WWW.DISS.SELUK.RU

Ѕ≈—ѕЋј“Ќјя ЁЋ≈ “–ќЌЌјя Ѕ»ЅЋ»ќ“≈ ј
(јвторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

Ђ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈  ј„≈—“¬ќћ Ќј ѕ–ќћџЎЋ≈ЌЌќћ ѕ–≈ƒѕ–»я“»» ћќ— ¬ј »«ƒј“≈Ћ№—“¬ќ ћјЎ»Ќќ—“–ќ≈Ќ»≈-1 2006 ƒ.¬. Ѕј—“–џ »Ќ, ј.». ≈¬—≈…„≈¬, ≈.¬. Ќ»∆≈√ќ–ќƒќ¬, ≈. . –”ћяЌ÷≈¬, ј.ё. —»«» »Ќ, ќ.». “ќ–Ѕ»Ќј ...ї

-- [ —траница 3 ] --

ќтветственность и руководство в вопросах создани€ внешних условий дл€ непрерывного улучшени€ качества возлагаетс€ на самый высокий уровень управленческой администрации. јдминистраторы осуществл€ют руководство и выполнение об€зательств, необходимые дл€ создани€ внешних условий дл€ улучшени€ качества, за счет собственных действий, посто€нного наличи€ и использовани€ ресурсов. јдминистраторы провод€т улучшение качества путем доведени€ до сведени€ целей и задач, непрерывного улучшени€ организации собственного труда, поддержки создани€ внешних условий дл€ открытой информационной св€зи, коллективной работы и уважени€ к индивидуальности, а также предоставлени€ возможности каждому сотруднику предпри€ти€ улучшать организацию своего трудового процесса.

÷енности, отношение и поведение. ¬нешние услови€ дл€ улучшени€ качества часто требуют новой совокупности совместных ценностей, отношений и поведенческих норм, сфокусированных на удовлетворении запросов потребител€ и устанавливающих все более перспективные цели. ¬ число наиболее важных дл€ улучшени€ качества ценностей, отношений и поведенческих норм вход€т:

фокусирование внимани€ на удовлетворение запросов потребител€ как внутреннего, так и внешнего;

включение всей системы поставок от поставщика к потребителю в систему улучшени€ качества;

демонстраци€ выполнени€ своих об€зательств, руковод€щей позиции и преданности делу со стороны администрации;

подчеркивание того, что улучшение качества составл€ет часть работы каждого сотрудника как при коллективной, так и при индивидуальной работе;

адресное распределение проблем, св€занных с улучшением технологического процесса;

непрерывное улучшение всех технологических процессов;

установление открытой информационной св€зи с доступом к данным;

поощрение коллективной работы и уважение к индивидуальности;

прин€тие решений на основе анализа данных.

÷ели улучшени€ качества. ÷ели улучшени€ качества должны быть установлены дл€ всех подразделений предпри€ти€. ќни должны быть тесно св€заны с общими деловыми цел€ми и обеспечивать направленность на наиболее полное удовлетворение запросов потребител€, а также на повышение эффективности и результативности технологического процесса. ÷ели улучшени€ качества должны быть определены так, чтобы процесс поддавалс€ измерению. ќни должны быть доступными дл€ понимани€, перспективными и значимыми дл€ дела.

—тратеги€ достижени€ этих целей должна быть пон€та и согласована теми, чь€ совместна€ работа должна обеспечивать их достижение. ÷ели улучшени€ качества должны регул€рно пересматриватьс€ и отражать изменение запросов потребител€.

¬заимосв€зь и коллективна€ работа. ќткрыта€ св€зь и коллективна€ работа снимают организационные и личные барьеры, вли€ющие на эффективность, результативность и посто€нное улучшение процессов. ќткрыта€ св€зь и коллективна€ работа должны распростран€тьс€ на всю систему поставки, включа€ поставщиков и потребителей. ќткрыта€ св€зь и коллективна€ работа требуют довери€. ƒоверие особенно важно в отношении каждого, кто участвует в идентификации и осуществлении возможных улучшений.

ѕризнание заслуг. ѕризнание заслуг поощр€ет действи€, соответствующие необходимым дл€ улучшени€ качества ценност€м, отношени€м и поведенческим нормам.

ƒостигающее своей цели признание заслуг подчеркивает совершенствование и рост отдельных сотрудников и учитывает факторы, вли€ющие на их работу (т.е. возможности организации, внешние услови€).  роме того, признание заслуг подчеркивает характеристики коллективной работы и коллективное признание, а также поощр€ет частую и неформальную обратную св€зь.

—истема признани€ заслуг должна быть св€зана с системой вознаграждени€. ¬ частности, система вознаграждений не должна провоцировать разрушительную внутреннюю конкуренцию.

ќбучение и подготовка. ѕродолжающеес€ обучение имеет большое значение дл€ каждого сотрудника.

ѕрограммы обучени€ и подготовки важны дл€ создани€ и сохранени€ внешних условий, необходимых дл€ улучшени€ качества. ¬се сотрудники предпри€ти€, включа€ администрацию самого высокого уровн€, должны быть обучены и подготовлены в соответствии с практикой и методикой системы качества применительно к соответствующим методам улучшени€ качества. Ёто включает использование средств и способов улучшени€ качества. ¬се программы обучени€ и подготовки должны быть проанализированы на соответствие с принципами и методиками системы качества. Ёффективность обучени€ и подготовки должна регул€рно оцениватьс€. ќторванна€ от практического применени€ подготовка редко бывает эффективной.

ѕотери из-за качества. ¬озможности уменьшить потери, св€занные с качеством, определ€ют направленность усилий по улучшению качества. ѕотери из-за качества должны быть соотнесены с вызывающими их процессами. ¬ажно хот€ бы оценить те потери из-за качества, которые плохо поддаютс€ измерению, например, утрату довери€ потребител€ и недостаточное использование человеческого потенциала. ѕредпри€ти€ должны снижать потери из-за качества за счет использовани€ каждой возможности улучшить качество.

3.3. јЌјЋ»« “≈’ЌќЋќ√»„≈— »’ –≈«≈–¬ќ¬

ѕќ¬џЎ≈Ќ»я  ј„≈—“¬ј ѕ–ќƒ” ÷»»

ѕ–ќћџЎЋ≈ЌЌќ√ќ ѕ–≈ƒѕ–»я“»я

ѕолучаема€ от улучшени€ качества выгода будет постепенно накапливатьс€, если предпри€тие осуществл€ет проекты по улучшению качества и соответствующую де€тельность как последовательную регул€рную систему мер, основанных на сборе и анализе данных.





¬овлечение всего предпри€ти€. Ќа предпри€тии с достаточно хорошей мотивацией и управлением улучшением качества некоторое количество проектов или видов де€тельности по улучшению качества различной степени сложности будет непрерывно предприниматьс€ и осуществл€тьс€ всеми сотрудниками и на всех уровн€х предпри€ти€. ѕроекты и де€тельность такого рода станут частью нормальной работы каждого сотрудника и будут варьироватьс€ от таких, которые требуют наличи€ межфункциональных или управленческих коллективов, до таких, которые будут выбраны и осуществлены отдельными сотрудниками или коллективами.

ѕроекты или виды де€тельности по улучшению качества обычно начинаютс€ с признани€ возможности улучшени€. Ёто признание может быть основано на измерении потерь из-за качества и/или сравнении с конкурирующими образцами (реперные точки) продукции предпри€тий, признанных лидерами в конкретной области. ќднажды определенный проект или вид де€тельности по улучшению качества развиваетс€ на прот€жении р€да этапов и завершаетс€ осуществлением превентивных или корректирующих действий в отношении процесса с целью достижени€ и сохранени€ нового, улучшенного уровн€ функционировани€. ѕо завершении проектов или видов де€тельности по улучшению качества, выбираютс€ и осуществл€ютс€ новые проекты или виды де€тельности по улучшению качества.

»нициирование проектов или видов де€тельности по улучшению качества. ¬се сотрудники предпри€ти€ вовлекаютс€ в инициирование проектов и видов де€тельности по улучшению качества. Ќеобходимость, объем и важность проекта или вида де€тельности по улучшению качества должны быть четко определены и продемонстрированы. Ёто определение должно включать соответствующее обоснование и историческую справку, сведени€ о св€занных с проектом потер€х из-за качества и существующим состо€нием, по возможности выраженные в характерных числовых выражени€х. ѕроект или вид де€тельности должны быть отнесены к какому-то лицу или коллективу, включа€ его лидера. Ќеобходимо составить программу и адекватно распределить ресурсы. ƒолжны быть предусмотрены положени€ о периодическом проведении анализа объема, программы, распределени€ ресурсов и наблюдаемого прогресса.

»сследование возможных причин. ÷елью этого этапа €вл€етс€ возрастающее понимание природы улучшаемого процесса путем сбора, оценки и анализа данных. —бор данных всегда должен проводитьс€ в соответствии с тщательно разработанным планом. ¬ажно исследовать возможные причины с наибольшей объективностью, без предвз€тых суждений о возможных причинах превентивных или корректирующих действий, тогда решени€ будут основаны на фактах.

”становление причинно-следственных св€зей. ƒанные подвергаютс€ анализу с целью загл€нуть в сущность улучшаемого процесса и сформулировать возможные причинно-следственные св€зи. ¬ажно вы€вить различи€ между совпадением и причинно-следственной св€зью. —в€зь, котора€ обнаруживает высокую степень соответстви€ с данными, нуждаетс€ в проверке и подтверждении на основе новых данных, собранных по тщательно разработанному плану.

ќсуществление превентивных и корректирующих действий. ѕосле установлени€ причинно-следственных св€зей должны быть разработаны и оценены альтернативные предложени€ о превентивных и корректирующих действи€х в отношении вы€вленных причин. ѕреимущества и недостатки каждого предложени€ должны быть проверены сотрудниками предпри€ти€, которые будут вовлечены в осуществление этих действий. ”спех осуществлени€ зависит от сотрудничества всех участников.

”лучшение качества достигаетс€ в результате превентивных или корректирующих процесс действий дл€ получени€ более удовлетворительных результатов и/или уменьшени€ частоты неудовлетворительных результатов. ѕрименение только корректирующих мер в отношении результатов процесса, таких как ремонт, доработка или сортировка, влечет за собой потери, св€занные с качеством.

ѕодтверждение улучшени€. ѕосле осуществлени€ превентивных или корректирующих действий должны быть собраны и проанализированы соответствующие данные дл€ подтверждени€ того, что улучшение достигнуто.

ѕодтверждающие данные должны быть собраны на той же основе, что и данные дл€ исследовани€ и установлени€ причинно-следственных св€зей. Ќеобходимо также провести исследовани€ желательных и нежелательных побочных €влений, которые могли произойти.

≈сли после осуществлени€ превентивных или корректирующих действий продолжают по€вл€тьс€ нежелательные результаты примерно с той же частотой, может возникнуть необходимость пересмотреть определение проекта или вида де€тельности по улучшению качества, вернувшись на этап инициировани€.

«акрепление достигнутого успеха. ѕосле подтверждени€ улучшени€ качества необходимо его закрепить.

ќбычно это включает в себ€ изменение технических условий и/или рабочих или административных процедур и методик, необходимого обучени€ и подготовки, а также гарантию того, что эти изменени€ станов€тс€ составл€ющей частью содержани€ де€тельности каждого сотрудника, которого это касаетс€. ”лучшенный процесс после этого нуждаетс€ в контроле на новом уровне функционировани€.

ѕродолжение улучшени€. ≈сли желаемое улучшение достигнуто, должны быть выбраны и осуществлены новые проекты и виды де€тельности по улучшению качества. ѕоскольку дополнительные улучшени€ качества всегда возможны, проект или вид де€тельности, направленные на улучшение качества, могут быть повторены на основе объективных показателей. –екомендуетс€ установить приоритеты и временные пределы дл€ каждого проекта или вида де€тельности по улучшению качества. ¬ременные пределы не должны ограничивать эффективные виды де€тельности по улучшению качества.

÷икл Ђпланирование Ц исполнение Ц проверка Ц действиеї используетс€ дл€ непрерывного улучшени€ качества. ћетодологи€ улучшени€ качества в этой части стандарта »—ќ 9004 обращает основное внимание на фазу ЂпроверкаЦдействиеї данного цикла.

3.4. »Ќ—“–”ћ≈Ќ“ј–»… ќѕ–≈ƒ≈Ћ≈Ќ»я »

ѕќ¬џЎ≈Ќ»я  ј„≈—“¬ј ѕ–ќƒ” ÷»»

ѕ–ќћџЎЋ≈ЌЌќ√ќ ѕ–≈ƒѕ–»я“»я

ѕроблема повышени€ качества машиностроительной продукции приобрела в современной экономике особое значение. “олько предпри€ти€ выпускающие продукцию определенного качества могут в современных конкурентных услови€х удовлетворить потребительский спрос, гарантировать высокую эффективность процесса воспроизводства. ƒл€ решени€ проблемы повышени€ качества машиностроительной продукции на предпри€ти€х принимаютс€ различные программы (»—ќ 9000 Ц 9004 и т.д.). Ќо ни одно предпри€тие не может четко определить проблемное место в качестве своей продукции без анализа самого качества.

јнализ качества продукции в конкурентных услови€х проводитс€ по трем основным направлени€м:

Ц анализ выполнени€ планов повышени€ качества и обновлени€ машиностроительной продукции;

Ц анализ технического уровн€ выпускаемой машиностроительной продукции;

Ц анализ качества машиностроительной продукции.

–ешени€, основанные на анализе ситуаций и данных, играют ведущую роль в проектах и видах де€тельности по улучшению качества. ”спех этих проектов и видов де€тельности зависит от правильного применени€ средств и способов, разработанных дл€ намеченных целей.

ѕо возможности, решени€ по улучшению качества должны быть основаны на числовых данных. –ешени€, рассматривающие различи€, тенденции и изменени€ числовых данных, должны быть основаны на правильной статистической интерпретации.

Ќекоторые решени€, св€занные с улучшением качества, могут быть основаны на нечисловых данных. “акие данные играют важную роль в маркетинге, исследовании, разработке и в управленческих решени€х. —оответствующие средства должны быть использованы дл€ правильной обработки данных такого рода, при их преобразовании в полезную дл€ прин€ти€ решений информацию.

¬се сотрудники предпри€ти€ должны получить подготовку по применению средств и способов улучшени€ качества, направленную на улучшение их рабочих процессов. ќбучение в отрыве от практического применени€ редко бывает эффективным. ¬ данной главе рассмотрены некоторые средства и способы из множества разработанных.

Ќижеследующие средства и способы применимы при анализе числовых и нечисловых данных. ¬ первую очередь представлена форма дл€ сбора данных, поскольку она применима дл€ обоих типов данных. ƒалее указаны средства дл€ анализа цифровых данных, а затем дл€ анализа нечисловых данных.

 аждое средство или способ представлены в следующем виде:

а) применение Ц использование средства или способа дл€ улучшени€ качества;

б) описание Ц краткое описание средства или способа;

в) процедура Ц поэтапное представление процедуры использовани€ средства или способа;

г) пример Ц пример использовани€ некоторых средств или способов.

‘орма дл€ сбора данных используетс€ при систематическом сборе данных дл€ получени€ €сного представлени€ фактов. Ѕаза данных представл€ет собой шаблон дл€ записи собранных данных. ќна помогает представить собранные данные в удобной форме и облегчить проведение их анализа посредством следующих процедур.

1. ”становите конкретную цель сбора данных (адресуемые вопросы).

2. »дентифицируйте данные, требуемые дл€ достижени€ поставленной цели (адрес вопросов).

3. ќпределите, как и кем будет проводитьс€ анализ данных (статистические средства).

4. —оставьте форму дл€ записи данных. ќбеспечьте при этом место дл€ записи информации о том:

Ц кто собрал эти данные;

Ц где, когда и как данные были собраны.

5. ѕроверьте форму, собрав и записав в нее некоторое количество данных.

6. ѕроанализируйте и измените форму, если требуетс€.

ƒиаграмма сродства используетс€ при распределении по группам большого количества идей, мнений или интересов по конкретной теме. ѕри сборе большого количества данных о различных иде€х, мнени€х и интересах, св€занных с одной темой, это средство дает возможность организовать информацию в группы на основе естественных св€зей, существующих между ними. Ётот процесс предназначен дл€ стимул€ции творческих способностей и полного участи€. ќн более эффективен в небольших группах (рекомендуетс€ максимальное количество членов в группе, равное восьми), в которых сотрудники привыкли работать вместе. Ёто средство часто используетс€ дл€ организации идей, возникших в ходе Ђмозговой атакиї.

ѕроцедура применени€:

1) объ€вите тему изучени€ в самых широких пон€ти€х (подробности могут вызвать предвз€тость при ответе);

2) запишите как можно больше отдельных идей, мнений или интересов на карточках (по одной на карточке);

3) смешайте карточки и хаотически распределите их на большом столе;

4) сгруппируйте взаимосв€занные карточки следующим образом:

рассортируйте карточки, которые кажутс€ взаимосв€занными, по группам;

ограничьте количество групп при условии, что одна карточка не может составл€ть всю группу;

выберите или придумайте карточку с заголовком, который отражает содержание каждой группы;

поместите такую карточку с заголовком поверх карточек одной группы;

5) перенесите информацию с карточек на бумагу, разбив на группы.

–еперные точки. ћетод реперных точек используетс€ дл€ сравнени€ процесса с теми, которые имеют признанное лидерство, с целью идентификации возможностей улучшени€ качества. ƒанный метод сравнивает процессы и рабочие характеристики изделий и услуг с признанными лидерами. ќн позвол€ет идентифицировать цели и установить приоритеты дл€ подготовки планов, которые приведут к конкурентным преимуществам на рынке.

ѕроцедура применени€:

1) определите пункты дл€ реперных точек:

пункты должны представл€ть собой ключевые характеристики процессов и их результатов;

реперные точки дл€ процесса и его результатов должны быть непосредственно св€заны с потребност€ми потребител€;

2) определите, по отношению к кому устанавливаютс€ реперные точки:

Ц типичными предпри€ти€ми могут быть пр€мые конкуренты и/или неконкуренты, которые признаны лидерами по данному пункту, представл€ющему интерес;

3) соберите данные:

Ц данные о рабочих характеристиках процесса и запросах потребител€ могут быть получены такими средствами, как непосредственный контакт, обзоры, интервью, личные и профессиональные контакты, технические журналы;

4) организуйте данные и проведите их анализ:

Ц анализ направлен на установление наилучших практических целей по всем соответствующим пунктам;

5) установите реперные точки:

Ц идентифицируйте возможности улучшени€ качества на основе запросов потребителей и рабочих характеристик, достигнутых конкурентами и неконкурентами.

Ђћозгова€ атакаї используетс€ дл€ идентификации возможных решений проблем и потенциальных возможностей улучшени€ качества. Ђћозгова€ атакаї Ц это способ освободить творческое мышление коллектива дл€ создани€ и вы€снени€ перечн€ идей, проблем или исходных положений.

ѕроцедура применени€ складываетс€ из двух фаз.

1. ‘аза генерации идей:

Ц организатор рассматривает основные направлени€ Ђмозговой атакиї и задачу соответствующего собрани€, затем члены коллектива высказывают р€д идей. ÷елью €вл€етс€ генераци€ максимального количества идей.

2. ‘аза уточнени€:

Ц коллектив рассматривает список высказанных идей, чтобы обеспечить их всеобщее понимание. ќценка идей произойдет по завершении собрани€, организованного дл€ проведени€ Ђмозговой атакиї.

ќсновные направлени€ Ђмозговой атакиї заключаютс€ в том, что:

идентифицируетс€ организатор;

€сно объ€вл€етс€ задача собрани€ дл€ Ђмозговой атакиї;

все члены коллектива выступают поочередно и высказывают по одной идее;

по возможности, члены коллектива развивают и дополн€ют идеи, высказанные другими;

на этой стадии идеи не критикуютс€ и не обсуждаютс€;

высказанные идеи записываютс€ так, чтобы все их видели;

процесс продолжаетс€ до тех пор, пока не прекратитс€ поток идей;

все высказанные идеи рассматриваютс€ дл€ уточнени€.

ѕричинно-следственна€ диаграмма используетс€ дл€:

анализа причинно-следственных св€зей;

сообщени€ о причинно-следственных св€з€х;

облегчени€ решени€ проблемы от ее признака до причины.

ѕричинно-следственна€ диаграмма примен€етс€ дл€ исследовани€ и демонстрации св€зи между данным €влением (например, отклонени€ми характеристик качества) и его потенциальными причинами. Ќесколько потенциальных причин классифицируютс€ по основным категори€м и подкатегори€м, так что их представление напоминает скелет рыбы. ќтсюда и вытекает еще одно известное наименование этой диаграммы Ц диаграмма Ђрыбьи костиї.

ѕроцедура применени€:

1) €сно и осознанно определите €вление;

2) определите основные категории возможных причин.

–ассматриваютс€ следующие факторы:

информационные системы и дата;

внешние услови€;

оборудование;

материалы;

измерени€;

3) начните строить диаграмму, выделив наименование €влени€ в пр€моугольнике с правой стороны и располага€ основные категории как Ђподачуї к Ђ€влениюї;

4) стройте диаграмму, продумыва€ и вписыва€ все причины следующего уровн€ от нижнего к более высокому уровню. ’орошо разработанна€ диаграмма будет иметь ответвлени€ не менее двух уровней, а многие Ц три или более уровней.

јльтернативный метод построени€ причинно-следственной диаграммы предполагает проведение Ђмозговой атакиї дл€ вы€влени€ возможных причин с последующей организацией их по категори€м и подкатегори€м с помощью диаграммы сродства.

¬ некоторых случа€х перечисление основных этапов процесса в качестве основных категорий может иметь преимущество, например, когда в качестве улучшаемого €влени€ рассматриваетс€ ход технологического процесса. ѕри определении этих этапов часто бывает полезно использовать карту технологического процесса.

ѕостроенна€ однажды диаграмма может стать Ђживым инструментомї при внесении в нее дальнейших уточнений по мере дальнейшего накоплени€ знаний и опыта.

„асто диаграмму стро€т коллективно, но ее могут построить и отдельные сотрудники, обладающие соответствующими знани€ми и опытом.

 арта технологического процесса используетс€ дл€:

описани€ существующего процесса;

разработки нового процесса.

 арта технологического процесса представл€ет собой графическое представление этапов процесса, удобное дл€ исследовани€ возможностей улучшени€ путем накоплени€ подробных сведений о фактическом протекании процесса. –ассматрива€ св€зь различных этапов с другими, часто удаетс€ вы€вить потенциальные источники непри€тностей.  арты технологического процесса могут примен€тьс€ ко всем аспектам любого процесса от поступлени€ материалов до этапов продажи или обслуживани€ издели€.  арты технологического процесса стро€тс€ с помощью легко распознаваемых символов.

ѕроцедура применени€:

1) описание существующего процесса:

идентифицируйте начало и конец процесса;

наблюдайте процесс целиком от начала до конца;

определите этапы процесса (действи€, решени€, вход€щие и выход€щие потоки);

постройте черновой вариант карты технологического процесса;

рассмотрите черновой вариант карты с сотрудниками, участвующими в технологическом процессе;

улучшите карту на основе этого рассмотрени€;

сверьте карту с фактическим технологическим процессом;

отметьте дату составлени€ на карте технологического процесса дл€ последующих ссылок и применени€. (ќна служит документом о фактическом протекании процесса и может также использоватьс€ дл€ идентификации возможностей улучшени€.);

2) разработка нового процесса:

идентифицируйте начало и конец процесса;

визуально представьте этапы будущего процесса (действи€, решени€, вход€щие и выход€щие потоки);

определите этапы процесса (действи€, решени€, вход€щие и выход€щие потоки);

постройте черновой вариант карты, представл€ющий процесс;

рассмотрите черновой вариант карты с сотрудниками, которые предположительно будут участвовать в процессе;

улучшите карту на основе этого рассмотрени€;

отметьте дату составлени€ на карте технологического процесса дл€ последующих ссылок и применени€. (ќна служит документом о спроектированном ходе процесса и может также использоватьс€ дл€ идентификации возможностей улучшени€ проекта.).

—имволы на карте технологического процесса:

Ц направление от одного действи€ к другому в последовательности.

ƒревовидна€ диаграмма используетс€ дл€ показа св€зей между основной темой и ее составл€ющими. ќна разбивает основную тему на составл€ющие, представл€€ их систематическим образом. »деи, сгенерированные в ходе Ђмозговой атакиї и представленные графически или совмещенные с диаграммой сродства, могут быть преобразованы в древовидную диаграмму, чтобы показать логические и последовательные звень€. Ёто средство может быть использовано при планировании и решении проблемы.

ѕроцедура применени€:

1) €сно и просто объ€вите изучаемую тему;

2) определите основные категории темы (используйте Ђмозговую атакуї или карточки с заголовками из диаграммы сродства);

3) постройте диаграмму, расположив наименование темы с левой стороны. ѕостройте ответвлени€ дл€ основных категорий в поперечном направлении слева направо;

4) дл€ каждой основной категории определите составл€ющие элементы и любые подэлементы;

5) проанализируйте диаграмму, чтобы убедитьс€ в отсутствии пробелов, и логике или последовательности этапов.

 онтрольна€ карта используетс€ дл€ следующих целей.

1. ƒиагностика: дл€ оценки стабильности процесса.

2.  онтроль: дл€ определени€ необходимости регулировки процесса или отсутстви€ такой необходимости.

3. ѕодтверждение: дл€ подтверждени€ улучшени€ процесса.

 онтрольна€ карта представл€ет собой средство дл€ различени€ отклонений, вызванных установленными или специальными причинами, от случайных отклонений, свойственных процессу. —лучайные отклонени€ повтор€ютс€ хаотически в предсказуемых пределах. ќтклонени€, вызванные установленными или специальными причинами, указывают на то, что некоторые факторы, вли€ющие на процесс, нуждаютс€ в идентификации, исследовании и контроле.

ѕостроение контрольных карт основано на математической статистике.  онтрольные карты используют оперативные данные дл€ установлени€ пределов, внутри которых предполагаетс€ проводить будущие наблюдени€, если процесс остаетс€ незатронутым установленными или специальными причинами. ƒополнительную информацию о контрольных картах можно найти в соответствующих международных стандартах (например, »—ќ 7870 и »—ќ 8258).

—уществует большое разнообразие методов контрол€, примен€емых ко всем видам измер€емых или подсчитываемых характеристик процесса, издели€ или любого результата. ѕредпри€тие должно обеспечить соответствующее обучение и разработать адекватную экспертизу способа построени€ и применени€ контрольных карт.

ѕроцедура применени€:

1) выберите характеристики дл€ применени€ контрольной карты;

2) выберите соответствующий тип контрольной карты;

3) примите решение относительно подгрупп (небольшого количества пунктов, дл€ которых предполагаетс€, что существуют только случайные отклонени€), их размера и частоты отбора;

4) соберите и запишите данные по крайней мере по 20 Ц 25 подгруппам или используйте предварительно записанные данные;

5) рассчитайте статистические данные, характеризующие выборку дл€ каждой подгруппы;

6) рассчитайте контрольные пределы на основе статистических данных выборок подгрупп;

7) постройте карту и график статистических данных подгрупп;

8) проверьте график по точкам вне контрольных пределов и дл€ случаев, указывающих на присутствие установленных (специальных) причин;

9) примите решение о будущих действи€х.

√истограмма используетс€ дл€:

показа характера изменчивости;

сообщени€ визуальной информации о ходе процесса;

прин€ти€ решени€ о фокусе усилий по улучшению.

ƒанные представл€ют в виде р€да пр€моугольников равной ширины и переменной высоты. Ўирина представл€ет интервал внутри диапазона данных. ¬ысота представл€ет количество значений внутри данного интервала. ’арактер изменени€ высоты показывает распределение значений данных. ѕри изучении этих характеров можно получить представление о ходе процесса.

ѕроцедура применени€:

1) соберите значени€ данных;

2) определите диапазон данных, вычита€ наименьшее значение характеристики из наибольшего;

3) определите количество интервалов на гистограмме (часто от 6 до 12) и разделите значение диапазона, определенного в п. 2, на количество интервалов, чтобы определить ширину каждого интервала;

4) разметьте горизонтальную ось в масштабе значений данных;

5) разметьте вертикальную ось в масштабе частоты (количество или процентное количество наблюдений);

6) вычертите высоту на каждом интервале, равную количеству значений данных, которые попадают в этот интервал.

ћожно составить форму дл€ сбора данных, поскольку гистограмма создаетс€ на основе собранных данных. “акую форму часто называют Ђучетным листкомї.

ƒиаграмма ѕарето используетс€ дл€:

демонстрации распределени€ каждого пункта в общем воздействии по пор€дку важности;

классификации возможностей улучшени€ по важности.

ƒиаграмма ѕарето представл€ет собой простое графическое представление пунктов по степени важности от наиболее частых до наименее частых. ƒиаграмма ѕарето основана на принципе ѕарето, который гласит, что часто лишь небольшое количество пунктов вли€ют на значительную часть воздействи€. ѕри разграничении наиболее важных и наименее важных пунктов наибольшее улучшение будет достигнуто при наименьшем усилии.

ƒиаграмма ѕарето показывает (по убывающей) относительный вклад каждого пункта в общее воздействие. ќтносительный вклад может быть определен на основе количества €влений, или св€занных с каждым пунктом затрат, или других мер вли€ни€ на воздействие. ƒл€ демонстрации относительного вклада каждого пункта используютс€ блоки. Ћини€ суммарной частоты показывает суммарный вклад всех пунктов.

ѕроцедура применени€:

1) выберите пункты дл€ анализа;

2) выберите единицу измерени€ дл€ анализа, например, количество €влений, затраты или другие меры вли€ни€;

3) выберите период времени дл€ анализа данных;

4) перечислите пункты в пор€дке убывани€ единицы измерени€ слева направо по горизонтальной оси.  атегории, отражающие наименее значимые пункты, могут быть объединены в категорию под названием Ђдругиеї. ѕоместите эту категорию на краю с правой стороны;

5) постройте две вертикальные оси, по одной с двух концов горизонтальной оси. Ўкала слева должна быть градуирована в единицах измерени€, и высота по этой оси должна быть равной сумме значений всех пунктов. Ўкала справа должна быть такой же высоты и отградуирована от 0 до 100 %;

6) над каждым пунктом вычертите пр€моугольник, высота которого представл€ет значение дл€ этого пункта в единицах измерени€;

7) постройте линию суммарной частоты, складыва€ значени€ дл€ каждого пункта слева направо;

8) используйте диаграмму ѕарето дл€ идентификации наиболее важных дл€ улучшени€ качества пунктов.

ƒиаграмма разброса используетс€ дл€ вы€влени€ и демонстрации зависимостей между двум€ св€занными наборами данных и дл€ подтверждени€ предполагаемых зависимостей между ними.

ƒиаграмма разброса представл€ет графически исследуемые зависимости между двум€ св€занными наборами данных, по€вл€ющихс€ парами [например, (X, Y) Ц по одному из каждого набора]. ƒиаграмма разброса показывает пары как скопление точек. «ависимости между св€занными наборами данных устанавливают по форме этих скоплений.

ѕоложительна€ зависимость между ’ и Y означает, что увеличение значений ’ св€зано с увеличением значений Y. ѕри отрицательной зависимости увеличение ’ св€зано с уменьшением Y. »зуча€ эти формы, можно получить представление о зависимост€х между этими наборами данных.

ѕроцедура применени€:

1) соберите парные данные (X, Y) дл€ двух св€занных наборов данных, зависимость между которыми исследуетс€. ∆елательно иметь около 30 пар данных;

2) обозначьте оси ’ и Y;

3) найдите минимальное и максимальное значени€ как дл€ ’ так и дл€ Y и используйте эти значени€ дл€ градуировки горизонтальной (X) и вертикальной (Y) осей. ќбе они должны иметь примерно одинаковую длину;

4) постройте точки дл€ парных (X, Y) данных. ≈сли две пары данных имеют одинаковые значени€, очертите эту точку окружностью или постройте вторую точку в непосредственной близости;

5) изучите форму этого скоплени€ точек, чтобы вы€вить тип и степень зависимости.

Ѕ≈Ќ„ ћј– »Ќ√ќ ¬џ≈ – ≈« ≈– ¬џ ѕќ ¬џЎ≈Ќ» я  ј„≈ —“ ¬ј ѕ–ќ ƒ” ÷»»

ѕ–ќ ћџ ЎЋ≈ЌЌќ√ќ ѕ –≈ƒѕ–»я“» я

4.1. —”ўЌќ—“№ » —ќƒ≈–∆јЌ»≈ ѕќЌя“»я ЂЅ≈Ќ„ћј– »Ќ√ї

ќ бенчмаркинге заговорили в начале 1990-х гг. Ёто направление представл€ет собой сли€ние методов и технологий менеджмента и маркетинга. ¬ насто€щее врем€ существует множество определений пон€ти€ Ђбенчмаркингї (benchmarking). Ѕенчмаркинг Ц продукт эволюционного развити€ конкурентоспособности, предполагающий сравнение продукта конкурента с продуктом предпри€ти€, в результате которого разрабатываютс€ пути улучшени€ качества продукции и, как следствие, повышаетс€ уровень конкурентоспособности последнего.

Ѕенчмаркинг Ц методика управлени€, направленна€ на улучшение качества и достижение превосходства в конкурентной борьбе. Ўаги, необходимые дл€ процесса бенчмаркинга, обычно включают: вли€ние критичных дл€ успеха функций; определение лидера в той области, где чувствуетс€ наличие собственных недостатков; исследование конкурентоспособной информации; разработка методов измерени€ показателей и т.д. [7].

Ѕенчмаркинг Ц сопоставительна€ оценка конкурентоспособности (competitive benchmarcing) Ц процесс сравнени€ себ€ с теми, кто сумел достичь высоких стандартов качества как внутри своей отрасли, так и вне, и последующее воспри€тие их опыта [7, 12].

÷елью бенчмаркинга €вл€етс€ повышение конкурентоспособности продукции. ѕоэтому одни специалисты считают бенчмаркинг эволюционным развитием концепции конкурентоспособности, а другие говор€т, что бенчмаркинг Ц это программа улучшени€ качества продукции. Ќо, чтобы ни говорили, пон€ти€ Ђкачествої и Ђконкурентоспособностьї наитеснейшим образом св€заны между собой.  онкурентоспособность Ц это свойство объектов, характеризующее степень удовлетворени€ какой-либо потребности в сравнении с аналогичными объектами, представленными на данном рынке, т.е. это способность товаров отвечать требовани€м рынка и запросам покупателей. — одной стороны, конкурентоспособность определ€етс€ качеством товара, а с другой Ц его ценой. —ледовательно, качество продукции Ц это один из конкурентообразующих факторов продукции любого предпри€ти€. ќсновным условием конкурентоспособности товара €вл€етс€ сбор качественной информации дл€ прогнозировани€ тенденции развити€ и определени€ будущих потребностей потребителей и цены, которую они готовы заплатить за удовлетворение своих нужд.

¬ нашей жизни конкурентоспособность продукции отождествл€етс€ с ее качеством. Ёто не совсем правильно. ѕон€тие качества входит в конкурентоспособность и €вл€етс€ лишь одним из основных ее элементов.

 онкурентоспособность Ц это сли€ние многих свойств продукции, которые варьируютс€ в различных комбинаци€х. ≈е отличи€ от качества следующие:

Ц оценку конкурентоспособности дает только потребитель;

Ц конкурентоспособность продукции можно определить только путем сравнени€ ее с аналогичными товарами других фирм на данном рынке;

Ц конкурентоспособность носит временный характер и зависит от стадии жизненного цикла товара.

—ущность пон€ти€ конкурентоспособности товара заключаетс€ в оценке его качественных характеристик относительно вы€вленных требований потребителей или свойств аналогичного товара. “ака€ комплексна€ оценка товара складываетс€ из трех параметров: технических, экономических и нормативных. Ќо если качество продукции в каждый отдельный момент представл€ет собой определенную совокупность ее свойств, то конкурентоспособность продукции может значительно мен€тьс€ в зависимости от изменени€ таких внешних факторов, как услови€ реализации, спроса и предложени€, которые во многом предопредел€ютс€ завоеванным у потребителей доверием к качеству предпри€ти€.

’от€ повсеместно о бенчмаркинге заговорили лишь 10 Ц 15 лет назад, временем его рождени€ считают конец 1950-х гг., когда специалисты €понских компаний посещали западноевропейские и американские предпри€ти€ дл€ изучени€ их идей, технологий и ноу-хау в области производства. японцы исследовали западные товары, вы€вили их слабые и сильные стороны, после чего выпустили на рынок свои улучшенные модификации этих товаров, но по меньшей цене.

ѕримером использовани€ концепции бенчмаркинга на «ападе €вл€етс€ корпораци€ Ђ сероксї (Xerox), котора€ на прот€жении 20 лет Ц с конца 50-х и почти до конца 70-х г. ’’ в. доминировала на рынке фотокопировальных устройств до тех пор, пока не по€вилась €понска€ продукци€. Ђ сероксї ответила на конкурентный вызов введением сначала сопоставительной оценки (бенчмаркинга), а затем Ц стратегии лидерства через качество. ¬ 1959 г. Ђ сероксї выпустил первый простой копировщик, который обеспечил Ђ сероксуї лихорадочные рост и успех, продолжавшиес€ вплоть до середины 70-х г. Ѕыло создано не просто изделие, но и сама отрасль промышленности.  онкуренци€ отсутствовала благодар€ патентной защите, и компани€ быстрее всех достигла годового дохода в 1 млрд. долл. ¬ результате у сотрудников компании развилось, своего рода, внутреннее высокомерие, которое мешало увидеть реальные потребности клиентов. “ака€ близорука€ позици€ открыла окно дл€ конкуренции, и в 1976 г. на рынок с дешевой продукцией вышла япони€. «олотые годы Ђ сероксаї закончились. ѕрибыли резко упали с 1,149 млрд. долл. в 1980 г. до 600 млн. долл. в 1981 г. ¬ыживание компании было под угрозой. Ќеобходимо было что-то делать. ѕервым предприн€тым шагом было введение процесса, названного сопоставительной оценкой конкурентоспособности (competitive benchmarcing). Ётот процесс Ц не что иное, как сравнение себ€ с теми, кто сумел достичь высоких стандартов качества как внутри своей отрасли, так и вне, и последующее воспри€тие их опыта. ¬ сущности, это обычный здравый подход к улучшению качества любого начинани€. јнализ результатов сопоставительной оценки позвол€ет разработать и прин€ть конкретные меры, чтобы устранить отставание от лучших в данном классе и, в конечном счете, превзойти их. ¬ процессе оценки рассматривались следующие вопросы: как конкуренты разрабатывали изделие, как дорого стоило им его изготовление, как они распростран€ли изделие, как велись торговл€ и продажи, как изделие рекламировалось, как осуществл€лась поддержка, какие организационные структуры и технологии использовались конкурентами. ¬ышеперечисленные действи€ позволили компании Ђ сероксї разработать уникальное рыночное предложение и стать признанным лидером в области использовани€ технологии бенчмаркинга [4, 5, 7].

—ущность применени€ технологий современного бенчмаркинга заключаетс€ в следующем [7, 15, 16].

1. ¬сеобща€ жестка€ конкуренци€. —егодн€, в период тотальной глобализации и интеграции бизнеса, успех производител€ на рынке зависит от производства товара, который наиболее полно удовлетвор€ет требовани€м потребителей, чем товары-конкуренты. ќсновными составл€ющими конкурентоспособности €вл€ютс€ низка€ себестоимость товара и высокое качество, а на рынке, обычно, покупаетс€ больше товаров по низкой цене, чем по высокой (рыночный закон спроса).

2. Ќаграды и лидерство через качество. ”частие предпри€ти€ в конкурсе на премию качества (дл€ российских предпри€тий Ц это преми€ ѕравительства –‘ в области качества) позвол€ет ему вы€вить Ђузкие местаї

в своей де€тельности, разработать и реализовать меры по их устранению. Ёто дает возможность фирме выдвинутьс€ и подн€тьс€ на более высокий уровень в менеджменте качества и уровне конкурентоспособности среди других предпри€тий. Ўирокое использование премий в области качества Ц стимул улучшени€ качества и ориентир возможностей предпри€тий. ќсновна€ иде€ премий за качество заключаетс€ в том, что удовлетворение потребителей, сотрудников предпри€ти€ и вли€ние на общество может быть достигнуто через лидерство в политике и стратегии, управлении персоналом, ресурсами и процессами, которое в конце приводит к выдающимс€ результатам в бизнесе.

3. »спользование мировых достижений научно-технического прогресса.  ак показывает опыт, научнотехнический прогресс во многих развитых странах был определен прорывом именно в качестве. —егодн€шний успех производител€ зависит от скорости его адекватной реакции на удовлетворение нужд и пожеланий потребител€. ƒругими словами Ц это умение оперативно управл€ть качеством продукции в зависимости от запросов потребителей. ”спех такого управлени€ во многом зависит от того, насколько €сны поставленные цели перед всеми работниками предпри€ти€, насколько активно и осознанно они участвуют в процессе управлени€ качеством. √лавна€ цель многих предпри€тий мира Ц это снижение затрат на производство, высокое качество продукции, быстрый выход на рынок. —ейчас руководители предпри€тий, с одной стороны, должны иметь больше времени на то, чтобы осмыслить и отреагировать на изменение и усложнение продукции, процессов и запросов потребителей, а с другой Ц у них все меньше и меньше времени, чтобы приспособитьс€ и привести в пор€док управление предпри€тием. “о предпри€тие, которое быстрее сможет среагировать на быстро мен€ющиес€ запросы потребител€ при меньших издержках на обеспечение качества, и станет победителем в борьбе за качество, а значит и за потребител€, следовательно, и за прибыль.

ќсновные принципы бенчмаркинга заключаютс€ в следующем:

1) концентраци€ на улучшении качества;

2) контроль и ответственность за каждый бизнес-процесс;

3) процесс улучшений безграничен;

4) систематическое проведение бенчмаркинга;

5) бенчмаркинг Ц основа выживани€.

–ассмотрим основные этапы внедрени€ и планировани€ процесса бенчмаркинга на предпри€тии.

1. ¬ыбор предмета бенчмаркинга. Ётот этап заключаетс€ в постановке следующих вопросов:  уда мы хотим придти? √де мы сейчас? „то нужно сделать, чтобы добратьс€ до цели? ѕредметом бенчмаркинговой де€тельности могут быть степень новизны товара, качество его изготовлени€, материальна€ база дл€ распространени€ информации о товаре, меры по стимулированию сбыта, реклама, финансовые услови€, динамизм сбыта, способность быстро реагировать на успехи рынка и многие другие.

2. ¬ыбор организации дл€ сравнени€. ¬ этом этапе бенчмаркинга можно выделить следующие направлени€:

внутренний бенчмаркинг Ц это проведение сравнительной оценки работы между подразделени€ми и отделами предпри€ти€;

бенчмаркинг с предпри€тием-конкурентом Ц сбор информации о предпри€ти€х, изготавливающих аналогичную продукцию и добившихс€ в этом успеха;

функциональный бенчмаркинг Ц проведение сравнени€ своей де€тельности с организаци€ми, осуществл€ющими функциональную де€тельность в улучшении которой заинтересовано предпри€тие (хранение, сбыт, транспортировка, обслуживание и др.);

общий бенчмаркинг Ц сравнение бизнес-процессов организаций, относ€щихс€ к разным отрасл€м промышленности (включает в себ€ три предыдущих направлени€).

3. —бор информации. ќт качества информации зависит пор€док и организованность во всем. ѕо определению Ѕ.». √ерасимова: качество Ц есть информаци€ о характеристиках объекта, относ€щихс€ к его способности удовлетвор€ть установленные и предполагаемые потребности. —ледовательно, от качества, в первую очередь, информации (вы€вление запросов потребителей, анализ конкурентов, выбор сегментов рынка, реклама и др.) зависит последующее положение продукции или предпри€ти€ на рынке.

4. јнализ и обработка полученной информации. ƒанные о конкурентах, полученные в результате вышеперечисленных этапов бенчмаркинговой де€тельности, должны сравниватьс€ с аналогичными показател€ми и област€ми де€тельности вашего предпри€ти€. «десь возникает два вопроса: Ќасколько велика разница между сравниваемыми предпри€ти€ми? Ќасколько применимы технологии конкурента на предпри€тии?

5. ¬недрение улучшений. Ётот этап бенчмаркинговой де€тельности предпри€ти€ поистине бесконечен и безграничен. ќн может осуществитьс€ только при помощи команды, которую должны составить специалисты и профессионалы рассматриваемых областей предпри€ти€. ¬недрение улучшений на предпри€тии предполагает ответ на многие вопросы, например:  ак приблизитьс€ к результатам конкурентов?  акие примен€ть технологии, средства, методы и подходы? ¬ажно не останавливатьс€ на достигнутых улучшени€х, а посто€нно искать более совершенных партнеров и примеры дл€ подражани€. “аким образом, успешна€ реализаци€ концепции бенчмаркинга на предпри€тии Ц это вовлеченность руководства предпри€ти€, понимание внутриорганизационных процессов, концентраци€ только на лучших примерах, непрерывный процесс улучшени€ своей де€тельности, желание мен€тьс€ и развиватьс€.

4.2. “≈’ЌќЋќ√»я Ѕ≈Ќ„ћј– »Ќ√ќ¬џ’ –≈«≈–¬ќ¬

ѕќ¬џЎ≈Ќ»я  ј„≈—“¬ј ѕ–ќƒ” ÷»»

ѕ–ќћџЎЋ≈ЌЌќ√ќ ѕ–≈ƒѕ–»я“»я

 ак было изложено выше, процесс бенчмаркинга Ц не что иное как сравнение себ€ с теми, кто сумел достичь высоких результатов качества продукции как внутри своей отрасли, так и вне, и последующее внедрение их опыта. ћожно сказать, что бенчмаркингова€ стратеги€ промышленного предпри€ти€ (ѕѕ) Ц это обычный здравый подход по улучшению качества любого начинани€, позвол€ющий разработать и прин€ть конкретные меры, чтобы устранить отставание от лучших предпри€тий-конкурентов и превзойти их.

—тратегию бенчмаркинга ѕѕ можно представить ключевыми приоритетами.

1. ”довлетворение требований заказчика Ц следует вы€вл€ть и всецело понимать требовани€ и потребности заказчика к качеству выпускаемой продукции.

2. ”довлетворенность работников компании Ц высокое качество продукции зависит от увлеченности работой, обученности и высоко мотивированного персонала.

3. –уководство разрабатывает и формулирует €сные цели и задачи.

4. ¬ы€вление и удовлетворение стратегических требований потребител€ к качеству продукции.

5. ”правление бизнесом строго на основе фактов Ц следует расшир€ть использование инструментов менеджмента качества.

ѕрограмма перестройки процесса бизнеса ѕѕ в соответствии с концепцией бенчмаркинга представлена на рис. 4.1. «десь основное внимание сосредоточено на процессах, призванных предвосхитить желани€ потребител€.

6. –ќЋ» » ќ“¬≈“—“¬≈ЌЌќ—“» 8. ѕ–ќ÷≈——џ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј

ќбласть бизнеса и процесс бизнеса 10. »Ќ‘ќ–ћј÷»я ѕриспособлен Е Ќ≈“ Ќеобходимость традиционных функций

7. ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌјя —“–ј“≈√»я 9. —»—“≈ћЌјя —“–ј“≈√»я

ћетодологию рационализации бенчмаркинга на ѕѕ можно представить в виде 10 шагов, улучшающих качество продукции (рис. 4.2).

ѕроцесс перестройки бизнеса ѕѕ включает п€ть фаз (рис. 4.3):

1) разработка видени€ бизнеса и перечней целей процесса, с указанием перспективных показателей, которые крайне желательны, но часто неосуществимы при имеющихс€ процессах и системах. «десь проводитс€ всесторонн€€ оценка окружающей обстановки, внутренней инфраструктуры предпри€ти€ и рынка и конкурентной ситуации;

2) фаза охватывает широкий спектр бизнес-операций (действий) и позвол€ет систематически отбирать наиболее важные процессы дл€ перестройки;

3) рассматриваютс€ на более глубоком уровне текущие процессы посредством изучени€ технических, организационных и информационных материалов;

4) внимание сосредоточиваетс€ на достижении новых целей и показателей с помощью прежде невозможных способов действий посредством применени€ информационных технологий дл€ новых процессов;

5) завершаетс€ работа по перестройке Ц технический процесс и организационна€ структура разработаны и проверены, и новый способ работы внедрен.

1. Ќазначить / подтвердить собственника 2. ќпределить и задокументировать процессы (основные и вспомогательные) 3. ќпределить и согласовать требовани€ заказчика 4. ”становить измер€емые показатели качества и точки контрол€ 5. »спользовать рационализацию 6. ѕодготовить перечень полномочий 7. ќпределить исправленный 10. »спользовать непрерывное совершенствование –ис. 4.2. Ѕенчмаркинкова€ рационализаци€ процесса бизнеса ѕѕ 1. –азработать видение бизнеса и целей процесса Х ”становить первоочередные и отдаленные цели 2. »дентифицировать процессы, подлежащие перестройке Х »дентифицировать критические или имеющие узкие 3. ѕон€ть и оценить существующие процессы Х »дентифицировать текущие проблемы и установить 4. »дентифицировать средства информационной техники Х ”совершенствовать подходы к новым процессам 5. –азработать и создать модель процесса Х ¬недрить организационные и технические аспекты –ис. 4.3. Ѕенчмаркинкова€ перестройка процесса бизнеса ѕѕ

4.3. Ѕ≈Ќ„ћј– »Ќ√  ј  Ё¬ќЋё÷»ќЌЌќ≈ –ј«¬»“»≈

ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“ј  ј„≈—“¬ј ѕ–ќћџЎЋ≈ЌЌџ’

ѕ–≈ƒѕ–»я“»…

ћенеджмент качества стал зарождатьс€ в середине 1960-х гг., до сих пор он еще непрерывно развиваетс€ и совершенствуетс€. ¬ 50-х гг. ’’ в., по мере развити€ научно-технического и мирового рынка услуг, подъем уровн€ культуры и образовани€ с каждым днем делает потребителей все более разборчивыми и придирчивыми.

ѕоэтому контроль и отбраковка Ц две фазы, которые уже не могут удовлетворить потребности в процессе производства, формировать более широкий подход к вопросам качества. Ќаибольшую известность в эти годы получили работы крупнейших американских ученых в области качества: ј. ‘ейгенбаума, ‘.  росби, ƒж. ƒжурана, Ё. ƒеминга.

‘ейгенбаум ј. первый ввел пон€тие всеобщего управлени€ качеством и разработал концепцию механизмов управлени€ качеством, в основе которой лежит предупреждение возможных дефектов продукции и формирование мер по профилактике отклонений от заданного качества.

—уть всеобщего управлени€ качеством он определил как эффективную систему по обеспечению, развитию и совершенствованию качества в цел€х максимального удовлетворени€ потребителей путем объединени€ усилий различных подразделений организаций. ‘ейгенбаум ввел три главных категории затрат, которыми следует управл€ть: стоимость оценки качества, маркетингова€ ориентаци€, применение долгосрочных программ по совершенствованию качества. ‘ейгенбаум считает, что управление должно непосредственно заниматьс€ вопросами совершенствовани€ качества, способствовать тому, чтобы совершенствование качества стало привычным дл€ всего персонала.

 росби ‘. ориентируетс€ на особую роль персонала высшего звена управлени€. ќн определ€ет качество как соответствие установленным требовани€м. ѕо мнению  росби, достижение более высокого качества неизбежно снижает затраты. ѕодход  росби основан на четырех принципах управлени€ качеством:

1) качество Ц это, скорее, соответствие требовани€м, а не элегантность;

2) всегда более дешево сделать работу с первого раза;

3) единственный показатель выполнени€ работы Ц стоимость качества;

4) единственный полезный стандарт Ц ноль дефектов.

ƒжуран €вл€етс€ одним из самых известных американских специалистов в области качества. ¬месте с ƒемингом он внес наибольший вклад в развитие подходов к управлению качеством в €понских фирмах. ƒжуран основное внимание уделил вопросам роли руководства в управление качеством. ќн считает, что сокращение стоимости качества Ц ключева€ цель любого бизнеса. ƒеминг €вл€етс€ одним из признанных основоположников современной концепции управлени€ качества. ќн определ€ет качество продукции и услуг как качество проекта, качество соответстви€ требовани€м и качество функций сервиса и продаж. ƒеминг считает, что гаранти€м выживани€, конкурентоспособности и развити€ любой компании €вл€етс€ достижение целей улучшени€ качества. ѕо мнению ƒеминга, следует четко обозначить роль каждого сотрудника в управлении качеством. ¬ысшее руководство, в частности, должно прин€ть подход к качеству как к Ђновой религииї и быть вовлеченным во все стадии процесса управлени€ совершенствованием качества продукции и услуг. –€довые работники должны быть обучены и мотивированы в плане усилий по предотвращению дефектов и улучшению качества.

¬ это врем€ по€вилась сери€ новых международных стандартов на системы качества Ц стандарты »CO 9000, оказавшие существенное вли€ние на менеджмент и обеспечение качества: »—ќ 9000 Ђќбщее руководство качеством и стандарты по обеспечению качестваї; »—ќ 9001 Ђ—истема качества. ћодель дл€ обеспечени€ качества при проектировании и разработке, производстве, монтаже и обслуживанииї; »—ќ 9002 Ђ—истема качества.

ћодель дл€ обеспечени€ качества при производстве и монтажеї; »—ќ 9003 Ђ—истема качества. ћодель дл€ обеспечени€ качества при окончательном контроле и испытани€хї; »—ќ 9004 Ђќбщее руководство качеством и элементы; система качества. –уковод€щие указани€ї, а также терминологический стандарт »—ќ 8402.

¬ 1994 г. вышла нова€ верси€ этих стандартов, котора€ расширила в основном стандарт »—ќ 9004-1, »—ќ 9004-2, »—ќ 9004-3, »—ќ 9004-4, большее внимание уделив в них вопросам обеспечени€ качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам. ¬ 2000 г. вышла новейша€ верси€ указанных стандартов.

¬ это врем€ всеобщий менеджмент качества (TQM) постепенно пришел на смену всеобщему управлению качеством (TQC). ≈сли “QC Ц это управление качеством с целью выполнени€ установленных требований, то TQM Ц еще и управление цел€ми и сами требовани€. —истема TQM €вл€етс€ комплексной системой, ориентированной на посто€нное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок.

¬ последнее врем€, по мере развити€ мировой экономики, наблюдаетс€ усиление тенденции к глобализации. ¬есь мир идет по этому пути, потому что это основной путь дл€ снижени€ издержек, повышени€ эффективности производства. ¬ мире по€вились новые методы в области менеджмента качества: бенчмаркинг, шесть сигм, сокращение цикла времени и др. Ёти стратегии €вл€ютс€ наиболее важными американскими нововведени€ми.

Ѕенчмаркинг заключает в себе идею обучени€ на основе передового опыта других. ¬о-первых, оценить производственный уровень первоклассных компаний Ц это помогает пон€ть, что необходимо сделать, чтобы стать конкурентоспособным. ¬о-вторых, пон€ть процессы, используемые передовыми компани€ми дл€ достижени€ высокого уровн€ производства, Ц это учит тех, кто перенимает опыт, тому, как достичь конкурентного уровн€.

Ўесть сигм (практически бездефектное производство) учат тому, как изменить к лучшему производственные процессы, вследствие чего, исключить брак, сократить количество производственных этапов и времени, затрачиваемого на них. ћетод шести сигм Ц это подход к совершенствованию бизнеса, который стремитс€ найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессе путем сосредоточени€ на тех выходных параметрах, какие оказываютс€ критически важными дл€ потребител€. Ўесть сигм Ц это стратегический подход, который работает дл€ всех процессов и продуктов. ќн строитс€ по классической схеме непрерывного совершенствовани€ на базе посто€нного применени€ цикла: планируй Ц делай Ц провер€й Ц внедр€й.

—окращение цикла времени Ц это структурированный подход к переоценке всего количества времени: затрачиваемое на производство, на основе сравнени€ с теоретическим оптимумом Ц основа сокращени€ всего лишнего времени.  омпани€ в этом случае использует довольно прагматичное определение слова Ђтеоретическийї: в этом случае оно означает высчитанное оптимальное врем€, основанное на анализе текущего момента, как это показано на примере их четырехэтапного процесса, ведущего к сокращению цикла времени:

1) описание действительного процесса (врем€);

2) определение теоретического процесса (врем€);

3) анализ и устранение разницы между ними;

4) попытка добитьс€ выполнени€ теоретического показател€.

ѕервый пункт предполагает составление графика существующего процесса, где каждый сотрудник анализирует свою работу, а непосредственное начальство провер€ет, были ли исключены все лишние зан€ти€ и об€занности, на которые уходит рабочее врем€. ¬ыполн€€ второй пункт данного плана, люди размышл€ют, какие этапы их производственных процессов лишние и как долго нужно их сохран€ть, если работа продвигаетс€ гладко. “ретий этап существует дл€ внесени€ соответствующих корректив в производственные процессы. “еперь име€ новый опыт, сотрудники начинают снова анализировать, какой же должен быть теоретический оптимальный вариант.

»Ќ“≈ЋЋ≈ “”јЋ№Ќќ -  – ≈ј “»¬Ќџ ≈ – ≈ «≈– ¬џ

ѕќ¬џЎ≈Ќ»я  ј„≈— “¬ј ѕ –ќ ƒ”  ÷ »»

ѕ –ќћџ ЎЋ≈ЌЌ ќ√ќ ѕ– ≈ƒ ѕ–»я “»я

5.1. »«”„≈Ќ»≈ ѕ–ќћџЎЋ≈ЌЌќ√ќ ѕ–≈ƒѕ–»я“»я  ј  »Ќ“≈ЋЋ≈ “”јЋ№Ќќ… —»—“≈ћџ*

ѕереход к рыночным отношени€м €вилс€ толчком к поиску резервов дл€ повышени€ конкурентоспособности и эффективности производства через подготовку специалистов и их адаптацию в системе Ђпроизводство Ц управлениеї. Ќовые экономические отношени€ принесли немало проблем, решение которых целиком зависит от самого человека, его знаний, умений, профессиональной квалификации, карьерных устремлений и т.д. ¬ насто€щее врем€ остро стоит проблема нехватки квалифицированного управленческого персонала высшего и среднего уровн€ дл€ предпри€тий и организаций всех сфер де€тельности. ѕрежние кадры, работавшие в услови€х регулируемого хоз€йства, не могут адаптироватьс€ к динамичным изменени€м, присущим рыночной экономике. »зменивша€с€ экономическа€ ситуаци€ повлекла за собой глубокие и динамичные перемены на рынке труда. —прос на специалистов разных профессий мен€етс€ в соответствии с изменени€ми в экономике. ѕри приеме на работу знание специалистом иностранного €зыка €вл€етс€ сегодн€ столь же необходимым условием, как и умение пользоватьс€ персональным компьютером. ѕоэтому сегодн€ все хот€т иметь образование, дающее возможность получить престижную и высококвалифицированную работу.

«ападные бизнесмены и менеджеры крупных компаний давно заметили, что группа специалистов справл€етс€ с поставленной задачей оперативней и качественней, нежели отдельные лица. “радиционно считалось, что така€ отдача достигаетс€ благодар€ интерактивности и посто€нному обмену мнени€ми с кристаллизацией наиболее Ђработающихї идей. Ќо подлинным открытием недавнего времени €вилось то, что гораздо лучше, если группа будет, во-первых, разнородной, а во-вторых, Ц не до конца Ђобученнойї. ќбнаружилось, что именно в процессе приобретени€ знаний достигаютс€ новые параметры продукта, зачастую превосход€щие предыдущие разработки более чем на пор€док, в особенности в высокотехнологичных и интеллектуально-ориентированных отрасл€х. —отрудники, обладающие не просто специализированными знани€ми, а своего рода Ђноу-хауї, быстро станов€тс€ наиболее важными Ђосновными фондамиї глобальных корпорацийї, коренным образом отлича€сь от других видов основных фондов любой компании, тер€ющих со временем свою ценность. —тоимость этих специалистов повышаетс€ в процессе их Ђэксплуатацииї и практической работы.

‘илософи€ и концепци€ управлени€, основанна€ на расширении полномочий и участи€ работников, обычно объединенных в группы, в прин€тии действенных решений по вопросам, важным дл€ де€тельности компаhtpp://www.hrm.ru/db/hrm: ((Ross Prizzia) ѕеревод Ќ. »патовой. »сточник: √осударственное управление. —ловарьсправочник (по материалам ЂInternational Encyclopedia of Public Politic and Administrationї) Ц ќќќ Ђ»зд-во "ѕетрополис"ї, 2000).

нии и самих работников. ѕартисипативное управление (менеджмент участи€) дает работникам возможность разделить ответственность, риски и успех организации.

—леду€ пути, проложенному исследовани€ми по реорганизации труда Ёлтона ћэйо и его коллег в 1930-х гг., новые теоретики 1950-х и 1960-х гг. удел€ли повышенное внимание расширению полномочий работников и их участию в управлении. »ндустриальные психологи нового направлени€, включа€ јбрахама ћаслоу, ƒугласа ћак√регора, ‘редерика √ерцберга, –енсиса Ћайкерта и  риса јржириса, разрабатывали различные теории человеческих отношений, ориентированные на поведение людей, утвержда€, что созданна€ дл€ рабочего производственна€ среда способна увеличить их удовлетворенность трудом, производительность и качество их работы.

¬ —Ўј к середине 1960-х гг. во многих организаци€х менеджеры начали экспериментировать с некоторыми из по€вившихс€ теорий человеческих отношений с целью реорганизации производственной среды. “ак, например, рабочим, выполн€вшим слишком простые, повтор€ющиес€ операции, добавл€ли новые задани€. Ёта попытка расширить круг об€занностей работника на том же уровне компетенции называлась Ђрасширением трудаї.  роме того, отдельные работники получали большую свободу действий при выполнении работы, что было названо Ђобогащением трудаї. Ѕолее того, организации примен€ли различные формы матричной системы управлени€, котора€ позвол€ет преодолевать традиционные барьеры в иерархической цепи инстанций, увеличить взаимодействие, сотрудничество нижнего, среднего и высшего уровней управлени€.

¬ 1960-х гг. теории человеческих отношений и нововведени€, ими вызванные, сделали возможным большее участие работников в прин€тии управленческих решений на уровне производства. ѕриблизительно в это же врем€ исследователи начали эксперименты с участием в управлении небольших групп рабочих, созданных дл€ усилени€ контрол€ качества и впоследствии известными как кружки качества.

 ружки качества Ц это небольшие группы работников, которые добровольно собираютс€ дл€ того, чтобы внести свой вклад в решение проблем производства или качества продукции. Ёто один из способов применени€ принципов соучасти€ в прин€тии решений с помощью групп.  ружки качества обычно действуют снизу вверх, т.е. они дают советы менеджерам, которые сохран€ют право принимать окончательные решени€.  ак таковые, кружки качества не обладают достаточными полномочи€ми дл€ того, чтобы проводить в жизнь свои собственные рекомендации. “ем не менее, менеджеры достаточно часто прислушиваютс€ к советам, поступающим от них, и внедр€ют их предложени€. ¬ознаграждение за такие предложени€ может иметь денежное выражение, но чаще само участие в процессе прин€ти€ решений расцениваетс€ работниками как основна€ награда.

  концу 1970-х Ц началу 1980-х гг. в —Ўј обратили внимание на развитие в японии кружков качества и на способность €понской модели управлени€ добитьс€ сотрудничества со стороны рабочих. ¬ японии кружки качества были составной частью организаций, а не экспериментальным нововведением (часто на очень короткий срок). ¬озможно, это одна из причин успеха японии в использовании данного метода. японска€ модель предполагает еженедельные встречи между комитетом рабочих и цеховыми мастерами с тем, чтобы обсуждать и решать проблемы качества продукции. Ёто длительный, посто€нный процесс. јвторы монографии Ђ”частие работников и комплексное управление качествомї утверждают, что партисипативное управление с участием работников в процессе прин€ти€ решений содержит в себе четыре ключевых элемента: информацию, знание, вознаграждение и власть, которые важны дл€ де€тельности любой организации. –аботникам на всех уровн€х необходимо располагать ими, чтобы эффективно участвовать в работе организации, а подлинное включение рабочих в процесс управлени€ требует, чтобы все четыре этих элемента присутствовали на низшем уровне организационной структуры.

Ќекоторые из технологий партисипативного управлени€ включают:

доведение целей корпорации и ее ценностей до работников;

важность уважени€ к каждому сотруднику;

доверие к сотрудникам вместо строгих правил и контрол€;

удовлетворенность клиентов;

сокращение уровней руководства;

открытое, свободное общение лицом к лицу;

оценку коллегами (равными по статусу) и подчиненными;

обучение навыкам управлени€.

—овременное использование методов партисипативного управлени€ в частном и государственном секторе в —Ўј св€зано с системами совместного управлени€, ориентированными на команду, бригаду. ¬ данных системах как команда, так и отдельный работник обладают полномочи€ми принимать важные решени€ по поводу режима труда, поддержани€ уровн€ качества и других вопросов, которые раньше входили исключительно в область компетенции управленческих структур. –аботники в таких системах совместно участвуют в процессе прин€ти€ решений и раздел€ют ответственность в вопросах, которые оказывают непосредственное вли€ние на их работу. Ѕолее ранний интерес к кружкам качества, включа€ целенаправленное совместное прин€тие решений, дал толчок по€влению ориентированных на команду систем, которые включают и команды качества.

 оманды качества, в противоположность кружкам качества, вход€т составной частью в систему комплексного управлени€ качеством и других программ, направленных на улучшение качества.  оманды качества порождаютс€ Ђсверху внизї и наделены полномочи€ми на практике осуществл€ть свои рекомендации. ¬ то врем€ как кружки качества делают акцент на генерирование идей, команды качества вынос€т основанные на анализе данных решени€ об улучшении качества товаров и услуг. ¬ командах качества примен€ютс€ различные методы прин€ти€ решений. ћетодики мозгового штурма, использование блок-схем и причинно-следственных диаграмм используютс€ дл€ того, чтобы помочь вы€вить проблемы, вли€ющие на уровень качества.

¬ то врем€ как кружки качества и команды качества €вл€ютс€ методами вовлечени€ групп в процесс прин€ти€ решений, самоуправл€емые команды представл€ют собой следующий шаг в развитии принципа участи€.

ќбласть компетенции при прин€тии решений самоуправл€емыми командами шире, чем поле де€тельности кружков и команд качества, которые занимаютс€ в основном проблемами качества и производства. —амоуправл€емые команды принимают многие решени€, которые когда-то были прерогативой исключительно менеджеров, например разработка рабочего графика, нар€ды на работу, кадровое обеспечение. ¬ отличие от кружков качества, указани€ которых нос€т рекомендательный характер, самоуправл€емым командам предоставл€ютс€ определенные полномочи€ в процессе прин€ти€ организационных решений. јнализ результатов 70 исследований показывает, что команды самоуправлени€ положительно повли€ли на производительность труда, равно как и улучшили отношение к самоуправлению. ¬месте с тем команды самоуправлени€ не оказали значительного воздействи€ на удовлетворенность работой, число прогулов и объем производства.

»сследовани€ показывают, что решени€ в отношении качества продукции или процесса производства только выигрывают от советов кружков качества или решений команд качества. ¬ дополнение к этому руководитель, желающий передать максимально большой объем полномочий группе, может обратитьс€ к практике команд самоуправлени€.

ѕартисипативное управление с участием команд работников предполагает, чтобы члены команды обладали информацией, позвол€ющей принимать решени€; независимостью, чтобы иметь возможность воплощать их на производстве; организационной структурой, поддерживающей такой стиль поведени€, и менеджерами, способными действовать в данных рамках.

ћногие государственные чиновники и независимые аналитики полагают, что если бы федеральный бюрократический аппарат прин€л всестороннюю программу производительности и качества, предпринимател€м и гражданам было бы значительно легче взаимодействовать с федеральными службами и сэкономленные в результате данного процесса средства смогли бы в конечном итоге снизить дефицит бюджета и уменьшить налоги. ”же удалось сэкономить несколько миллиардов долларов благодар€ предложени€м работников и расширению использовани€ методов партисипативного управлени€, заимствованных из частного производства.

—кептики утверждают, что данный тип управлени€ невозможен в государственном аппарате уже ввиду его огромного размера.  роме того, Ќациональна€ ассоциаци€ государственных служащих, объедин€юща€ федеральных работников, в целом противостоит данному подходу и его принципам таким, как принцип выплаты за заслуги, кружки качества и другим компонентам комплексного управлени€ качеством (TQM). Ќедостаточное доверие к новым методам, искаженна€ или вовсе неверна€ информаци€ о них €вл€ютс€ наиболее серьезными преп€тстви€ми дл€ осуществлени€ партисипативного управлени€ в государственном секторе. ѕомимо этого непосредственно вли€ет на успех подобных нововведений существование трех различных полей де€тельности в госуправлении, установки и ценности которых часто вступают в конфликт друг с другом, Ц это общественно избираемый сектор, административный сектор и профессионально-технический сектор. ƒл€ того чтобы преобразовать государственные организации в успешно примен€ющие партисипативное управление структуры, необходимо соблюдать следующие шесть принципов: целостность, самопроектирование, представительство, наделение полномочи€ми, интеграци€ и равенство.

¬ наши дни становление интеллектуального общества требует качественного повышени€ человеческого, интеллектуального потенциала развивающихс€ стран и тем самым выдвигает сферу образовани€ на первый план общественного развити€. ќт решени€ проблем образовани€, которые всегда остро сто€ли в развивающихс€ странах и которые еще более усугубились в последние дес€тилети€ в св€зи с бурным развитием информационных технологий, завис€т сейчас перспективы социально-экономического развити€ этих стран, решени€ глобальной проблемы преодолени€ отсталости в мире. ”силение роли знаний, информации в общественном развитии, постепенное превращение знаний в основной капитал принципиально измен€ют роль сферы образовани€ в структуре общественной жизни современного мира. Ћичность в информационном обществе получает новые возможности дл€ самореализации и развити€, но дл€ использовани€ этих возможностей необходима активна€ де€тельность по образованию граждан. ѕовышение качества продукции, работ, услуг, образовани€ невозможно без творческого, энергичного и инициативного поведени€ работников организации.

¬се вышеизложенное позвол€ет ввести в научный оборот следующее определение: интеллектуальное промышленное предпри€тие (»ѕѕ) представл€ет собой юридически самосто€тельный хоз€йствующий субъект, функционирующий в услови€х информационной парадигмы качества, дл€ удовлетворени€ потребностей общества, акционеров, работников и служащих с целью производства продукции (работ, услуг), качество которой определ€етс€ информацией совокупности ее собственных характеристик, выполн€ющих требовани€ международных стандартов качества »—ќ 9000:2000 и »—ќ 14000, причем менеджмент качества »ѕѕ соответствует процедурам премии качества и нацелен на его развитие: выполнение миссии, видени€ и кредо.

5.2. ‘ќ–ћ»–ќ¬јЌ»≈ »Ќ“≈ЋЋ≈ “”јЋ№Ќќ- –≈ј“»¬Ќџ’

–≈«≈–¬ќ¬ ѕќ¬џЎ≈Ќ»я  ј„≈—“¬ј ѕ–ќƒ” ÷»»

ѕ–ќћџЎЋ≈ЌЌќ√ќ ѕ–≈ƒѕ–»я“»я

 ачество продукции, в первую очередь, определ€етс€ качеством заложенных в нее идей, знани€. Ќужны новые идеи и технические направлени€, необходимо создавать новые рынки, новую продукцию, чтобы расширить свои сегментации рынка. ѕоэтому качество продукции начинаетс€ с исследовани€ потребностей, а заканчиваетс€ удовлетворением потребител€. »сследование потребностей Ц это самый важный этап жизненного цикла любого товара, так как именно на нем решаетс€ общий замысел товара, формируетс€ образ, устанавливаютс€ общие характеристики. ќчень важно определить, чего хот€т наши потребители. ћало кто имеет возможность непосредственно общатьс€ с потребителем. “ем, кто производит, продает и обслуживает, будет намного труднее влезать в шкуру потребител€. ¬ы€вление указанных показателей невозможно без сбора сведений об ожидани€х потребителей и последующего анализа с целью определени€ таких показателей продукции, которые бы действительно заинтересовали потребител€ и были бы дл€ него наиболее привлекательными, поэтому фирмы об€зательно вступ€т в контакт с потребител€ми.

Ќекоторые американские компании упрощают этот процесс тем, что подключают потребител€ к стратегическому планированию, совершенствованию и проектированию продукта, управлению. ќни поощр€ют служащих участвовать в командах с потребител€ми, общатьс€ со служащими из компаний-потребителей, помогают им пон€ть важность удовлетворени€ потребител€ и результатов. „ем лучше вы понимаете потребител€, тем веро€тнее вы удовлетворите его запросы. ћногие американские фирмы используют очень разнообразную маркетинговую стратегию, чтобы привлечь и удержать целевого потребител€. Ёта стратеги€ включает широкомасштабную рекламу в средствах массовой информации, таких как радио, телевидение, газеты и другие печатные издани€, каталоги и сложную систему пр€мого маркетинга.

Ќа рынке дл€ любых производителей сделать это не трудно, чтобы потребители покупали твои товары, а чтобы потребители возвращались к тому же товару, который он купил, это уже нелегко. —ейчас многие фирмы опираютс€ на ориентацию на потребител€, чтобы добитьс€ преимущества в конкуренции. “ака€ ориентаци€ 1. ќна ускор€ет финансовый оборот, став€ потребител€ на первое место, обеспечивает его полное удовлетворение, что ведет к верности потребител€ фирме, а следовательно, Ц к увеличению доли рынка и быстрому обороту финансов.

2. ќна удовлетвор€ет потребности сотрудников фирмы. ” служащих есть естественна€ человеческа€ потребность получать положительный отклик от тех, дл€ кого они работают. ¬озможность делать то, что нравитс€ потребителю, помогает им добиватьс€ такого качества услуг, которые высоко оценит потребитель.

3. ќна обеспечивает ориентацию на улучшение. ѕриоритет потребител€ Ц это объедин€ющее видение, которое направл€ет усили€ каждого на достижение общей цели.

4. ќна может быть возведена в ранг об€зательного правила дл€ обеспечени€ устойчивых конкурентных преимуществ.  огда потребители понимают, что вс€ организаци€ ориентирована на удовлетворение их запросов, то станов€тс€ приверженцами организации не из-за свойств и цены продукта, а потому, что знают, организаци€ Ц их союзник в бизнесе.

ќриентаци€ на потребител€ Ц важнейшее звено и €вл€етс€ посто€нным контактом с потребителем. ’орошие отношени€ требуют посто€нного общени€. Ђ„то нас отличает от наших конкурентов, так это то, что мы лучше слушаем, Ц говорит менеджмент одной американской фирмы. Ц ≈сли бы у нас не было репутации слушающих, мы бы не подошли к такому отклику, какой имеем сейчасї.

’орошие отношени€ также требуют тесного контакта. ‘ирма поддерживает этот контакт в силу характера своего бизнеса, но компани€ еще и обучает своих людей извлекать выгоду из такого контакта, слуша€ и помога€.  омпании, которые не имеют такого частого взаимодействи€ с клиентами, все-таки должны облегчить своим потребител€м св€зь с ними. ћногие дают своим потребител€м номера телефонов главных должностных лиц.

ќни снабжают свой персонал, отвечающий за контакты с потребител€ми, портативными компьютерами и доступом к электронной почте, оборудуют их машины телефонами, используют официальный процесс коммуникации со своими потребител€ми.  омпани€ опрашивает каждого потребител€ раз в неделю, и ее исполнительные директора на каждом заводе провод€т еженедельные совещани€, чтобы узнать результаты. ¬ еженедельных совещани€х обычно участвуют исполнительные директора высшего звена и сотрудники, непосредственно контактирующие с потребителем.  аждое совещание начинаетс€ с общекорпоративного подведени€ итогов по результатам в сфере качества за предыдущий день, затем обращаетс€ к обзору работы за неделю и дл€ примера демонстрируютс€ графики. –уководител€м требуетс€ около получаса на описание проблем, анализ причин и предложение решений. ÷ель не в том, чтобы поставить руководителей в трудное положение, а решить вопросы, касающиес€ потребител€.

Ќекоторые компании включают потребител€ в свой процесс стратегического планировани€.  омпании приглашают представителей потребител€ участвовать в обсуждении текущих и будущих запросов потребителей, потому что они понимают, что эти запросы €вл€ютс€ движущей силой процесса планировани€. ќни также поощр€ют потребител€ изучать свои планы и предлагать способы их совершенствовани€.

ћногие компании создают команды дл€ работы в тесном контакте с потребителем по проектированию и производству товаров и услуг.  оманды посто€нно взаимодействуют с потребителем, создава€ отношени€, которые размывают границы между потребителем и поставщиком. ѕотребители чувствуют, что они €вл€ютс€ частью процесса, желанными гост€ми на предпри€ти€х своих поставщиков и высоко цен€тс€ за свои идеи и помощь. ѕреуспевающие компании используют любую возможность, чтобы побольше узнать о нуждах и желани€х своего потребител€. ¬ некоторых компани€х существует множество различных методов дл€ поддержки отношений с потребителем. Ќасколько компании используют различные методы на прот€жении этого долгого пути и насколько работники, которые контактируют с потребителем, обладают атрибутами личного качества, настолько компани€ сможет развить ориентацию на потребител€ и укрепить отношени€, важнейшие дл€ стабильного роста и прибыльность.

Ќа рис. 5.1 приведена схема взаимодействи€ вектора качества продукции предпри€ти€ (¬кп) с вектором интеллектуального развити€ предпри€ти€ (¬ир).

—уть такого взаимодействи€ заключаетс€ в том, что качество характеризуетс€ двум€ величинами: модулем (уровнем качества продукции и рангом отрасли ѕѕ) и направлением, определ€емым компонентами концепции качества 6ћ: материалы (materials) Ц ћ1; машины, оборудование (mashines) Ц ћ2; персонал (man) Ц ћ3; методы (methods) Ц ћ4; измерени€ (metrology) Ц ћ5; окружающа€ среда (media) Ц ћ6. Ќа рис. 5.2 приведена динамическа€ характеристика: поле развити€ ѕѕ от воздействи€ компонентов ћ1 Ц ћ6.

»зучение »ѕѕ показало, что они лучше всего приспосабливаютс€ там, где предпри€тие находитс€ в состо€нии пор€дка на грани хаоса (on the edge of chaos), в котором мера устойчивого посто€нства неразрывно св€зана с гибкой адаптацией. Ёто приводит к тому, что эволюционный, запланированный, медленный и упор€доченным образом мен€ющийс€ кайзен-процесс менеджмента качества, ускоренный в обычном мышлении усилен революционными, быстрыми новшествами, крупными достижени€ми (кайрио-процесса менеджмента качества), внедренными в незапланированное, спонтанное мышление. ѕри этом аттракторы в »ѕѕ (рис. 5.2) обеспечивают центры прит€жени€ процессов менеджмента качества, которые будут направл€ть траекторию поведени€ ѕѕ в направлении желаемого конечного состо€ни€ функционировани€.

–ис. 5.1. √еометрический образ взаимодействи€ качества предпри€ти€ –ис. 5.2. ѕоле развити€ ѕѕ: а Ц без наличи€ интеллектуальных резервов;

ј1 Ц ј2 Ц аттракторы (attractors) (конечное состо€ние ѕѕ, в которое оно стремитс€ перейти);

ћодель движени€ »ѕѕ от преднамеренного хаоса к пор€дку формирует параллельное воспри€тие (concurrent pereeption)* у потребителей процедур и процессов менеджмента качества из области вопросов в область ответов, от рассе€нного воспри€ти€ Ц в область сход€щегос€ воспри€ти€, от индивидуального творческого потенциала Ц в область командной работы компоненты ћ3, из области отвлеченного рассуждени€ Ц в область конкретного действи€ по циклу ƒеминга PDCA, от быстрого эксперементировани€ Ц в область результативности менеджмента качества ѕѕ, от преднамеренного хаоса Ц в область спонтанного пор€дка. “акое Ђхаордическоеї развитие »ѕѕ рассматривает каждый цикл движени€ предпри€ти€ от преднамеренного (запланированного) хаоса к пор€дку как цикл непрерывного обучени€ интеллектуальным резервам повышени€ качества продукции ѕѕ (рис. 5.3).

¬ведем определение каждого из предложенных резервов.

1. »нституциональные резервы Ц нормы, правила, стандарты, законы.

2. Ѕенчмаркинговые резервы Ц сравнение и ориентир на те организации, которые достигли наилучших результатов в работе по качеству.

3.  айзен резервы Ц вовлечение каждого работника в работу по повышению качества продукции и услуг, что предусматривает немного инвестиций и большое число мелких шагов по улучшению качества.

–ис. 5.3. —хема сценарного моделировани€ резервов повышени€ качества продукции:

1 Ц 5 Ц бенчмаркинговые, кайзен, кайрио, интеграционные, информационные и синерегтические резервы соответственно; ќ1 Ц институциональна€ оболочка; ќ2 Ц интеллектуально-креативна€ оболочка; –м1 Ц –м6 Ц резервы компонентов концепции 6ћ; я Ц €дро феноменологии качества и информации; Ц поле резервов ћ 4.  айрио резервы Ц крупные улучшени€, которые предполагают единовременную кардинальную организацию процесса и требуют больших инвестиций. ƒанный подход характеризуетс€ следующими особенност€ми:

не требуетс€ больших усилий людей, а требуютс€ большие инвестиции; только несколько специалистов вовлечены в систему улучшени€; необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий; подход используетс€ дл€ решени€ только поставленных целей.

5. »нформационные резервы Ц включают в себ€ возможность получать и пользоватьс€ точной, объективной, достоверной, надежной, доступной, защищенной, релевантной, своевременной, полной, интерпретируемой информацией.

6. »нтеграционные резервы Ц экономическа€ интеграци€ основана на целостном воспри€тии единого экономического пространства. ¬ его рамках рассмотрена проблема целостной совокупности предпри€тий (хоз€йств), ее способности к саморазвитию и самоадаптации через этапы дифференциации и интеграции кластерно-фрактальной структуры их организации. ѕри этом интеграционные резервы накоплени€ качества реализуютс€ на базе концепции 6ћ.

–убинштейн ћ.‘., ‘ирстенберг ј.–. »нтеллектуальна€ организаци€. ћ.: »Ќ‘–ј-ћ, 2003. 192 с.

7. —инергетический эффект Ц совместное, согласованное действие вышеперечисленных резервов ѕѕ, что повышает степень упор€доченности »ѕѕ, т.е. уменьшает энтропию (хаос).

ѕроцесс формировани€ интеллектуальных резервов повышени€ качества продукции ѕѕ представлен в виде схемы организационно-экономического механизма (рис. 5.4).

ѕосто€нное движение »ѕѕ от хаоса к хаордическому пор€дку осуществл€етс€ по модели IWRAM, когда индивидуальные вклады I (inputs) команд качества, основанные на озарении, интуиции и информации каждого члена команды с отличающимис€ от других ценностей и структур работы всей команды W (work) с учетом совместных усилий R (resoles) коррел€ции взаимодействи€ векторов ¬кп и ¬ир и внесени€ корректив A (alignment) в схему механизма рис. 5.4. ѕри этом команда качества про€вл€ет внимание к тому, чтобы €сно сформулировать ошибки и погрешности, посто€нно контролиру€ ћ (monitoring) (рис. 5.4). “акже циклическа€ модель контрол€ ведет к новому уровню понимани€ проблем качества и новой информации I (information), который, в свою очередь, также должен быть проработан (W) и разрешен (R) с целью перейти к общему пониманию необходимости нового действи€ (ј), поэтому контроль (ћ) и управление продолжаютс€ до следующего цикла посто€нного обновлени€ ЂобучениеЦноваци€ї*.

–ис. 5.4. ‘ункциональна€ схема организационно-экономического механизма процесса формировани€ интеллектуальных резервов повышени€ качества продукции ѕѕ:

1 Ц позиционирование рынка; 2, 3, 4 Ц мисси€, видение и кредо »ѕѕ соответственно; 5 Ц поле взаимодействи€ векторов ¬кп и ¬ир (см. рис. 1.1); 6 Ц 10 Ц компоненты концепции качества 6ћ: ћ1, ћ2, ћ3, ћ4, ћ5, ћ6, соответственно; 11 Ц 15 Ц институциональные регул€торы; 16 Ц 20 Ц уставки регул€торов, формирующие ожидани€ потребителей 21; 22 Ц регул€тор компоненты ћ3 концепции качества 6ћ; 23 Ц уставка регул€тора, сформированна€ по циклу посто€нного обновлени€ IWRAM; 24, 25 Ц циклы ƒеминга PDCA и SDCA; 26 Ц 30 Ц управл€ющие воздействи€ ¬ схеме формировани€ интеллектуальных резервов ѕѕ (рис. 5.4) в качестве экономического регул€тора выступает программа качества, а роль регулирующего органа выполн€ют циклы ƒемингаЦ»сикавы PDCA (–D—ј Ц Ђплан Ц выполнение Ц контроль Ц действиеї) и SDCA (SDCA Ц Ђстандартизаци€ Ц выполнение Ц контроль Ц действиеї). ¬ их основе лежит утверждение, что они представл€ют собой продолжающийс€ процесс непрерывных усовершенствований Ц будь то качество продукции ѕѕ, методы выполнени€ работ или меропри€ти€, направление на снижение затрат или повышение удовлетворенности покупателей продукции или услуг.

ѕричем цикл SDCA, направленный на вы€вление и устранение любых сбоев и проблем в новом процессе, позвол€ет разработать новый стандарт, как дополнительный институциональный резерв повышени€ качества продукции.

–убинштейн ћ.‘., ‘ирстенберг ј.–. »нтеллектуальна€ организаци€. ћ.: »Ќ‘–ј-ћ, 2003. 192 с.

Ѕольшую серию мелких, повсеместных и посто€нных улучшений, не требующих больших инвестиций называют кайзен (kaizen). ƒанна€ система улучшени€ характеризуетс€ следующими особенност€ми: требуютс€ большие усили€ людей и незначительные инвестиции; все вовлечены в систему улучшени€; необходимо большое число мелких шагов; система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.

‘ормирование команд качества в организаци€х, по нашему убеждению, основано на теории кайзен, котора€ сформировалась на базе дев€ти ключевых принципов* (1 Ц ориентируйтесь на клиентов, вносите посто€нные усовершенствовани€; 2 Ц открыто признавайте проблемы; 3 Ц содействуйте открытости; 4 Ц сформируйте рабочие группы; 5 Ц управл€йте проектами на межфункциональной основе; 6 Ц стимулируйте процессы взаимной поддержки; 7 Ц развивайте самодисциплину; 8 Ц информируйте каждого работника; 9 Ц создавайте услови€ каждому работнику) и методов планировани€ улучшений по качеству на базе теории силовых полей  . Ћевина, формирующие механистическую модель движени€ экономической системы к точке равновеси€.

¬ терминах кайзен создаютс€ стандарты, а процесс SDCA обеспечивает внедрение стандарта в операции в качестве наилучшего текущего способа выполнени€ работ. Ѕез такой консолидации общее улучшение качества »ѕѕ принимает не S-образный, а Ђпилообразныйї характер, привод€щий систему ѕѕ к устойчивому равновесию, нацеленному только на выживание, а не на развитие.

—уть кайзен улучшений сводитс€ к следующим этапам решени€ проблем качества:

1) организаци€ проекта;

2) диагностика;

3) поиск решени€;

4) удерживание достигнутого уровн€.

—истема улучшени€ кайзен, использу€ небольшие инвестиции, требует посто€нных усилий всех участников процесса в его улучшении. ¬от почему ни один участник процесса не должен оказатьс€ в стороне от этой работы как в св€зи с личной незаинтересованностью, так и в св€зи с непредоставленными ему возможност€ми быть вовлеченным.

”спех посто€нного улучшени€ качества по системе кайзен может быть обеспечен только в том случае, если руководством компании будет представлена возможность и стимулировано участие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании. ¬от почему концепци€ посто€нного улучшени€ качества предопредел€ет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положени€ в этой компании в де€тельность по улучшению процессов, продуктов, услуг.

Ќадежное управление предполагает посто€нный пересмотр стандартов качества с учетом мнений потребителей и их претензий, а также требований заказчиков. ѕо своей природе стандарты содержат фиксированные требовани€ с целью достижени€ унификации и единообрази€. Ќо такое фиксирование не должно зайти слишком далеко. »злишн€€ приверженность стандартам может привести к недовольству потребителей.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |
 

ѕохожие работы:

Ђ≈.ј. ”рецкий –есурсосберегающие технологии в водном хоз€йстве промышленных предпри€тий 1 г. Ѕрест ЅЅ  38.761.2 ¬ 62 ”ƒ .628.3(075.5). – е ц е н з е н т ы:. ƒиректор ÷»» »¬– д.т.н. ћ.ё.  алинин., ƒиректор –”ѕ Ѕрестский центр научно-технической информации и инноваций √осударственного комитета по науке и технологи€м –Ѕ ћартынюк ¬.Ќ ѕод редакцией «ам. директора по научной работе ѕолесского аграрно-экологического института ЌјЌ Ѕеларуси д.г.н. ¬олчека ј.ј –есурсосберегающие технологии в водном...ї

Ђ–ќ——»…— јя ј јƒ≈ћ»я Ќј”  »Ќ—“»“”“ Ћ»Ќ√¬»—“»„≈— »’ »——Ћ≈ƒќ¬јЌ»… Ћ. «. —ова ј‘–» јЌ»—“» ј » Ё¬ќЋё÷»ќЌЌјя Ћ»Ќ√¬»—“» ј —јЌ “-ѕ≈“≈–Ѕ”–√ 2008 Ћ. «. —ова. 1994 г. L. Z. Sova AFRICANISTICS AND EVOLUTIONAL LINGUISTICS ST.-PETERSBURG 2008 ”ƒ  ЅЅ  Ћ. «. —ова. јфриканистика и эволюционна€ лингвистика // ќтв. редактор ¬. ј. Ћившиц. —ѕб.: »здательство ѕолитехнического университета, 2008. 397 с. ISBN ¬ книге собраны опубликованные в разные годы статьи автора по африканскому €зыкознанию, которые €вл€ютс€...ї

ЂVinogradov_book.qxd 12.03.2008 22:02 Page 1 ќдна из лучших книг по модернизации  ита€ в мировой синологии. ќсобенно привлекательно то обсто€тельство, что автор рассматривает про цесс развити€  Ќ– в широком историческом и цивилизационном контексте ¬.я. ѕорт€ков, доктор экономических наук, профессор, заместитель директора »нститута ƒальнего ¬остока –јЌ ћонографи€ Ц первый опыт ответа на научный и интеллектуальный (а не политический) вызов краха коммунизма, чем прин€то считать пре кращение ———–...ї

Ђј.Ќ.  ќЋ≈—Ќ»„≈Ќ ќ ћеждународные транспортные отношени€ Ќикакие крепости не замен€т путей сообщени€. ѕетр —толыпин из речи на III ƒуме ќ стратегическом значении транспорта ќбщество сохранени€ литературного наследи€ ћосква 2013 ”ƒ  338.47+351.815 ЅЅ  65.37-81+67.932.112  60  олесниченко, јнатолий Ќиколаевич. ћеждународные транспортные отношени€ / ј.Ќ.  олесниченко. Ц ћ.: ќ-во сохранени€ лит. наследи€, 2013. Ц 216 с.: ил. ISBN 978-5-902484-64-6. јгентство CIP –√Ѕ –азвитие производительных...ї

Ђќлег  узнецов ƒорога на √юлистан.: ѕ”“≈Ў≈—“¬»≈ ѕќ ”’јЅјћ »—“ќ–»» –ецензи€ на книгу ќ. –. јйрапетова, ћ. ј. ¬олхонского, ¬. ћ. ћуханова ƒорога на √юлистан. (»з истории российской политики на  авказе во второй половине XVIII Ч первой четверти XIX в.) ћосква Ч 2014 ”ƒ  94(4) ЅЅ  63.3(2)613   89   89  узнецов ќ. ё. ƒорога на √юлистан.: путешествие по ухабам истории (рецензи€ на книгу ќ. –. јйрапетова, ћ. ј. ¬олхонского, ¬. ћ. ћуханова ƒорога на √юлистан. (»з истории российской политики на  авказе...ї

Ђћинистерство образовани€ –еспублики Ѕеларусь ”„–≈∆ƒ≈Ќ»≈ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я √–ќƒЌ≈Ќ— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ »ћ≈Ќ» яЌ »  ”ѕјЋџ ».».¬еленто ѕ–ќЅЋ≈ћџ ћј –ќѕ–ј¬ќ¬ќ√ќ –≈√”Ћ»–ќ¬јЌ»я ќ“ЌќЎ≈Ќ»… —ќЅ—“¬≈ЌЌќ—“» ¬ –≈—ѕ”ЅЋ» ≈ Ѕ≈Ћј–”—№ » –ќ——»…— ќ… ‘≈ƒ≈–ј÷»» ћонографи€ √родно 2003 ”ƒ  347.2/.3 ЅЅ  67.623 ¬27 –ецензенты: канд. юрид. наук, доц. ¬.Ќ. √одунов; д-р юрид. наук, проф. ћ.√. ѕронина. Ќаучный консультант д-р юрид. наук, проф. ј.ј.√оловко. –екомендовано —оветом гуманитарного факультета √р√” им....ї

Ђћинистерство сельского хоз€йства –оссийской ‘едерации ‘едеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образовани€ ћичуринский государственный аграрный университет ј.√.  ”ƒ–»Ќ ‘≈–ћ≈Ќ“џ  –ќ¬» » ѕ–ќ√Ќќ«»–ќ¬јЌ»≈ ѕ–ќƒ” “»¬Ќќ—“» ћќЋќ„Ќќ√ќ — ќ“ј ћичуринск - наукоград –‘ 2006 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com ”ƒ  636.2. 082.24 : 591.111.05 ѕечатаетс€ по решению редакционно-издательского ЅЅ  46.0Ц3:28.672 совета ћичуринского...ї

Ђћинистерство здравоохранени€ –оссийской ‘едерации “ихоокеанский государственный медицинский университет ¬.ј. ƒубинкин ј.ј. “ушков ‘акторы агрессии и медицина катастроф ћонографи€ ¬ладивосток »здательский дом ƒальневосточного федерального университета 2013 1 ”ƒ  327:614.8 ЅЅ  66.4(0):68.69 ƒ79 –ецензенты:  уксов √.ћ., начальник медико-санитарной части ”‘—Ѕ –оссии по ѕриморскому краю, полковник, кандидат медицинских наук; ѕартин ј.ѕ., главный врач ÷ентра медицины катастроф ѕриморского кра€;...ї

Ђћежрегиональные исследовани€ в общественных науках ћинистерство образовани€ и науки –оссийской ‘едерации »Ќќ÷≈Ќ“– (»нформаци€. Ќаука. ќбразование) »нститут имени  еннана ÷ентра ¬удро ¬ильсона (—Ўј)  орпораци€  арнеги в Ќью-…орке (—Ўј) ‘онд ƒжона ƒ. и  этрин “. ћакјртуров (—Ўј) ƒанное издание осуществлено в рамках программы ћежрегиональные исследовани€ в общественных науках, реализуемой совместно ћинистерством образовани€ и науки –‘, »Ќќ÷≈Ќ“–ом (»нформаци€. Ќаука. ќбразование) и »нститутом имени...ї

Ђћ»Ќ»—“≈–—“¬ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я » Ќј” » –ќ——»…— ќ… ‘≈ƒ≈–ј÷»» ‘≈ƒ≈–јЋ№Ќќ≈ √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ≈ Ѕёƒ∆≈“Ќќ≈ ќЅ–ј«ќ¬ј“≈Ћ№Ќќ≈ ”„–≈∆ƒ≈Ќ»≈ ¬џ—Ў≈√ќ ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќќ√ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я —јЌ “-ѕ≈“≈–Ѕ”–√— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ Ё ќЌќћ» » » ‘»ЌјЌ—ќ¬  ј‘≈ƒ–ј ÷≈ЌќќЅ–ј«ќ¬јЌ»я » ќ÷≈Ќќ„Ќќ… ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“» “.√.  ј—№яЌ≈Ќ ќ —ќ¬–≈ћ≈ЌЌџ≈ ѕ–ќЅЋ≈ћџ “≈ќ–»» ќ÷≈Ќ » Ѕ»«Ќ≈—ј »«ƒј“≈Ћ№—“¬ќ —јЌ “-ѕ≈“≈–Ѕ”–√— ќ√ќ √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌќ√ќ ”Ќ»¬≈–—»“≈“ј Ё ќЌќћ» » » ‘»ЌјЌ—ќ¬ ЅЅ  65.    ась€ненко “.√.   28 —овременные проблемы теории оценки бизнеса / “.√....ї

Ђ»ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌќ-ќ–»≈Ќ“»–ќ¬јЌЌјя ѕќƒ√ќ“ќ¬ ј »Ќ∆≈Ќ≈–Ќџ’, Ќј”„Ќџ’ » Ќј”„Ќќ-ѕ≈ƒј√ќ√»„≈— »’  јƒ–ќ¬ —.». ƒ¬ќ–≈÷ »…, ≈.». ћ”–ј“ќ¬ј, ».¬. ‘®ƒќ–ќ¬ »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌќ-ќ–»≈Ќ“»–ќ¬јЌЌјя ѕќƒ√ќ“ќ¬ ј »Ќ∆≈Ќ≈–Ќџ’, Ќј”„Ќџ’ » Ќј”„Ќќ-ѕ≈ƒј√ќ√»„≈— »’  јƒ–ќ¬ »«ƒј“≈Ћ№—“¬ќ “√“” ћинистерство образовани€ и науки –оссийской ‘едерации √ќ” ¬ѕќ “амбовский государственный технический университет —.». ƒ¬ќ–≈÷ »…, ≈.». ћ”–ј“ќ¬ј, ».¬. ‘®ƒќ–ќ¬ »ЌЌќ¬ј÷»ќЌЌќ-ќ–»≈Ќ“»–ќ¬јЌЌјя ѕќƒ√ќ“ќ¬ ј »Ќ∆≈Ќ≈–Ќџ’, Ќј”„Ќџ’ » Ќј”„Ќќ-ѕ≈ƒј√ќ√»„≈— »’  јƒ–ќ¬...ї

Ђ–оссийска€ академи€ естественных наук Ќоосферна€ общественна€ академи€ наук ≈вропейска€ академи€ естественных наук ѕетровска€ академи€ наук и искусств јкадеми€ гуманитарных наук _ —еверо-«ападный институт управлени€ –оссийской академии народного хоз€йства и государственного управлени€ при ѕрезиденте –‘ _ —мольный институт –оссийской академии образовани€ ¬.».¬ернадский и ноосферна€ парадигма развити€ общества, науки, культуры, образовани€ и экономики в XXI веке ѕод научной редакцией: —убетто...ї

Ђћинистерство образовани€ и науки –оссийской ‘едерации ‘едеральное агентство по образованию ¬ладивостокский государственный университет экономики и сервиса _ –оссийска€ академи€ наук ƒальневосточное отделение »нститут истории, археологии и этнографии народов ƒальнего ¬остока ё.Ќ. ќ—»ѕќ¬  –≈—“№яЌ≈ -—“ ј–ќ∆»Ћџ ƒ јЋ№Ќ≈√ќ ¬ќ—“ќ  ј –ќ——»» 1855Ц1917 гг. ћонографи€ ¬ладивосток »здательство ¬√”Ё— 2006 ЅЅ  63.3 (2–ос) ќ 74 –ецензенты: ¬.¬. —онин, д-р ист. наук, профессор ё.¬. јргуд€ева, д-р ист. наук...ї

Ђ¬.Ќ. Ў кунов √де волны »нзы плещут. ќчерки истории »нзенского района ”ль€новской области ”ль€новск, 2012 ”ƒ  908 (470) ЅЅ  63.3 (2–ос=”ль€н.) Ў 67 –ецензенты: доктор исторических наук, профессор ».ј. „уканов (”ль€новск) доктор исторических наук, профессор ј.». –епинецкий (—амара) Ўкунов, ¬.Ќ. Ў 67 √де волны »нзы плещут.: ќчерки истории »нзенского района ”ль€новской области: моногр. / ¬.Ќ. Ўкунов. - ќјќ ѕерва€ ќбразцова€ типографи€, филиал ”Ћ№яЌќ¬— »… ƒќћ ѕ≈„ј“», 2012. с. ISBN 978-5-98585-07-03...ї

Ђќсобо охран€емые природные территории ”ƒ  634.23:581.16(470) ќ—ќЅќ ќ’–јЌя≈ћџ≈ –ј—“≈Ќ»я —јћј–— ќ… ќЅЋј—“»  ј  –≈«≈–¬ј“Ќџ… –≈—”–— ’ќ«я…—“¬≈ЌЌќ-÷≈ЌЌџ’ ¬»ƒќ¬ © 2013 —.¬. —аксонов, —.ј. —енатор »нститут экологии ¬олжского бассейна –јЌ, “оль€тти ѕоступила в редакцию 17.05.2013 ѕроведен анализ группы раритетных видов —амарской области по хоз€йственно-ценным группам.  лючевые слова: редкие растени€, —амарска€ область, флористические ресурсы Ѕотаническое ресурсоведение Ц важное на- важна€ группа...ї

Ђ»нститут биологии мор€ ƒ¬ќ –јЌ ¬.¬. »саева, ё.ј.  аретин, ј.¬. „ернышев, ƒ.ё. Ўкуратов ‘–ј “јЋџ » ’јќ— ¬ Ѕ»ќЋќ√»„≈— ќћ ћќ–‘ќ√≈Ќ≈«≈ ¬ладивосток 2004 2 ЅЅ  ћонографи€ состоит из двух частей, перва€ представл€ет собой адаптированное дл€ биологов и иллюстрированное изложение основных идей нелинейной науки (нередко называемой синергетикой), включающее фрактальную геометрию, теории детерминированного (динамического) хаоса, бифуркаций и катастроф, а также теорию самоорганизации. ¬о второй части эти...ї

Ђ‘≈ƒ≈–јЋ№Ќќ≈ ј√≈Ќ“—“¬ќ ѕќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»ё јƒџ√≈…— »… √ќ—”ƒј–—“¬≈ЌЌџ… ”Ќ»¬≈–—»“≈“ ÷≈Ќ“– Ѕ»Ћ»Ќ√¬»«ћј ј√” X. 3. Ѕј√»–ќ ќ¬ –екомендовано —оветом по филологии ”чебно-методического объединени€ по классическому университетскому образованию в качестве учебного пособи€ дл€ студентов высших учебных заведений, обучающихс€ по специальности 021700 - ‘илологи€, специализаци€м –усский €зык и литература и языки и литературы народов –оссии ћј… ќѕ 2004 –ецензенты: доктор филологических наук, профессор јдыгейского...ї

Ђћ»Ќ»—“≈–—“¬ќ ќЅ–ј«ќ¬јЌ»я » Ќј” » –≈—ѕ”ЅЋ» »  ј«ј’—“јЌ  ќћ»“≈“ Ќј” » »Ќ—“»“”“ ‘»Ћќ—ќ‘»» » ѕќЋ»“ќЋќ√»»  ј«ј’—“јЌ ¬ √ЋќЅјЋ№Ќќћ ћ»–≈: ¬џ«ќ¬џ » —ќ’–јЌ≈Ќ»≈ »ƒ≈Ќ“»„Ќќ—“» ѕосв€щаетс€ 20-летию независимости –еспублики  азахстан јлматы, 2011 1 ”ƒ 1/14(574) ЅЅ  87.3 (5каз)   14   14  азахстан в глобальном мире: вызовы и сохранение идентичности. Ц јлматы: »нститут философии и политологии  Ќ ћќЌ – , 2011. Ц 422 с. ISBN Ц 978-601-7082-50-5  оллективна€ монографи€ обобщает результаты комплексного исследовани€...ї

Ђ амчатский государственный технический университет ѕрофессорский клуб ёЌ≈— ќ (г. ¬ладивосток) ≈. . Ѕорисов, —.√. јлимов, ј.√. ”сов Ћ.√. Ћысак, “.¬.  рылова, ≈.ј. —тепанова Ё —ѕ≈–»ћ≈Ќ“јЋ№Ќјя ƒ»Ќјћ» ј —ќќ–”∆≈Ќ»…. ћќЌ»“ќ–»Ќ√ “–јЌ—ѕќ–“Ќќ… ¬»Ѕ–ј÷»» ѕетропавловск- амчатский 2007 ”ƒ  624.131.551.4+699.841:519.246 ЅЅ  38.58+38.112 Ѕ82 –ецензенты: ».Ѕ. ƒрузь, доктор технических наук, профессор Ќ.¬. «емл€на€, доктор технических наук, профессор ¬.¬. ёдин, доктор физико-математических наук, профессор,...ї

Ђ—емченко ¬.¬. ≈рениев —.». —тепанов —.—. ƒыгай ј.ћ. ќщепков ¬.√. Ћебедев ».Ќ. –≈√≈Ќ≈–ј“»¬Ќјя Ѕ»ќЋќ√»я » ћ≈ƒ»÷»Ќј √енные технологии и клонирование 1 ћинистерство сельского хоз€йства –оссийской ‘едерации ћинистерство здравоохранени€ и социального развити€ –оссийской ‘едерации ќмский государственный аграрный университет »нститут ветеринарной медицины и биотехнологий ¬сероссийский научно-исследовательский институт бруцеллеза и туберкулеза животных –оссельхозакадемии –оссийский национальный...ї





 
© 2013 www.diss.seluk.ru - ЂЅесплатна€ электронна€ библиотека - јвторефераты, ƒиссертации, ћонографии, ћетодички, учебные программыї

ћатериалы этого сайта размещены дл€ ознакомлени€, все права принадлежат их авторам.
≈сли ¬ы не согласны с тем, что ¬аш материал размещЄн на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.