ёј им. √.¬. ѕлеханова,...ї

Ђ¬.Ќ. Ў кунов √де волны »нзы плещут. ќчерки истории »нзенского района ”ль€новской области ”ль€новск, 2012 ”ƒ  908 (470) ЅЅ  63.3 (2–ос=”ль€н.) Ў 67 –ецензенты: доктор исторических наук, профессор ».ј. „уканов (”ль€новск) доктор исторических наук, профессор ј.». –епинецкий (—амара) Ўкунов, ¬.Ќ. Ў 67 √де волны »нзы плещут.: ќчерки истории »нзенского района ”ль€новской области: моногр. / ¬.Ќ. Ўкунов. - ќјќ ѕерва€ ќбразцова€ типографи€, филиал ”Ћ№яЌќ¬— »… ƒќћ ѕ≈„ј“», 2012. с. ISBN 978-5-98585-07-03...ї

Ђј јƒ≈ћ»я Ќј”  –≈—ѕ”ЅЋ» » “јƒ∆» »—“јЌ √.Ќ. ѕетров, ’.ћ. јхмедов  омплексное использование водно-энергетических ресурсов трансграничных рек ÷ентральной јзии. —овременное состо€ние, проблемы и пути решени€ ƒушанбе Ц 2011 г. ЅЅ  Ц 40.62+ 31.5 ”ƒ : 621.209:631.6:626.8 ѕ Ц 30. √.Ќ.ѕетров, ’.ћ.јхмедов.  омплексное использование водно-энергетических ресурсов трансграничных рек ÷ентральной јзии. —овременное состо€ние, проблемы и пути решени€. Ц ƒушанбе: ƒониш, 2011. Ц 234 с. ¬ книге рассматриваютс€...ї

ЂЌ.ј. Ѕерезина –ј—Ў»–≈Ќ»≈ ј——ќ–“»ћ≈Ќ“ј » ѕќ¬џЎ≈Ќ»≈  ј„≈—“¬ј –∆јЌќ-ѕЎ≈Ќ»„Ќџ’ ’Ћ≈ЅќЅ”Ћќ„Ќџ’ »«ƒ≈Ћ»… — —ј’ј–ќ—ќƒ≈–∆јў»ћ» ƒќЅј¬ јћ» ћ»Ќ»—“≈–—“¬ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я » Ќј” » –ќ——»…— ќ… ‘≈ƒ≈–ј÷»» ‘≈ƒ≈–јЋ№Ќќ≈ √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ≈ Ѕёƒ∆≈“Ќќ≈ ќЅ–ј«ќ¬ј“≈Ћ№Ќќ≈ ”„–≈∆ƒ≈Ќ»≈ ¬џ—Ў≈√ќ ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќќ√ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ - ”„≈ЅЌќ-Ќј”„Ќќ-ѕ–ќ»«¬ќƒ—“¬≈ЌЌџ…  ќћѕЋ≈ — Ќ.ј. Ѕерезина –ј—Ў»–≈Ќ»≈ ј——ќ–“»ћ≈Ќ“ј » ѕќ¬џЎ≈Ќ»≈  ј„≈—“¬ј –∆јЌќ-ѕЎ≈Ќ»„Ќџ’ ’Ћ≈ЅќЅ”Ћќ„Ќџ’ »«ƒ≈Ћ»… — —ј’ј–ќ—ќƒ≈–∆јў»ћ» ƒќЅј¬ јћ»...ї

Ђћ»Ќ»—“≈–—“¬ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я » Ќј” » –ќ——»…— ќ… ‘≈ƒ≈–ј÷»» ‘≈ƒ≈–јЋ№Ќќ≈ √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ≈ Ѕёƒ∆≈“Ќќ≈ ќЅ–ј«ќ¬ј“≈Ћ№Ќќ≈ ”„–≈∆ƒ≈Ќ»≈ ¬џ—Ў≈√ќ ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќќ√ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я —јЌ “-ѕ≈“≈–Ѕ”–√— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ Ё ќЌќћ» » » ‘»ЌјЌ—ќ¬  ј‘≈ƒ–ј ÷≈ЌќќЅ–ј«ќ¬јЌ»я » ќ÷≈Ќќ„Ќќ… ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“» “.√.  ј—№яЌ≈Ќ ќ —ќ¬–≈ћ≈ЌЌџ≈ ѕ–ќЅЋ≈ћџ “≈ќ–»» ќ÷≈Ќ » Ѕ»«Ќ≈—ј »«ƒј“≈Ћ№—“¬ќ —јЌ “-ѕ≈“≈–Ѕ”–√— ќ√ќ √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ√ќ ”Ќ»¬≈–—»“≈“ј Ё ќЌќћ» » » ‘»ЌјЌ—ќ¬ ЅЅ  65.    ась€ненко “.√.   28 —овременные проблемы теории оценки бизнеса / “.√....ї

ЂISSN 2075-6836 ‘е дера льное гос уд арс твенное бюджетное у чреж дение науки »нст»тут косм»ческ»х »сследован»й –осс»йской академ»» наук (»к» –ан) ј. ».†ЌјзјреЌко ћодел»ровјЌ»е космического мусора сери€ механ»ка, уп–авлен»е »†»нфо–мат»ка ћосква 2013 ”ƒ  519.7 ISSN 2075-6839 Ќ19 – е ц е н з е н т ы: д-р физ.-мат. наук, проф. механико-мат. ф-та ћ√” имени ћ. ¬. Ћомоносова ј. Ѕ.  иселев; д-р техн. наук, ведущий науч. сотр. »нститута астрономии –јЌ —.  . “атев€н Ќазаренко ј. ». ћоделирование...ї

Ђ¬.ћ. ‘окин “≈ѕЋќ√≈Ќ≈–ј“ќ–џ  ќ“≈Ћ№Ќџ’ ћќ— ¬ј »«ƒј“≈Ћ№—“¬ќ ћјЎ»Ќќ—“–ќ≈Ќ»≈-1 2005 ¬.ћ. ‘окин “≈ѕЋќ√≈Ќ≈–ј“ќ–џ  ќ“≈Ћ№Ќџ’ ћќ— ¬ј »«ƒј“≈Ћ№—“¬ќ ћјЎ»Ќќ—“–ќ≈Ќ»≈-1 2005 ”ƒ  621.182 ЅЅ  31.361 ‘75 –ецензент ƒоктор технических наук, профессор ¬олгоградского государственного технического университета ¬.». »гонин ‘окин ¬.ћ. ‘75 “еплогенераторы котельных. ћ.: »здательство ћашиностроение-1, 2005. 160 с. –ассмотрены вопросы устройства и работы паровых и водогрейных теплогенераторов. ѕриведен обзор топочных и...ї

Ђ”ј0600900 ј. ј.  лючников, Ё. ћ. ё. ћ. Ўигера, ¬. ё. Ўигера –јƒ»ќј “»¬Ќџ≈ ќ“’ќƒџ јЁ— » ћ≈“ќƒџ ќЅ–јў≈Ќ»я — Ќ»ћ» „ернобыль 2005 ј. ј.  лючников, Ё. ћ. ѕазухин, ё. ћ. Ўигера, ¬. ё. Ўигера –јƒ»ќј “»¬Ќџ≈ ќ“’ќƒџ јЁ— » ћ≈“ќƒџ ќЅ–јў≈Ќ»я — Ќ»ћ» ћонографи€ ѕод редакцией ё. ћ. Ўигеры „ернобыль »ѕЅ јЁ— ЌјЌ ”краины 2005 ”ƒ  621.039.7 ЅЅ 31.4 –15 –адиоактивные отходы јЁ— и методы обращени€ с ними /  лючников ј.ј., ѕазухин Ё. ћ., Ўигера ё. ћ., Ўигера ¬. ё. -  .: »нститут проблем безопасности јЁ— ЌјЌ ”краины,...ї

Ђ‘≈ƒ≈–јЋ№Ќќ≈ ј√≈Ќ“—“¬ќ ѕќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»ё јƒџ√≈…— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ ÷≈Ќ“– Ѕ»Ћ»Ќ√¬»«ћј ј√” X. 3. Ѕј√»–ќ ќ¬ –екомендовано —оветом по филологии ”чебно-методического объединени€ по классическому университетскому образованию в качестве учебного пособи€ дл€ студентов высших учебных заведений, обучающихс€ по специальности 021700 - ‘илологи€, специализаци€м –усский €зык и литература и языки и литературы народов –оссии ћј… ќѕ 2004 –ецензенты: доктор филологических наук, профессор јдыгейского...ї

Ђ–ќ——»…— јя ј јƒ≈ћ»я Ќј”  »Ќ—“»“”“ Ћ»Ќ√¬»—“»„≈— »’ »——Ћ≈ƒќ¬јЌ»… Ћ. «. —ова ј‘–» јЌ»—“» ј » Ё¬ќЋё÷»ќЌЌјя Ћ»Ќ√¬»—“» ј —јЌ “-ѕ≈“≈–Ѕ”–√ 2008 Ћ. «. —ова. 1994 г. L. Z. Sova AFRICANISTICS AND EVOLUTIONAL LINGUISTICS ST.-PETERSBURG 2008 ”ƒ  ЅЅ  Ћ. «. —ова. јфриканистика и эволюционна€ лингвистика // ќтв. редактор ¬. ј. Ћившиц. —ѕб.: »здательство ѕолитехнического университета, 2008. 397 с. ISBN ¬ книге собраны опубликованные в разные годы статьи автора по африканскому €зыкознанию, которые €вл€ютс€...ї

Ђћинистерство сельского хоз€йства –оссийской ‘едерации ‘едеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образовани€ ћичуринский государственный аграрный университет ј.√.  ”ƒ–»Ќ ‘≈–ћ≈Ќ“џ  –ќ¬» » ѕ–ќ√Ќќ«»–ќ¬јЌ»≈ ѕ–ќƒ” “»¬Ќќ—“» ћќЋќ„Ќќ√ќ — ќ“ј ћичуринск - наукоград –‘ 2006 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com ”ƒ  636.2. 082.24 : 591.111.05 ѕечатаетс€ по решению редакционно-издательского ЅЅ  46.0Ц3:28.672 совета ћичуринского...ї

ЂVinogradov_book.qxd 12.03.2008 22:02 Page 1 ќдна из лучших книг по модернизации  ита€ в мировой синологии. ќсобенно привлекательно то обсто€тельство, что автор рассматривает про цесс развити€  Ќ– в широком историческом и цивилизационном контексте ¬.я. ѕорт€ков, доктор экономических наук, профессор, заместитель директора »нститута ƒальнего ¬остока –јЌ ћонографи€ Ц первый опыт ответа на научный и интеллектуальный (а не политический) вызов краха коммунизма, чем прин€то считать пре кращение ———–...ї

Ђ≈.ј. ”рецкий –есурсосберегающие технологии в водном хоз€йстве промышленных предпри€тий 1 г. Ѕрест ЅЅ  38.761.2 ¬ 62 ”ƒ .628.3(075.5). – е ц е н з е н т ы:. ƒиректор ÷»» »¬– д.т.н. ћ.ё.  алинин., ƒиректор –”ѕ Ѕрестский центр научно-технической информации и инноваций √осударственного комитета по науке и технологи€м –Ѕ ћартынюк ¬.Ќ ѕод редакцией «ам. директора по научной работе ѕолесского аграрно-экологического института ЌјЌ Ѕеларуси д.г.н. ¬олчека ј.ј –есурсосберегающие технологии в водном...ї

Ђ–оссийска€ академи€ естественных наук Ќоосферна€ общественна€ академи€ наук ≈вропейска€ академи€ естественных наук ѕетровска€ академи€ наук и искусств јкадеми€ гуманитарных наук _ —еверо-«ападный институт управлени€ –оссийской академии народного хоз€йства и государственного управлени€ при ѕрезиденте –‘ _ —мольный институт –оссийской академии образовани€ ¬.».¬ернадский и ноосферна€ парадигма развити€ общества, науки, культуры, образовани€ и экономики в XXI веке ѕод научной редакцией: —убетто...ї

Ђћ»Ќ»—“≈–—“¬ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я » Ќј” » –≈—ѕ”ЅЋ» »  ј«ј’—“јЌ  ќћ»“≈“ Ќј” » »Ќ—“»“”“ ‘»Ћќ—ќ‘»» » ѕќЋ»“ќЋќ√»»  ј«ј’—“јЌ ¬ √ЋќЅјЋ№Ќќћ ћ»–≈: ¬џ«ќ¬џ » —ќ’–јЌ≈Ќ»≈ »ƒ≈Ќ“»„Ќќ—“» ѕосв€щаетс€ 20-летию независимости –еспублики  азахстан јлматы, 2011 1 ”ƒ 1/14(574) ЅЅ  87.3 (5каз)   14   14  азахстан в глобальном мире: вызовы и сохранение идентичности. Ц јлматы: »нститут философии и политологии  Ќ ћќЌ – , 2011. Ц 422 с. ISBN Ц 978-601-7082-50-5  оллективна€ монографи€ обобщает результаты комплексного исследовани€...ї






 
© 2013 www.diss.seluk.ru - ЂЅесплатна€ электронна€ библиотека - јвторефераты, ƒиссертации, ћонографии, ћетодички, учебные программыї

ћатериалы этого сайта размещены дл€ ознакомлени€, все права принадлежат их авторам.
≈сли ¬ы не согласны с тем, что ¬аш материал размещЄн на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.