WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 10 |

«Новые технологии государственного управления в зеркале канадского и российского опыта Монография Под редакцией А. М. Марголина и П. Дуткевича Москва – Оттава 2013 УДК 351/354(470+571+71) ...»

-- [ Страница 1 ] --

Московский городской университет управления Правительства Москвы

Центр государственного управления Карлтонского университета

Новые технологии

государственного

управления

в зеркале канадского

и российского опыта

Монография

Под редакцией А. М. Марголина и П. Дуткевича

Москва – Оттава

2013

УДК 351/354(470+571+71)

ББК 67.401.0(2Рос)(7Кан)

Н76 Авторский коллектив Айленд Д., Александрова А. Б., Алексеев В. Н., Астафьева О. Н., Барреси Н., Бомон К., Борщевский Г. А., Бучнев О. А., Вайсеро К. И., Высоцкая Н. В., Грей Д., Джонстон Х., Диаз К., Доллинджер Д., Дуткевич П., Задорожная И. И., Ильин В. В., Исмаева Н., Королева Г. М., Кравченко Т., Кузьмичева Н. И., Кэмпбелл Л., МакКормак Л., Марголина Е. В., Мартин Н., Мик Л., Монтгомери М., Пал Л., Поттер В., Ретсинас П., Робинсон Р., Савенок С. Д., Семенов С. А., Солдаткин А. В., Стоуни К., Тайлер Л., Томпсон Д., Уоллис Т., Фейган Д., Финлисон К., Якунин В. И.

Под редакцией А. М. Марголина и П. Дуткевича Новые технологии государственного управления в зеркале канадского и Н российского опыта : монография / под ред. А. М. Марголина и П. Дуткевича. – М. :

Моск. городск. ун-т управления Правительства Москвы, 2013. – 272 с.

ISBN 978-5-98279-967- В монографии собраны материалы, аккумулирующие опыт государственного и муниципального управления двух стран, России и Канады, на протяжении последних 15 лет. Коллектив авторов не ставил перед собой задачу всеобъемлющего охвата всех проблем, стоящих в данной области. Эта книга задумывалась в качестве приглашения к профессиональному диалогу о том, как можно повысить эффективность деятельности органов власти, улучшить взаимодействие между государством, бизнесом и гражданским обществом с учетом тех вызовов, которые предъявляет новое тысячелетие. Монография будет полезна всем, кому есть что добавить или кто может поделиться собственным опытом и успешными практиками в сфере управления.

УДК 351/354(470+571+71) ББК 67.401.0(2Рос)(7Кан) ISBN 978-5-98279-967-8 © Московский городской университет управления Правительства Москвы, Содержание Введение

Глава 1. «Good governance» – применим ли опыт Канады в России......... 1.1. Кадровое обеспечение государственной службы

Обзор кадрового состава государственной службы Канады

Планирование и обеспечение преемственности кадров на государственной службе Канады

Ценности и этические нормы госслужащих

Обучение государственных служащих в Канаде

Кадровое обеспечение государственной гражданской службы в России

1.2. Теория и практика управления по результатам

Терминологический аппарат системы управления по результатам

Специфика внедрения системы управления по результатам в России

Управление по результатам в Канаде: система RMAF

1.3. Оценка эффективности и мониторинг качества государственного управления

Становление и развитие систем оценки эффективности государственного управления

Функция оценки: понятие и реализация

Оценка эффективности государственного управления

Оценка эффективности деятельности государственных служащих

Оценка эффективности управления кадрами в Канаде

1.4. Управление государственными и муниципальными заказами

Как производит закупки Правительство Канады

Этапы развития системы государственных закупок в России

1.5. Использование информационных технологий как необходимое условие повышения качества государственного управления

Общая характеристика использования информационных технологий в государственном управлении

Развитие информационных технологий на государственной службе Канады

Перспективы развития информационных технологий на государственной службе в России.... Глава 2. Современные модели согласования стратегических интересов государства и бизнеса

2.1. Демонополизация рынков и развитие конкуренции

История антимонопольной политики и законодательства в Канаде

История и подходы к демонополизации рынков и развитию конкуренции в России................. Основные направления деятельности правительства по демонополизации экономики России и развитию конкуренции

2.2. Кластерная политика

Понятие и общая характеристика кластеров

Канадская модель поддержки кластерных инициатив

Опыт реализации кластерной политики в России

2.3. Актуальные проблемы развития государственно-частного партнерства и пути их решения

Становление модели государственно-частного партнерства в Канаде:

преодоление недоверия

Проблемы и перспективы развития государственно-частного партнерства в Российской Федерации

2.4. Государственная поддержка развития бизнеса в регионах

Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в России на примере города Москвы

Государственная поддержка развития бизнеса в Канаде

Глава 3. Роль социально-культурного развития общества в повышении эффективности государственного управления................. 3.1. Развитие институтов гражданского общества

Институты гражданского общества в Канаде

Становление гражданского общества в России:





культура взаимодействия в социальных коммуникациях

3.2. Этнокультурное разнообразие: конкурентное преимущество или проблема

Подход Канады к многообразию культур как основе национального сообщества

Российский подход к рассмотрению проблемы этнокультурного многообразия

3.3. Демографическая и миграционная политика

Демографическая и миграционная политика в Канаде

Основы демографической и миграционной политики в России

3.4. Институциональные механизмы обеспечения гендерного равенства.......... Заключение

Многие из нас, планируя свой отпуск, принимают решение о выборе отеля для проживания на основе отзывов незнакомых людей, размещенных в сети Интернет. Это лишь один пример того, как уровень развития информационных технологий позволяет эффективно использовать преимущества коллективного разума. И не случайно в научный оборот прочно вошло понятие «краудсорсинг», фундаментальный принцип которого заключается в создании условий для добровольного труда неопределенного количества людей, заинтересованных в получении вполне конкретного результата.

Идея проведения научных исследований с привлечением широкого круга экспертов из разных стран мира, занимающихся проблематикой государственного и муниципального управления, лежит и в основе проекта, который открывает эта книга. В нее вошли материалы по опыту государственного управления, собранные и разработанные учеными и экспертамипрактиками Канады и России на протяжении последних 15 лет.

Большая часть канадских материалов – это квинтэссенция результатов работы экспертов по программе изучения лучших практик и консультаций в области государственного управления (программа GAEP). Цель программы состояла в том, чтобы предоставить ключевым институтам государственного и частного сектора России быстрый доступ к канадскому опыту в сфере поддержки процесса реформирования государственного управления.

Авторско-редакторский коллектив выражает благодарность Дэвиду Грею и Надие Исмаевой, предоставившим возможность использовать при подготовке монографии подборку учебных материалов GAEP, а также корпорации Kinross Gold, оказавшей финансовую поддержку перевода ряда канадских материалов на русский язык.

Российская часть книги представляет в основном обобщение опыта реализации исследовательских и образовательных программ, накопленного в Московском городском университете управления Правительства Москвы за 18 лет его существования в качестве уникальной базы подготовки кадров для столичных органов власти и их подведомственных учреждений. В университете проводятся научные и прикладные исследования по актуальным вопросам развития столичной агломерации. Результаты этих исследований ложатся в основу учебных программ для государственных гражданских служащих города Москвы. Ежегодно повышение квалификации и переподготовку проходят более 7000 московских чиновников, занятия для которых проводят руководители департаментов московского правительства, ведущая профессура университета, приглашенные эксперты-практики. Итоги этой многолетней работы нашли свое отражение на страницах книги, которую читатель держит в руках.

По сути, авторский коллектив не ставил перед собой задачу полностью охватить опыт реформ государственного управления в Канаде и России. Эта книга – своего рода вызов, приглашение заинтересованным профессионалам принять участие в интересном и полезном проекте, направленном на совершенствование системы государственного управления в целом, адаптацию его отдельных элементов к потребностям современного общества, создание, возможно, новой философии взаимодействия государства, бизнеса и структур гражданского общества ради общего блага. Материалы монографии будут размещены в Интернете на сайтах Карлтонского университета и Московского городского университета управления Правительства Москвы на английском и русском языках, и каждый, кому небезразлична рассматриваемая проблематика, сможет воспользоваться опцией «скачай и дополни».

Используя идеологию краудсорсинга, мы надеемся создать саморазвивающийся проект обмена идеями в области повышения эффективности государственного и муниципального управления, который будет жить своей жизнью, подобно Википедии и другим проектам.

Это издание рассматривается нами как площадка для развития профессионального диалога, и мы приглашаем вносить свой вклад в этот проект всех, кто хочет что-то добавить по предложенным темам. Возможно, спустя некоторое время все вместе мы придем к чему-то такому, чего сейчас не можем даже представить.

«Good governance» – применим ли Имеющие опыт преуспевают больше, нежели те, кто обладает отвлеченным знанием.

1.1. Кадровое обеспечение государственной службы Никогда не нанимай человека, который разбирается в порученном ему деле меньше, чем ты.

Прежде чем говорить о принципах кадрового обеспечения государственной службы и успешном опыте решения тех или иных кадровых проблем, необходимо уяснить некоторые различия между российскими и канадскими реалиями.

Во-первых, если в странах со сложившимися традициями управления государственной службой руководители давно осознали необходимость создания и поддержания кадрового резерва, то для современной российской государственной службы данный вопрос поставлен на повестку дня не так давно. Летом 2008 г. Президент РФ Д. Медведев на специальном заседании, посвященном проблемам кадрового резерва, констатировал острый кадровый голод, затронувший не только государственную службу, но и сферу частного бизнеса. Призыв Президента к поиску профессиональных кадров для государственного управления был услышан не только на федеральном, но и на региональном уровне, однако результаты пока остаются более чем скромными. Как показывает зарубежный опыт, мало найти способного управленца – его необходимо подготовить к должности и организовать своевременное продвижение по служебной лестнице. Система же подготовки и продвижения кадров из кадрового резерва на должности государственной службы России пока находится в самом зачаточном состоянии.

Во-вторых, в отличие от западных управленцев, уровень подготовки которых однороден и которым не требуется предоставления базовых знаний, к примеру, об экономике или юриспруденции, российские специалисты, работающие на государственной службе, имеют разную по качеству и базовым компетенциям подготовку, что усложняет процесс их профессионального развития и продвижения.

В-третьих, на Западе, в условиях стабильного развития системы государственного управления, успешно функционирует долгосрочное планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же вследствие непредсказуемости развития социально-политической системы долгосрочное планирование трудноосуществимо и связано с риском серьезных просчетов.

Тем не менее международный опыт кадрового обеспечения государственной службы является сейчас той необходимой теоретико-практической базой, на основе которой можно создать российскую систему работы со специалистами, отвечающую вызовам современности. Стендаль еще в XIX в.

говорил, что Россия копирует зарубежный опыт, но с опозданием на 50 лет. Поэтому главной задачей является перенятие именно тех образцов зарубежного опыта, которые облегчат и ускорят создание современной и эффективной системы управления кадрами с учетом российской специфики развития и функционирования государственного управления.

Ведущие западные страны уделяют большое внимание вопросам подготовки государственных менеджеров как высшего, так и среднего звена. Действует эффективная система обучения и отбора управленческих кадров, налажены юридические механизмы, определяющие порядок их служебного роста и ротации.

Опыт показывает, что хорошие шансы в конкуренции оказываются у тех государств, которым удается привлечь к административной работе наиболее подготовленных сотрудников, способных быстро ориентироваться в складывающейся обстановке и своевременно корректировать деятельность соответствующих государственных учреждений.

Формирование кадрового обеспечения государственной службы зарубежных стран осуществляется в соответствии с утвердившимися в этих странах системами управления кадрами и поиском оптимальных путей повышения эффективности государственного управления. Сходство методов формирования резерва как определенной социально-профессиональной группы обусловлено требованиями, которые объективно предъявляет к государственной службе современное государство. Различия обусловлены национальными особенностями каждой страны. Поэтому необходимо провести подробный анализ формирования кадрового резерва наиболее передовых стран мира и вычленить тот позитивный опыт, который будет полезен для реалий российского государственного управления.

Опыт Канады в этой области может оказаться очень своевременным для оценки российской системы кадрового обеспечения государственной службы и формирования стратегических направлений ее возможного реформирования.

Обзор кадрового состава государственной службы Канады Государственная служба Канады представляет собой достаточно неоднородный организм, состоящий из организаций различных категорий, число служащих в которых превышает 450 тыс. человек. Кадровый состав государственной службы Канады охватывает военнослужащих и национальную полицию, служащих государственных корпораций, называемых также «корпорациями Короны»

(Crown Corporations), сотрудников министерств (около 190 тыс. человек), сотрудников различных специальных организаций (в основном производных от ранее действовавших министерств – около 70 тыс. человек). Соответственно, учитывая столь разнородную кадровую структуру, внутри системы государственной службы Канады существует огромное разнообразие правил управления кадрами и осуществления прочих управленческих функций.

Военнослужащие и национальная полиция Военнослужащие – это не менее 60 тыс. человек офицерского и рядового состава и около 15 тыс. резервистов, для которых имеется своя отдельная кадровая служба, но на гражданских служащих распространяется действие федеральной системы.

Национальная полиция (другое ее название – Королевская канадская конная полиция) создана в 1873 г. Эта структура не является «национальной полицией» в европейском понимании, т. к. собственно поддержание законопорядка – прерогатива администрации каждой провинции. Королевская канадская конная полиция по контракту выполняет функции провинциальной полиции в 8 из 10 провинций страны. Местные и муниципальные силы полиции подчиняются властям провинции. Кроме того, национальная полиция в Канаде выполняет полицейские функции при проведении особых мероприятий федерального уровня.

Государственные корпорации, называемые также «корпорациями Короны»

Под государственными корпорациями понимаются находящиеся в государственной собственности организации, занятые предоставлением услуг гражданам и в некоторых случаях производством.

Их непосредственное участие в экономике страны большей частью осталось в прошлом (авиакомпания «Эйр Канада», нефтяная компания «Петро Канада», Национальные канадские железные дороги были приватизированы в 1980-х гг.).

На сегодняшний день существует 43 основных «корпораций Короны». Большинство из них были созданы в соответствии со специальным постановлением Парламента и имеют собственную систему управления, в частности кадровую службу. Действуют они как частные корпорации, но полностью принадлежат федеральному правительству.

Министерства (государственная служба) Министерства – это центральное звено федеральной государственной службы в Канаде. Существует около 20 ключевых министерств: здравоохранения, транспорта, рыбного хозяйства, труда и т. д. В них управление финансовыми и людскими ресурсами осуществляется на единой основе. Все министерства представляют на рассмотрение Кабинета министров, а затем на утверждение Парламента ежегодные планы и соответствующие годовые отчеты. Во главе министерств стоят руководители высшего звена в ранге первого заместителя министра (в некоторых случаях эта должность может называться «президент» или «председатель»).

Специализированные оперативные агентства Этот относительно новый тип государственной структуры в Канаде сформировался около лет назад. Девятнадцать агентств представляют собой «ответвления» министерств или их основных подразделений. К специализированным оперативным агентствам относятся пограничные службы (находившиеся ранее в ведении Таможенной службы), Канадское агентство по делам таможни и доходов, Управление парков Канады (бывшее ранее частью Министерства по делам окружающей среды) и т. п.

Раздельный статус позволяет применять гибкую систему управления (отдельные кадровые службы, гибкие финансовые системы), что невозможно в условиях обычного министерства.

Другие агентства Помимо вышеперечисленных организаций, существует еще около 60 агентств с различными структурами управления и кадрового обеспечения. Некоторые из них представляют собой комиссии и коллегии (Комиссия по правам человека, Комиссия по законодательной реформе, Избирательная комиссия), другие являются узкоспециализированными организациями (например, Агентство по развитию космоса), третьи выполняют функции, близкие правоохранительным органам (Национальная пенитенциарная служба, Комиссия по досрочному освобождению), у четвертых нет формально утвержденной структуры (Секретариат Кабинета министров).

Тем не менее все они действуют в рамках единой общей системы управления финансовыми и трудовыми ресурсами, а также возглавляются генеральным исполнительным директором/президентом, подотчетным непосредственно, а не через руководителя одного из основных министерств, члену Кабинета министров.

Казначейский Совет и управление кадрами государственных служащих Осуществляя свои полномочия по управлению кадровыми ресурсами, Казначейский Совет:

• определяет кадровые потребности государственной службы и предусматривает распределение и наиболее эффективное использование кадровых ресурсов;

• определяет классификацию должностей и лиц, принимаемых на государственную службу;

• устанавливает и регулирует размеры денежного вознаграждения государственным служащим, продолжительность рабочего дня и отпуска, принимает решения по другим вопросам;

• в соответствии с Законом о применении принципа справедливости при приеме на работу и продвижении по службе определяет политику и программы, отвечающие требованиям обеспечения справедливости в трудовых отношениях на государственной службе;

• определяет политику и выпускает директивы с учетом предусмотренных этим законом полномочий первых заместителей руководителей основных государственных ведомств, рассматривает вопросы подотчетности указанных лиц о выполнении ими своих полномочий.

Все соответствующие полномочия, за исключением связанных с кадровой работой (подбором, расстановкой и продвижением кадров) и арбитражем трудовых споров, принадлежат Казначейскому Совету, который вправе организационно осуществлять их последующее делегирование любым образом, каким сочтет необходимым. Детальное описание его функций содержится в нормативноправовых актах.

Планирование и обеспечение преемственности кадров на государственной службе Канады Комплексное планирование преемственности кадров и деятельности организации стало неотъемлемой составной частью совершенствования работы с государственными служащими и кадровым резервом. Оно позволяет организации определять свои текущие и перспективные потребности и проводить соответствующую подготовительную работу. В целях наиболее полной реализации возможностей комплексного планирования при участии более сорока канадских федеральных министерств была создана Межведомственная группа по планированию работы с кадрами, сыгравшая ведущую роль в разработке инструментария комплексного планирования преемственности кадров и деятельности организации.

Особая важность планирования преемственности кадров признается руководителями высшего звена как в государственном, так и в частном секторе. Ускоренная диверсификация населения, рост спроса на высококвалифицированных сотрудников, старение населения страны всё в большей мере требуют работы, направленной на выявление и целенаправленное развитие специальных трудовых навыков и реализацию стратегий сохранения и передачи знаний внутри организации.

Разработанный Межведомственной группой по планированию работы с кадрами справочник учитывает передовой мировой и канадский опыт управления персоналом как в государственном, так и в частном секторе и представляет собой набор инструментов, позволяющих специалистамкадровикам канадских министерств и ведомств реализовывать отвечающую их потребностям стратегию обеспечения преемственности кадров. Учитывая то, что вопросы развития и осуществления данной стратегии касаются широкого круга людей, справочник может представлять интерес и для других групп, включая руководителей высшего и среднего звена, рядовых сотрудников, специалистов по стратегическому планированию и профсоюзных работников. Он может быть использован для выработки общего понимания принципов планирования преемственности кадров и применения этих принципов в практической работе конкретной организации, осмысления уже применяемых и рассмотрения возможных новых подходов, совершенствования существующей практики планирования преемственности кадров.

Увольнение и выход на пенсию в отставку, можно сделать предположение, что от 20 до бессрочного трудового договора, в течение последующих пяти лет выйдут в отставку. В 2004–2005 гг.

две трети увольнений в канадском правительстве были связаны с выходом на пенсию. Эффективное стратегическое планирование преемственности кадров позволяет федеральному правительству к моменту возникновения вакансий иметь резерв претендентов на руководящие посты и другие ключевые позиции.

Конкуренция ведомств дефиците квалифицированных кадров более чем в попри поиске квалифицированных ловине государственных органов. Планирование преемсотрудников ственности кадров способствует удержанию квалифицированных талантливых сотрудников путем постановки перед ними интересных и непростых профессиональных задач, отвечающих целям профессионального роста сотрудника, его продвижения по карьерной лестнице и задачам организации.

70% современного прироста рабочей силы Канады приходится на долю иммигрантов, и этот показатель постоРост многообразия рабочей силы янно растет. Таким образом, кадровый резерв уже сейчас в значительной степени состоит из представителей видимых меньшинств. Если в организации отсутствует система планирования преемственности кадров, занимающие ту или иную должность сотрудники неизменно обнаруживают склонность к подбору и подготовке своих преемников из числа тех, кто имеет с ними максимальное сходство – как внешнее, так и касающееся опыта работы и системы ценностей. Эффективное планирование преемственности кадров позволяет соблюдать принципы справедливости в трудовых отношениях и таким образом обеспечивать соответствие состава государственных служащих социальному многообразию, свойственному обществу Канады в целом.

Потребность в сохранении утрату части корпоративных знаний. Эффективное плакорпоративного опыта и знаний нирование преемственности кадров подразумевает наличие алгоритмов передачи этих знаний.

качественному исполнению должностных обязанностей работой, проявляют больше трудолюбия.

Для планирования и управления преемственностью кадров необходим комплексный систематический подход к выявлению наиболее талантливых сотрудников, созданию условий для их развития в рамках организации и последующего назначения на ключевые позиции и направления, связанные с текущими и перспективными задачами деятельности организации.

Различные организации находятся на разных этапах развития системы планирования преемственности кадров. Таблица 1 позволяет определить, на каком этапе находится та или иная организация и какие шаги в первую очередь необходимы для реализации более прогрессивного комплексного подхода к управлению замещением должностей.

Таблица 1. Этапы системы планирования преемственности кадров Планирование заполнения вакансий Планирование и управление преемственностью • Внимание сосредоточено на выявлении • Внимание направлено на развитие таи заполнении имеющихся вакансий и лантов сотрудника в долгосрочной перкраткосрочных назначений спективе • Планирование ограничивается опреде- • Планирование включает в себя создалением одного–двух потенциальных ние и развитие резерва талантливых сопреемников на руководящую долж- трудников для их расстановки на клюность чевых постах/в сферах деятельности • Планирование основывается на утверж- • Планирование связано с развитием умеденных должностных обязанностях ний и навыков, необходимых для решения текущих и перспективных задач • Подбор потенциальных кандидатов • Проводится систематическая работа по основан лишь на оценке, полученной оценке кандидатов с учетом различных от их непосредственных руководителей источников информации и точек зрения • Планирование преемственности осу- • Планирование преемственности кадров ществляется отдельно от других видов непосредственно связано с другими викадровой работы (например, обучения дами кадровой работы и развития, инициатив по обеспечению этнокультурного многообразия и подбора кадров) Как показано на рис. 1, планирование и управление преемственностью является частью более обширного процесса комплексного планирования кадровой работы и работы организации в целом.

Анализ недочетов в управлении человеческими ресурсами организации позволяет выявить ряд приоритетных направлений, одним из которых является планирование преемственности кадров. К другим приоритетным направлениям можно отнести работу по подбору кадров, замене руководящего звена, обеспечению равных возможностей при трудоустройстве, учету уровня владения государственными языками и т. п.

Рис. 1. Комплексный подход к планированию работы с кадрами и деятельности организации направлений и должностей • Незамещение каких должностей несет в себе угрозу • Замещение каких должностей связано с наибольшими трудностями в связи с высокими требованиями к уровню профессиональных навыков и опыту или с тем, что сотрудник, занимающий должность в настоящее время, владеет значительным объемом уникальных корпоративных знаний?

• Дефицит каких навыков, необходимых для работы в данной области или организации, наблюдается или прогнозируется в ближайшее время на рынке труда? На какие должности обычно сложно подобрать кандидатов?

Что такое ключевые направления и должности?

Успех планирования кадровой работы во многом зависит от правильного подхода к выделению ключевых направлений. Например, основной целью работы кадровика может стать подбор и развитие талантливых специалистов для определенной профессиональной группы (управленцы высшего и среднего звена, работники внешнеполитических служб), специализации (финансовый менеджмент, кадровые службы) или расширение кадрового состава определенной группы.

Ключевые должности играют решающую роль в повседневной деятельности или реализации стратегических целей организации.

• Выявлены ли (на основе анализа должностных обяШаг 2. Определение требований занностей и обсуждения с сотрудниками) навыки, знания, способности и компетенции, которыми тот или к ключевым направлениям • Провела ли организация переговоры об обмене опытом с соответствующими профессиональными сообществами или другими министерствами и ведомствами, в которых разработаны профили компетенций для схожих ключевых должностей и направлений?

• Используются ли при разработке должностных обязанностей профили ключевых лидерских компетенций (см. ниже) или какой-либо другой список важнейших компетенций?

• Осведомлены ли сотрудники о том, какие должности и направления рассматриваются организацией как ключевые и какие навыки считаются приоритетными, с тем чтобы они могли учитывать эту информацию при составлении индивидуальных планов повышения квалификации?

Шаг 3. Выявление заинтересованных сотрудников и переходе на другую должность, возможно, более высооценка их способностей кого уровня?

• Известно ли, какие ключевые позиции наиболее уязвимы – например, какие сотрудники планируют выйти на пенсию или покинуть организацию в течение ближайших нескольких лет?

Имеется ли достаточно кандидатов, готовых пойти на повышение, или таких, которых можно обучить всем необходимым навыкам в оставшийся период времени?

• Выявлены ли потенциальные препятствия карьерному росту сотрудников, принадлежащих к социально незащищенным группам населения?

• Выявлены ли сотрудники, способные в случае необходимости временно исполнять обязанности на каждой из ключевых должностей?

• Проводятся ли регулярные совещания руководства организации для обсуждения требований к ключевым направлениям и должностям, профессионального развития заинтересованных • Проводится ли многосторонняя комплексная оценка сотрудников, потенциально способных заместить ключевые позиции (отчеты по кадровым резервам, оценка по методу «360 градусов», оценка эффективности)?

• Определены ли в организации требования к профессиональному опыту сотрудников, занимающих поШаг 4. Разработка и реализазиции лидерства?

ция планов преемственности и передачи знаний исполнение обязанностей другого сотрудника; делегирование задач, выходящих за рамки непосредственных полномочий; наставничество; наблюдение за работой других специалистов; учебные курсы, включая языковые?

• Разработаны ли для сотрудников планы обучения, предполагающие получение знаний (в том числе знание иностранных языков), навыков и способностей, необходимых для реализации текущих и будущих обязанностей?

• Обсуждаются ли с сотрудниками возможные способы передачи корпоративных знаний?

• Поощряется ли работа в командах, благодаря которой происходит постоянный обмен опытом и взаимное обучение сотрудников, расширяется их кругозор и набор компетенций?

• Известно ли, какие из сотрудников, планирующих покинуть свою должность в течение нескольких ближайших лет, были бы заинтересованы в продолжении сотрудничества с вашей организацией в рамках программы обучения молодых сотрудников (наставничества)?

• Разработаны ли схемы краткосрочной совместной работы уходящего и нового сотрудника на одной и той же позиции в целях упрощения обмена опытом?

• Предлагаются ли сотрудникам курсы повышения квалификации? Имеется ли программа профессионального роста и стажировок, нацеленная на выявление и развитие талантливых сотрудников в ключевых областях и среди социально незащищенных групп населения?

Шаг 5. Оценка эффективности • Насколько эффективно новые сотрудники на ключевых должностях выполняют свою работу?

• Имеются ли в организации квалифицированные сотрудники, готовые конкурировать на ключевых позициях и в ключевых областях?

• В достаточной ли мере представлены в кадровом резерве на замещение ключевых должностей представители социально незащищенных групп?

• Перерабатываются ли планы преемственности в соответствии с изменениями, происходящими в организации (смена приоритетов, реструктуризация)?

Ценности и этические нормы госслужащих Согласно данным социологических исследований и опросов общественного мнения, в последние 30 лет во многих западных странах наблюдается неуклонное снижение доверия к органам государственного управления. В целях повышения уверенности населения в добросовестности госслужащих и укрепления уважения к роли правительства в общественной жизни в Канаде был разработан Кодекс ценностей и этики государственной службы (далее – Кодекс). Знание и соблюдение Кодекса является одним из основных требований при приеме на работу в любую правительственную организацию.

В Кодексе определены основные ценности государственной службы, принципы ответственности и подотчетности, перечислены показатели, позволяющие выявить конфликт интересов, пути разрешения возникающих проблем. Кроме того, важнейшим элементом Кодекса является раздел, посвященный защите активистов-разоблачителей (так называемых whistle-blowers, буквально – «свистунов»; следует отметить, что этот термин в английском языке не имеет отрицательной коннотации и используется для обозначения лиц, сигнализирующих о различных злоупотреблениях, как правило, внутри своей организации).

Разработка ныне действующего в Канаде Кодекса заняла более 10 лет. Она началась в 1994 г., который был достаточно сложным для канадских госслужащих: годом раньше в ходе реформ (Закон о модернизации государственной службы 2003 г.) произошло масштабное сокращение кадров. Правительство страны осознавало необходимость особого внимания к вопросам ценностей и этики в этот беспокойный период, поэтому для изучения этой тематики была сформирована правительственная рабочая группа, в задачи которой входили анализ становления и эволюции ценностей в области государственного управления и поиск путей согласования традиционных моральных норм и ценностей с актуальными целями и задачами. В ходе работы группы проведено множество обсуждений и совещаний на самых разных уровнях правительства, сформулировано заявление об общих принципах деятельности государственных служащих, разработан ряд учебных программ.

Кодекс введен в действие в сентябре 2003 г., а в ноябре 2005 г. принят Закон о защите права госслужащих на раскрытие информации о нарушениях. В Кодексе выделяются четыре типа ценностей:

демократические – служить общественным интересам в рамках закона;

профессиональные – служить компетентно, квалифицированно, эффективно, объективно этические – всегда действовать таким образом, чтобы поддерживать общественное доверие;

человеческие – проявлять уважение, справедливость и вежливость в общении с гражданами и коллегами-госслужащими.

Разумеется, для того чтобы обеспечить соблюдение всеми госслужащими определенных ценностей и этических норм, недостаточно просто закрепить их в каком-либо нормативном документе.

Во многих странах подобные кодексы выдаются новым сотрудникам при приеме на работу или же вопросы по этой тематике задаются на квалификационных экзаменах. Однако в результате подобного подхода далеко не все госслужащие полностью осознают значение всех положений Кодекса и их применимость лично к себе в контексте своих трудовых обязанностей. Именно поэтому канадские специалисты рекомендуют регулярное проведение семинаров и учебных программ, посвященных вопросам ценностей и этики, для сотрудников всех органов и уровней правительства. Такие программы разрабатываются на основе кейс-стади, благодаря чему обучающиеся могут лучше понять, каким образом положения Кодекса применимы к ним в их повседневной деятельности. Кроме того, пункт о необходимости соблюдения этических норм обязательно включается в трудовой договор каждого государственного служащего и обсуждается с руководителем или сотрудником отдела кадров в момент подписания договора. В трудовом договоре руководителей любого уровня содержится пункт об обеспечении понимания и соблюдения Кодекса всеми их подчиненными. Наконец, модуль, посвященный ценностям и этике, должен присутствовать в большинстве обязательных программ повышения квалификации для государственных служащих; это особенно важно для инструктажа новых сотрудников, обучения руководителей высшего и среднего звена и тренингов развития лидерских компетенций.

Все государственные служащие несут ответственность за соблюдение установленных ценностей и этических норм при выполнении своих служебных обязанностей. Нарушение положений Кодекса влечет наказание вплоть до расторжения трудового договора. При этом за сотрудником всегда сохраняется право на апелляцию. Госслужащие должны быть уверены в том, что они могут открыто поднимать вопросы, связанные с соблюдением ими или другими сотрудниками ценностей и этических норм, без боязни несправедливого наказания. В некоторых случаях служащий может быть не в состоянии самостоятельно разрешить стоящую перед ним этическую дилемму, например: если возникает конфликт двух или более ценностей; если в возникшей ситуации любое из его действий приведет к нарушению какой-либо нормы; или же если он полагает, что стал свидетелем какого-либо нарушения со стороны коллеги или руководителя. В таких случаях наиболее естественным шагом на первый взгляд кажется обращение за советом к непосредственному руководителю, однако это не всегда лучшее решение, особенно если сотрудник полагает, что его руководитель злоупотребляет своим служебным положением и обращение к нему может привести к незаслуженному наказанию. В этих целях во многих организациях назначается руководитель высшего звена, в чьи обязанности входит расследование обвинений в нарушении этических норм и ценностей и назначение соответствующих санкций в случае их подтверждения, а также проведение регулярных консультаций, обучение сотрудников и распространение актуальной информации по вопросам ценностей и этики государственной службы.

В настоящее время в Канаде ведется разработка нового Кодекса ценностей и этики государственных служащих, вступление которого в силу планируется в конце 2012 г. Обновленный Кодекс будет учитывать все изменения, произошедшие за последние годы в обществе и правительстве, отражать современные реалии. Сфера его применения будет значительно расширена: помимо непосредственно государственной службы, он будет распространяться на весь государственный сектор, включая государственные корпорации («корпорации Короны»).

Обучение государственных служащих в Канаде Канадская школа государственной службы (далее – Школа), основанная в 2004 г., является структурным подразделением федерального правительства Канады, отвечающим за управление всей системой обучения и повышения квалификации государственных служащих. Ответственность за ее работу несет президент Казначейского Совета Канады. Создание Школы стало одним из результатов реализации Закона о модернизации государственной службы, который был принят в ноябре 2003 г.

Закон позволил с большей гибкостью подходить к вопросам подбора кадров и управления персоналом, укрепил гарантии принципов политической нейтральности и принципа учета достоинств и заслуг на государственной службе; способствовал приведению программ обучения и подготовки в большее соответствие как с потребностями организации, так и с целями служащих в отношении их профессионального роста; четко распределил функции и обязанности и укрепил принципы подотчетности учреждений и индивидуальных лиц, отвечающих за руководство государственной службой (включая Канадскую школу государственной службы).

Школа является единым поставщиком услуг в области обучения для всей канадской государственной службы. В ней применяется единообразный подход к удовлетворению потребностей в сфере обучения и развития кадров госслужбы, благодаря чему государственные служащие всех структурных подразделений госслужбы во всех уголках Канады обеспечиваются знаниями и умениями, необходимыми для качественного обслуживания граждан.

При разработке программ профессиональной подготовки и повышения квалификации Школа руководствуется следующими требованиями к профессиональной компетенции госслужащих:

• сильные лидерские качества;

• понимание принципов функционирования системы органов государственного управления;

• понимание основных корпоративных ценностей государственной службы;

• понимание современных методов руководства государственной службой;

• обучение и совершенствование языковых навыков (второй государственный язык);

• предоставление государственных услуг в соответствии с конкретными нуждами потребителей.

Для того чтобы обеспечить открытость и доступность обучения для всех категорий государственных служащих в каждой провинции и на каждой территории Канады, Школа использует в своей работе самые современные образовательные методики: предусмотрены комбинированная форма обучения с использованием очно-дистанционного метода обучения (Blended Learning) и дистанционное обучение с использованием интернет-ресурсов и интернет-технологий для служащих всех правительственных структур (Campusdirect).

Школа играет главную роль в реализации правительственной политики в сфере обучения, подготовки и развития, работая в тесном сотрудничестве с канадскими министерствами, ведомствами и агентствами. Следует отметить, что обучение, предоставляемое Школой, отнюдь не снимает с государственных органов обязанность за проведение обучения собственных сотрудников: министерства, ведомства и агентства продолжают отвечать за специализированную подготовку сотрудников по конкретным заданиям, техническую подготовку и развитие навыков, необходимых для выполнения конкретных функций. При этом на Школу возложены функции оказания консультационнометодической поддержки по вопросам разработки и реализации политики в области подготовки и повышения квалификации кадров, направленной на решение приоритетных корпоративных задач, а также проведения специализированных программ по подготовке преподавателей внутри партнерских организаций.

Школа также выполняет исследовательские функции, выявляя и изучая новейшие передовые методы управления государственным сектором. В ней создаются наиболее благоприятные условия для выявления эффективных решений с использованием многочисленных источников путем установления эталонов качества, аккредитации программ обучения, проведения оценки его результатов и ознакомления широких кругов с оценкой качества обучения.

Согласно реализуемой в Канаде политике в сфере обучения, подготовки и развития государственных служащих ответственность за результаты обучения несут совместно все служащие, управленцы всех уровней, заместители начальников структурных подразделений. При этом предусмотрено распределение ответственности. Служащие отвечают за приобретение и укрепление базы знаний, навыков и умений, соответствующих их должностному уровню и должностным обязанностям, а также разработку и реализацию учебных планов с целью приобретения соответствующих знаний и навыков для выполнения предстоящей работы. Руководящие работники всех уровней и заместители начальников структурных подразделений отвечают за выполнение программ обучения в соответствии с приоритетными задачами их структурных подразделений и целями правительства в области совершенствования методов управления. Казначейский Совет, будучи работодателем государственных служащих, определяет тот набор знаний и умений, который, по его мнению, является необходимым для эффективного осуществления функций управления государственной службой.

ценности и этические нормы: целостность и уважение Лидеры государственной службы (ГС) служат канадцам, обеспечивая на практике личностную и организационную целостность, а также уважение людей и соблюдение ключевых принципов ГС, включая демократические, профессиональные, этические и общечеловеческие ценности. Они формируют такую рабочую среду, где царят уважение, двуязычие, разнообразие и разнородность, где решения и действия – прозрачны и справедливы. Сами лидеры ГС, их сотрудники и их организации подотчётны за все их действия.

Стратегическое мышление: анализ и идеи Лидеры ГС высказывают советы и составляют планы на основе анализа проблем и тенденций, устанавливая связь со своими обязанностями, способностями и потенциалом их организации. Они отслеживают постоянно изменяющееся, сложное окружение в предвидении возникающих кризисов и возможностей; разрабатывают обоснованные советы и стратегии, в которых учитываются разнообразные потребности многочисленных заинтересованных сторон и партнёров, отражается стратегическое направление ГС и закладывается основа успеха организации.

Вовлечение: люди, организации, партнёры Лидеры ГС привлекают людей, организации и партнёров к разработке целей, осуществлению планов и достижению результатов. Они закладывают основу, формируя коалиции с ключевыми участниками; мобилизуют коллективы, создавая импульс, необходимый для выполнения задач, путём ясного и последовательного общения, вложения собственного времени и энергии на мобилизацию всей организации; используют свои навыки ведения переговоров и гибкость, стимулируя признание общих предметов озабоченности, сотрудничество, способствуя тем самым успешному достижению результатов. Лидеры ГС идут сами и ведут других через препятствия, привлекая обширную базу заинтересованных сторон, партнёров и клиентов к решению общих задач и стратегий.

Мастерство управления: управление действием, людьми и финансами Лидеры ГС добиваются результатов, максимально повышая эффективность и устойчивость организации. Они удостоверяются в том, что люди пользуются необходимой поддержкой и инструментами, а рабочая среда обладает потенциалом и разнообразием для достижения текущих и долгосрочных целей организации; равняют людей, рабочую нагрузку и системы на выполнение деловой стратегии, добиваясь гармонии между содержанием и способами работы; внедряют строгие и всесторонние системы отчётности за людские и финансовые ресурсы в соответствии с Принципами управления и отчетности по результатам (RMAF); удостоверяются в том, что за целостность информации и знаний и за управление ими отвечают все уровни, что является ключевым фактором при разработке и выполнении всех руководящих установок и программ.

Для каждого из пунктов лидерских компетенций разработаны матрицы, по которым оценивается эффективность либо неэффективность видов поведения государственных служащих. Подобные матрицы позволяют с высокой степенью точности и объективности оценить лидерские качества руководителей высшего и среднего звена органов государственного управления и выдать рекомендации по коррекции особенностей поведения канадских госслужащих.

Например, матрица эффективных видов поведения для государственного служащего, занимающего должность директора, выглядит следующим образом:

1. ценности и этические нормы – служить, сохраняя целостность и уважение • Демонстрирует ценности и этические нормы, в том числе закрепленные в Кодексе, своим личным поведением.

• Внедряет ценности и этические нормы, в том числе закрепленные в Кодексе, в практическую деятельность возглавляемого подразделения.

• Отражает преданность интересам граждан и клиентов в своей работе и в деятельности подразделения.

• Формирует климат прозрачности, доверия и уважения в подразделении и в партнёрских связях.

• Обеспечивает равноправие при планировании управления человеческими ресурсами.

• Поощряет двуязычие и разнородность в подразделении.

• Создает и пропагандирует безопасные условия труда, здоровую атмосферу и уважительные взаимоотношения в подразделении, обеспечивает отсутствие каких-либо притязаний и дискриминации.

• Реализует на практике принцип прозрачности и справедливости во всех действиях, включая подбор кадров, заключение договоров, и в каждодневной деятельности.

2. Стратегическое мышление – введение новшеств на основе анализа и идей • Задает направления деятельности подразделения путём тщательного анализа приоритетов.

• Запрашивает разъяснения и указания руководящего департамента, когда это требуется.

• Изучает и анализирует информацию из многочисленных источников для обеспечения всестороннего видения.

• Выявляет случаи взаимозависимости в пересекающихся проектах.

• Анализирует неудачи и стремится к получению честной реакции подчиненных и клиентов, учится на своих ошибках.

• Преобразует глобальное видение и политику в конкретные рабочие мероприятия.

• Разрабатывает стратегии подразделения на основе видения министерства и указаний руководящего департамента.

• Разрабатывает новые инициативы с целью повышения эффективности работы.

• Стимулирует и внедряет различные инициативы и точки зрения.

• Дорабатывает рабочие регламенты подразделения с целью удовлетворения изменяющихся потребностей министерства.

• Учитывает рекомендации руководящего департамента.

• Учит других и сам учится у них.

3. Вовлечение – мобилизовать людей, организации, партнёров • Делится информацией по вертикали и по горизонтали.

• Стимулирует сотрудничество между руководителями низшего звена.

• Пользуется техниками убеждения с целью обеспечения поддержки инициатив.

• Добивается компромиссов путём переговоров.

• Адаптирует стиль общения в зависимости от аудитории.

• Регулярно и открыто общается с профсоюзами и другими заинтересованными сторонами.

• Проявляет понимание и уважение к точкам зрения всех заинтересованных сторон.

• Контролирует выполнение своих обязательств.

• Запрашивает и выслушивает идеи и жалобы персонала, партнёров и заинтересованных сторон.

• Ясно и своевременно сообщает всем заинтересованным сторонам о видении и планах подразделения.

• Организует регулярный и всесторонний обмен идеями.

• Стимулирует и обеспечивает необходимыми средствами процесс формирования рабочих групп.

4. Мастерство управления – добиваться результатов путём управления действиями, людьми, финансами Управление действием – разработка и исполнение • Формирует планы работы подразделения.

• Руководит осуществлением проектов и ресурсами подразделения.

• Надлежащим образом делегирует полномочия на уровень руководителей низшего звена.

• Управляет ресурсами с целью достижения максимальных результатов.

• Определяет подчиненным реалистичные сроки и ясные принципы отчётности.

• Ставит сложные, но выполнимые задачи.

• Учитывает ограниченность ресурсов подразделения и корректирует требования в зависимости от общей рабочей нагрузки.

• Управляет рабочей нагрузкой подразделения путём внимательного планирования ресурсов и определения приоритетов.

• Перераспределяет приоритеты и при необходимости приспосабливает рабочие планы подразделения.

• Отслеживает план работы подразделения на этапах планирования, выполнения, мониторинга и оценки работы до предоставления отчётности.

• Интегрирует бухгалтерский контроль, управление по результатам, федеральное законодательство, нормативные акты и установки в практическую работу подразделения.

• Управляет временем, грамотно распределяя его между работой и личной жизнью, а также помогает сотрудникам управлять временем.

• Решительно и быстро реагирует на появляющиеся возможности или риски.

• Сохраняет самообладание в неблагополучных ситуациях с целью снижения напряжения и поддержания оптимального ритма работы.

Управление людьми – отдельные люди и весь коллектив • Работает с руководителями низшего звена один на один.

• Рассматривает случаи неэффективной трудовой отдачи.

• Обеспечивает регулярную оценку работы сотрудников, признаёт успехи и необходимость совершенствования.

• Инструктирует, бросает вызовы и предоставляет возможности для личного роста.

• Разрешает проблемы трудовых отношений.

• Добивается баланса между потребностями сотрудников и организации.

• Контролирует благополучие рабочей среды и решает возникающие вопросы.

• Разрабатывает и поддерживает планы развития карьеры и возможности для повышения квалификации.

• Разрабатывает стратегию планирования преемственности человеческих ресурсов.

• Обеспечивает финансирование учебных мероприятий.

• Управляет рабочей нагрузкой персонала.

Управление финансами – бюджеты и активы • Распределяет ресурсы управления и обеспечивает прозрачность в управлении ресурсами.

• Внедряет стратегии, направленные на достижение оперативной эффективности и максимальной отдачи от вложенных ресурсов.

• Применяет и контролирует эффективные системы управления финансовой информацией, внутреннего аудита и оценки.

• Выполняет обязанности по отчётности за финансы подразделения и за управление порученными активами.

• Активно реагирует на результаты аудиторских проверок, оценки и на иную объективную информацию о результатах работы возглавляемого подразделения.

Кадровое обеспечение государственной гражданской службы в России Государственная гражданская служба Российской Федерации – это вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации на должностях государственной гражданской службы Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации.

Кадровое обеспечение государственной гражданской службы реализуется посредством целого комплекса мероприятий, связанных с подбором и расстановкой кадров, их подготовкой, переподготовкой, повышением квалификации, формированием необходимого кадрового резерва и созданием условий, обеспечивающих наиболее эффективное использование кадрового потенциала государственной гражданской службы.

За последние 10 лет в России были разработаны различные нормативные правовые акты, юридически закрепляющие формы и механизмы кадрового обеспечения государственной гражданской службы. К ним, в частности, относятся Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации», Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», указы Президента Российской Федерации об аттестации, квалификационном экзамене, конкурсном отборе и др. Были приняты довольно актуальные нормативные правовые акты, определяющие содержание, порядок и последовательность реформирования всей системы государственной службы. В частности, это Федеральный закон от 25 декабря 2008 г. № 273-ФЗ «О противодействии коррупции», Указ Президента Российской Федерации от 10 марта 2009 г. «О федеральной программе „Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009–2012 гг.)“». В этих нормативных правовых актах нашли отражение не только стратегические приоритеты государственной кадровой политики, но и были определены конкретные задачи, цели, этапы и перечни мероприятий по реформированию и развитию государственной службы.

Всё это позволяет сделать вывод о том, что в России происходит активный процесс перехода от декларирования путей и механизмов реформирования системы государственной службы к их законодательному закреплению. Определены новые подходы к формированию кадрового состава государственной гражданской службы, введен конкурсный отбор на вакантные должности государственной гражданской службы и конкретизированы квалификационные требования к государственным гражданским служащим. Обеспечивается участие независимых экспертов в аттестационных, конкурсных комиссиях и в комиссиях по соблюдению требований к служебному поведению и урегулированию конфликта интересов на государственной гражданской службе.

Одним из основных средств повышения эффективности всей системы государственной службы является кадровая политика, которая может реализовываться в основном путем формирования профессионального кадрового состава.

Среди приоритетных задач кадровой политики Правительства Российской Федерации особое значение имеют:

• разработка комплекса мер по формированию современного кадрового резерва государственной службы;

• создание системы мотивации карьерного роста государственных служащих как важного условия прохождения государственной службы;

• разработка и обеспечение применения современных методик проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации государственных служащих, их ротации, формирования кадрового резерва, решения других кадровых вопросов;

• повышение объективности оценки профессиональных знаний и навыков граждан при проведении конкурсов на замещение вакантных должностей и на включение в кадровый резерв;

• внедрение на государственной службе механизмов стратегического кадрового планирования;

• определение приоритетных направлений и повышение эффективности дополнительного профессионального образования государственных гражданских служащих.

В процессе формирования кадрового состава государственной гражданской службы решающее значение имеет использование современных организационно-управленческих технологий и методов кадровой работы. При этом особая роль отводится таким организационно-кадровым технологиям, как конкурсный отбор, аттестация, квалификационный экзамен, формирование кадрового резерва. Все эти технологии направлены на поддержание должного уровня компетенции государственных служащих, их соответствия требованиям должности.

Одна из актуальных проблем кадрового обеспечения государственной гражданской службы – это отбор кадров в государственный аппарат. Он осуществляется в соответствии с законодательно установленными нормами, на основе принципа равного доступа граждан к государственной службе.

На государственную гражданскую службу вправе поступать граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям, установленным федеральным законом.

Законодательство Российской Федерации предусматривает две основные формы поступления на государственную гражданскую службу: в порядке назначения и на основании конкурса.

Назначение на должность государственной гражданской службы производится в порядке, определенном Конституцией Российской Федерации, конституциями (уставами) субъектов Российской Федерации, в соответствии с федеральным и региональным законодательством о государственной гражданской службе. При назначении граждан на должности государственной гражданской службы, а также при их переводе на другие должности государственной гражданской службы претенденты обязаны предоставить документы, подтверждающие их квалификацию.

Основными задачами конкурсного отбора претендентов для работы в органах государственной власти являются отбор и формирование на конкурсной основе высокопрофессионального кадрового состава государственных органов и обеспечение права граждан на равный доступ к работе в органах государственного управления. Конкурс проводится при наличии в государственных органах вакантных должностей государственной службы и осуществляется среди граждан, подавших заявление об участии в нем.

В соответствии со ст. 22 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» конкурс не проводится:

а) при назначении на замещаемые на определенный срок полномочий должности государственной гражданской службы Российской Федерации категорий «руководители» и «помощники (советники)»;

б) при назначении на должности гражданской службы категории «руководители», назначение на которые и освобождение от которых осуществляются Президентом Российской Федерации (главой субъекта Российской Федерации) или Правительством Российской Федерации;

в) при заключении срочного служебного контракта;

г) при назначении гражданского служащего на иную должность гражданской службы в случаях, предусмотренных ч. 2 ст. 28, ч. 1, 2 и 3 ст. 31 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»;

д) при назначении на должность гражданской службы гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.

Конкурс также может не проводиться:

а) при назначении на отдельные должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, по перечню должностей, утверждаемому нормативным актом государственного органа;

б) при назначении на должности гражданской службы, относящиеся к группе младших должностей гражданской службы, по решению представителя нанимателя.

Конкурсные комиссии создаются в порядке, установленном законодательством о государственной службе, нормативными правовыми актами органов государственной власти. Решение конкурсной комиссии является основанием для издания акта о замещении лицом, победившим в конкурсе, соответствующей должности государственной гражданской службы.

В российской практике государственного управления используются две основные формы конкурсного отбора кандидатов на вакантные должности государственной гражданской службы: конкурс документов и конкурс-испытание. В первом случае конкурсная комиссия оценивает участников конкурса на основании документов об образовании, о прохождении государственной или муниципальной службы и о другой трудовой деятельности, а также на основании рекомендаций, результатов тестирования, других документов, представляемых претендентом на должность по решению соответствующих органов государственного управления. Во втором случае проводится конкурс-испытание, который в отличие от конкурса документов включает в себя прохождение испытания на соответствующей должности и завершается квалификационным экзаменом. Для гражданина, впервые принятого на государственную должность, в том числе по итогам конкурса документов, может быть установлен испытательный срок от трех месяцев до одного года. Если государственный служащий продолжает работать в соответствующем органе управления по истечении этого срока, он считается выдержавшим испытание. При неудовлетворительном результате испытания служащий может быть переведен на прежнюю или другую должность, а при отказе от перевода – уволен.

В качестве методов оценки кандидатов на замещение вакантных должностей в органах государственного управления чаще всего используются анализ анкетных данных (конкурс документов) и собеседование (кадровое интервью).

В государственных органах Российской Федерации в соответствии с Федеральным законом от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» и Федеральным законом от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» предусмотрена аттестация государственных гражданских служащих. Аттестация относится к базовой технологии в системе прохождения государственной гражданской службы и является одним из основных кадровых рычагов повышения эффективности использования кадрового потенциала государственного органа. Цель ее проведения – установление соответствия государственных служащих замещаемой должности. Аттестация как форма оценки государственных гражданских служащих является комплексной организационно-кадровой технологией, способом получения информации о работнике в целях оценки его профессионально-личностных качеств и определения соответствия требованиям замещаемой должности государственной гражданской службы.

Технология и процедура проведения аттестации описывается в «Положении о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации», утвержденном Указом Президента Российской Федерации № 110 от 1 февраля 2005 г. А сама аттестационная работа кроме вышеназванного законодательства основывается на требованиях нормативных правовых актов государственных органов. Таким прежде всего является положение о проведении аттестации, утвержденное руководителем органа государственной власти.

По многим позициям федеральное законодательство дает возможность разработать дополнительные и разъясняющие документы инструктивного характера, принять к исполнению собственные правила и процедуры аттестации, приемлемые методы и инструментарий. К таким процедурам и правилам можно отнести:

• произвольность содержательной стороны планов и графиков проведения аттестации;

• определение персонального состава членов аттестационной комиссии;

• выбор и утверждение методов оценки профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности;

• создание условий для профессионального роста в органе государственной власти;

• разработку вспомогательных формализованных документов по проведению аттестации и др.

Аттестационная комиссия формируется правовым актом государственного органа и, как правило, сохраняет свои полномочия до очередной аттестационной кампании. Это обусловлено тем, что ранее установленного срока (три года) предусмотрены внеочередные аттестации государственных гражданских служащих, которые могут проводиться после принятия в установленном порядке решения:

• о сокращении должностей гражданской службы в государственном органе;

• об изменении условий оплаты труда гражданских служащих;

• по соглашению сторон служебного контракта с учетом результатов годового отчета о профессиональной служебной деятельности.

Образованная аттестационная комиссия может быть задействована при проведении квалификационных экзаменов для присвоения классных чинов государственным гражданским служащим.

Главная ее задача – принятие решения о соответствии (несоответствии) работника замещаемой должности. Необходимое условие проведения аттестационной процедуры аттестационной комиссией – предельная объективность при оценке профессиональной деятельности работников.

Аттестация предусматривает возможность решения следующих задач:

• обоснованная (объективная) оценка профессиональных и личностных качеств каждого аттестуемого;

• определение профессиональной пригодности, степени соответствия аттестуемых замещаемым должностям и перспектив их дальнейшего служебного использования;

• уточнение направлений дальнейшей работы с кадрами по повышению их профессионального мастерства и примерности в службе, в соблюдении законности и личной дисциплины на основе анализа качества кадрового потенциала;

• формирование и уточнение кадрового резерва для восполнения вакантных должностей;

• реализация кадровых решений на основании выводов аттестации и правового акта государственного органа.

Аттестующий – непосредственный руководитель – несет персональную ответственность за содержание аттестации подчиненных, за обоснованность оценки и правильное определение служебной перспективы. В связи с этим аттестация должна отвечать всем указанным в нормативных документах требованиям, и прежде всего требованиям соблюдения законодательства и непредвзятого подхода к оценке подчиненного.

Для проведения аттестации на каждого государственного служащего, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

• аттестационный лист предыдущей аттестации;

• отзыв (или служебная характеристика).

Отзыв подготавливает и подписывает непосредственный руководитель государственного гражданского служащего не позднее чем за две недели до начала аттестации. В отзыве должны быть отражены: перечень основных вопросов, в решении которых служащий принимал участие; мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности государственного служащего. К отзыву прилагаются сведения о выполненных гражданским служащим поручениях и подготовленных им проектах документов за указанный период, содержащиеся в годовых отчетах о профессиональной служебной деятельности государственного гражданского служащего.

При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляется также аттестационный лист государственного гражданского служащего с данными предыдущей аттестации.

Кадровая служба государственного органа не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить каждого аттестуемого государственного гражданского служащего с представленным отзывом об исполнении им должностных обязанностей.

Оценка результатов служебной деятельности каждого государственного гражданского служащего основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности государственной гражданской службы, определении его вклада в достижение поставленных перед соответствующим государственным органом задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности, а также на иных показателях служебной деятельности. При оценке должны учитываться уровень образования, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также организаторские способности.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации может представлять рекомендации о повышении государственного гражданского служащего в должности, о поощрении, об изменении надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы), о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность государственной гражданской службы.

Федеральным законодательством России в практику деятельности органов государственной власти по управлению персоналом государственной гражданской службы наряду с оценкой при проведении конкурса на замещение вакантной должности и аттестацией введены новые формы оценки государственных гражданских служащих. Среди них квалификационный экзамен и оценка при конкурсном зачислении в кадровый резерв (рис. 2).

Рис. 2. Формы оценки государственных гражданских служащих Квалификационный экзамен проводится для определения уровня профессиональной компетентности, умения и навыков, соответствующих должностным функциям и компетенциям, оценки способностей решать сложные управленческие задачи, применять на практике современные управленческие технологии.

Согласно положениям нормативных правовых актов государственным гражданским служащим, замещающим должности гражданской службы без ограничения срока полномочий, классные чины присваиваются по результатам квалификационного экзамена. Организация и обеспечение проведения квалификационных экзаменов для гражданских служащих является одной из важных функций кадровой службы органа государственной власти.

В ходе реформы государственной гражданской службы Российской Федерации сложились правовые основы оценки деятельности и поведения государственных гражданских служащих. Федеральным законодательством и законодательством субъектов Российской Федерации установлено, что квалификационный экзамен проводится при решении вопроса о присвоении гражданскому служащему классного чина государственной гражданской службы в целях оценки его знаний, навыков и умений (профессионального уровня). Основные положения, относящиеся к данному вопросу, сформулированы в Федеральном законе от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и в соответствующих законах субъектов РФ (см., напр., Закон города Москвы от 26 января 2005 г. № 3 «О государственной гражданской службе города Москвы»).

Порядок сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации, замещающими должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта Российской Федерации или их аппаратах, а также порядок оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) гражданских служащих определяются «Положением о порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)», утвержденным Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 111.

Субъекты Российской Федерации конкретизируют требования федерального законодательства к государственной гражданской службе, используя установленную в России систему категорий и групп должностей, классных чинов, различных региональных стандартов. В правовых нормах определены основные задачи квалификационных экзаменов:

1) установление уровня соответствия квалификации, профессиональной компетентности экзаменуемого квалификационным требованиям категории, группы должностей государственной гражданской службы;

2) отбор персонала государственной службы на основе критериев профессиональной пригодности к исполнению функций конкретной должности гражданской службы.

Правовыми нормами устанавливается, что основанием для проведения квалификационного экзамена являются:

1) решение вопроса о присвоении гражданскому служащему, не имеющему классного чина государственной гражданской службы Российской Федерации, первого классного чина по замещаемой должности гражданской службы;

2) решение вопроса о присвоении гражданскому служащему очередного классного чина по замещаемой должности гражданской службы, который присваивается гражданскому служащему по истечении срока, установленного для прохождения гражданской службы в предыдущем классном чине, и при условии, что он замещает должность гражданской службы, для которой предусмотрен классный чин, равный или более высокий, чем классный чин, присваиваемый гражданскому служащему;

3) решение вопроса о присвоении гражданскому служащему классного чина после назначения его на более высокую должность гражданской службы, если для этой должности предусмотрен более высокий классный чин, чем тот, который имеет гражданский служащий.

Содержание квалификационного экзамена определяется комиссией. Независимо от требований к должности государственной гражданской службы претендент обязан проявить необходимый уровень знаний Конституции Российской Федерации, иных нормативных правовых актов Российской Федерации и города Москвы. Важно, чтобы служащий не только знал нормативные правовые акты, но и проявлял требуемые профессиональные качества, навыки и умения анализировать, определять и оценивать стратегические и текущие преобразования в подведомственной ему сфере и др. При проведении квалификационных экзаменов выявляются и оцениваются:

• структура, объем и уровень общих и профессиональных знаний государственного гражданского служащего или лица, впервые назначенного на государственную гражданскую должность;

• готовность и способность гражданского служащего применять знания, проявлять творческий подход к делу, самостоятельно находить источники информации для профессиональной деятельности, компетентного выполнения функций и полномочий по должности гражданской • степень овладения управленческими умениями (конструктивными, коммуникативными, организационными и др.);

• степень приобретения практических навыков деятельности, овладения приемами, способами и средствами осуществления управленческих и технологических операций на рабочем месте;

• стиль мышления и действий гражданского служащего, его адекватность требованиям должности государственной гражданской службы.

Важнейшим инструментом кадрового обеспечения государственной службы являются формирование и организация работы с кадровым резервом, который создается на федеральном уровне, на уровне субъекта Российской Федерации, в федеральных органах государственной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации. Кадровый резерв формируется в целях обеспечения профессионального развития государственных гражданских служащих, формирования кадрового состава гражданской службы, обмена информацией между государственными органами об открывшихся вакантных должностях гражданской службы.

Кадровый резерв в государственных органах формируется из гражданских служащих (граждан), успешно прошедших конкурс на включение в кадровый резерв для замещения вакантной должности по одноименным должностям или категориям должностей и группам должностей с учетом Реестра должностей государственной гражданской службы.

Включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа осуществляется по результатам конкурса в порядке, установленном Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации».

Конкурс на включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа объявляется по решению руководителя государственного органа. Он может проводиться по конкретной должности, а также по одноименным должностям или категориям должностей и группам должностей.

Гражданский служащий вправе на общих основаниях участвовать в конкурсе независимо от того, какую должность гражданской службы он замещает в период проведения конкурса. Гражданскому служащему (гражданину), изъявившему желание участвовать в конкурсе на включение в кадровый резерв государственного органа, может быть отказано в допуске к участию в конкурсе в связи с его несоответствием квалификационным требованиям, предъявляемым к должности гражданской службы, на которую он претендует, а также в связи с ограничениями, установленными законодательством о государственной гражданской службе. Гражданский служащий (гражданин), прошедший конкурс на замещение вакантной должности гражданской службы и рекомендованный конкурсной комиссией, включается в кадровый резерв государственного органа при наличии его письменного согласия.

Ежегодно проводится анализ кадрового резерва и результатов работы с ним. Оценивается деятельность каждого гражданского служащего (гражданина), зачисленного в кадровый резерв, и принимается решение о его оставлении в составе кадрового резерва или исключении из него. Основаниями для исключения гражданского служащего (гражданина) из списков кадрового резерва являются:

• назначение его на должность гражданской службы, планируемую для замещения, или равнозначную должность в пределах группы должностей с учетом категории должностей гражданской службы;

• повторный отказ от предложения о назначении на вакантную должность гражданской службы, в кадровом резерве на замещение которой он состоит;

• письменное заявление гражданского служащего (гражданина);

• достижение им предельного возраста пребывания на гражданской службе;

• прекращение действия служебного контракта, заключенного с гражданским служащим, освобождение его от замещаемой должности гражданской службы и увольнение с гражданской службы по инициативе представителя нанимателя в случаях, предусмотренных законодательством о государственной службе;

• наступление и (или) обнаружение обстоятельств, препятствующих поступлению гражданина на гражданскую службу или нахождению его на гражданской службе.

Решение об исключении гражданского служащего (гражданина) из кадрового резерва принимается руководителем государственного органа города Москвы и оформляется правовым актом руководителя государственного органа. Копия этого решения направляется лицу, исключенному из кадрового резерва.

Пополнение кадрового резерва осуществляется в том же порядке, что и его формирование.

Основными принципами функционирования кадрового резерва любого уровня являются:

непрерывность функционирования – резерв кадров должен обновляться и развиваться, его качество определяется оперативной возможностью его использования;

открытость входа – доступность вхождения в кадровый резерв всем кандидатам, соответствующим определенным критериям; обеспечивает высокий уровень внутренней конкуренции, что увеличивает возможности эффективного использования резерва;

гибкость формирования – формирование кадрового резерва не под конкретные должности, а под ближайшие группы должностей соответствующей категории;

прозрачность процедур, состава и вакансий – принцип, позволяющий обеспечить равный доступ к управленческим должностям, отсутствие дискриминации по какому-либо признаку; прозрачность процедур стимулирует активность резервистов по использованию возможностей, предоставляемых внутренней системой резерва не только при назначении на должность, но и для профессионального развития;

единство системы резерва (преемственность уровней) – переход из одного резерва в другой при достижении следующего уровня в профессиональном развитии; позволяет достичь наибольшего эффекта от использования кадровых резервов в условиях ограниченного трудового ресурса;

рациональность – эффективное использование резерва кадров, а также временных, организационных, финансовых и других ресурсов при работе по формированию кадрового резерва и его администрированию.

Важнейшим направлением кадрового обеспечения государственной гражданской службы является организация подготовки кадров. Уровень компетентности государственного гражданского служащего может быть обеспечен непрерывностью процесса обучения, основанного на современных и передовых технологиях.

В России предпринимаются конкретные шаги по созданию целостной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, существенно меняется содержание учебных программ, которые ориентированы на формирование у государственных гражданских служащих способностей адекватно воспринимать новые условия, диагностировать их, прогнозировать последствия и творчески вырабатывать конструктивные государственные управленческие решения.

С 1995 г. в большинстве органов государственной власти действует система непрерывного обучения работников государственного аппарата. Она охватывает все категории государственных гражданских служащих, причем обучение государственного служащего начинается с назначения на должность, а далее предусматривается регулярное повышение его квалификации. Существующей системой определен путь обучения: от простых ознакомительных программ к более сложным, узкопрофессиональным.

Анализ показывает, что потребность в подготовке кадров для органов государственной власти неуклонно возрастает. Актуальность проблемы интенсификации подготовки кадров заключается еще и в том, что значительное количество государственных служащих имеют образование, не соответствующее современным требованиям. Одной из основных причин сложившейся ситуации можно считать слабую скоординированность процессов подготовки, переподготовки и повышения квалификации и их увязанность с системой карьерного продвижения государственных гражданских служащих.

В этих целях в вузах и специальных учебных центрах реализуется спектр образовательнопрофессиональных программ, учитывающих уровень управления и базового образования слушателей. В последние годы большое значение отводится гибким формам образовательного процесса (с отрывом и без отрыва от основной деятельности, путем их сочетания). Всё активнее используются технологии дистанционного образования.

Большинство образовательных учреждений ориентируется на целевую подготовку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации государственных служащих в соответствии с государственным заказом, который, как правило, взаимоувязан с системой аттестации государственных служащих и их выдвижением в кадровый резерв. Содержание обучения определяется с учетом компетенций, определяемых должностным регламентом и должностным положением соответствующей категории и группы должностей государственной гражданской службы.

В ряде федеральных и региональных образовательных учреждений (Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Московский городской университет управления Правительства Москвы и др.) разработаны многоэтапные профессионально ориентированные семинары, мастер-классы с учетом специфики деятельности структурных подразделений, содержания труда их работников.

В последние годы существенно меняется отношение к среднесрочным и долгосрочным программам профессиональной переподготовки. Всё большее предпочтение отдается программам MPA и модульному построению среднесрочных программ. Постоянно расширяется тематическая направленность курсов повышения квалификации. При этом наибольшее предпочтение отдается краткосрочным программам, построенным по модульному принципу, целью которых является актуальное восполнение дефицита навыков и умений по предмету профессиональной деятельности отдельных категорий и групп государственных гражданских служащих. Особое внимание отводится переориентированности программ обучения на освоение современных методов повышения эффективности деятельности государственного аппарата на основе планирования, финансирования и оценки достижения конкретных результатов.

Анализ отдельных форм и механизмов кадрового обеспечения государственной службы Российской Федерации позволяет сделать следующий вывод: несмотря на то что за последние 10 лет внедрены соответствующие законодательным требованиям процедуры конкурсного отбора, аттестации государственных служащих, сформирован кадровый резерв, конкретизированы квалификационные требования, предъявляемые к государственным гражданским служащим, система кадрового обеспечения государственной службы Российской Федерации остается пока недостаточно эффективной.

Сказывается отсутствие четко разработанной системы оценочных показателей результативности профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих, недостаточная открытость государственной гражданской службы, слабая эффективность существующих механизмов стимулирования государственных гражданских служащих к исполнению обязанностей государственной гражданской службы.

Указанные проблемы преимущественно связаны с несовершенством правовых механизмов реализации норм законодательства о государственной гражданской службе и недостаточным уровнем управления в сфере кадровой политики.

СтРатеГия КаДРоВой Работы пРаВитеЛьСтВа МоСКВы Сегодня можно утверждать, что стратегическая цель кадровой работы правительства Москвы принципиально изменилась. она состоит вовсе не в повышении качества государственных услуг или увеличении эффективности работы служащих. Стратегическая цель сформулирована очень просто: формирование команды, способной достигать целей, поставленных правительством Москвы.

Указанный тренд абсолютно соответствует общероссийским тенденциям. На совещании, организованном Администрацией Президента РФ в начале октября 2011 г., главная цель кадровой политики была сформулирована точно так же. 6 декабря 2011 г. вступил в силу закон о ротации на государственной гражданской службе. Это означает, что чиновники, равно как и военнослужащие, также будут ротироваться, и тема формирования эффективной команды становится всё более актуальной целью.

Под эту цель Управлением государственной службы и кадров Правительства Москвы (УГСК) сформированы семь очень простых прикладных задач кадровой стратегии, которые диктует практика.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 10 |
 
Похожие работы:

«Сергей Павлович МИРОНОВ доктор медицинских наук, профессор, академик РАН и РАМН, заслуженный деятель науки РФ, лауреат Государственной премии и премии Правительства РФ, директор Центрального института травматологии и ортопедии им. Н.Н. Приорова Евгений Шалвович ЛОМТАТИДЗЕ доктор медицинских наук, профессор, заведующий кафедрой травматологии, ортопедии и военно-полевой хирургии Волгоградского государственного медицинского университета Михаил Борисович ЦЫКУНОВ доктор медицинских наук, профессор,...»

«Р.И. Мельцер, С.М. Ошукова, И.У. Иванова НЕЙРОКОМПРЕССИОННЫЕ СИНДРОМЫ Петрозаводск 2002 ББК {_} {_} Рецензенты: доцент, к.м.н., заведующий курсом нервных Коробков М.Н. болезней Петрозаводского государственного университета главный нейрохирург МЗ РК, зав. Колмовский Б.Л. нейрохирургическим отделением Республиканской больницы МЗ РК, заслуженный врач РК Д 81 Нейрокомпрессионные синдромы: Монография / Р.И. Мельцер, С.М. Ошукова, И.У. Иванова; ПетрГУ. Петрозаводск, 2002. 134 с. ISBN 5-8021-0145-8...»

«Л.Б. Махонькина И.М. Сазонова РЕЗОНАНСНЫЙ ТЕСТ Возможности диагностики и терапии Москва Издательство Российского университета дружбы народов 2000 ББК 53/57 М 36 Махонькина Л.Б., Сазонова И.М. М 36 Резонансный тест. Возможности диагностики и тера­ пии. Монография. - М.: Изд-во РУДН, 2000. - 740 с. ISBN 5-209-01216-6 В книге представлены авторские разработки диагностических шкал для резонансного тестирования. Предложены и описаны пять диагн остических блоков критериев, которые могут служить в...»

«В.Б. БЕЗГИН КРЕСТЬЯНСКАЯ ПОВСЕДНЕВНОСТЬ (ТРАДИЦИИ КОНЦА XIX – НАЧАЛА XX ВЕКА) МОСКВА – ТАМБОВ Министерство образования и науки Российской Федерации Московский педагогический государственный университет Тамбовский государственный технический университет В.Б. БЕЗГИН КРЕСТЬЯНСКАЯ ПОВСЕДНЕВНОСТЬ (ТРАДИЦИИ КОНЦА XIX – НАЧАЛА XX ВЕКА) Москва – Тамбов Издательство ТГТУ ББК Т3(2) Б Утверждено Советом исторического факультета Московского педагогического государственного университета Рецензенты: Доктор...»

«БИОЛОГИЧЕСКИЕ РИТМЫ под РЕДАКЦИЕЙ Ю. АШОФФА В ДВУХ ТОМАХ ТОМ II Перевод с английского канд. биол. наук А. М. АЛПАТОВА и В. В. ГЕРАСИМЕНКО под редакцией проф. Н. А. АГАДЖАНЯНА МОСКВА МИР 1984 ББК 28.07 Б 63 УДК 57.02 Биологические ритмы. В двух томах. Т.2. Пер. с англ./ Б 63 /Под ред. Ю. Ашоффа — М.: Мир, 1984. — 262 с, ил. Коллективная монография, написанная учеными США, Англии, ФРГ, Нидерландов и Канады, посвящена различным аспектам ритмического изменения биологических процессов. В первый том...»

«Российская Академия Наук Институт философии М.М. Новосёлов БЕСЕДЫ О ЛОГИКЕ Москва 2006 УДК 160.1 ББК 87.5 Н 76 В авторской редакции Рецензенты доктор филос. наук А.М. Анисов доктор филос. наук В.А. Бажанов Н 76 Новосёлов М.М. Беседы о логике. — М., 2006. — 158 с. Указанная монография, не углубляясь в технические детали современной логики, освещает некоторые её проблемы с их идейной стороны. При этом речь идёт как о понятиях, участвующих в формировании логической теории в целом (исторический...»

«П.П.Гаряев ЛИНГВИСТИКОВолновой геном Теория и практика Институт Квантовой Генетики ББК 28.04 Г21 Гаряев, Петр. Г21 Лингвистико-волновой геном: теория и практика П.П.Гаряев; Институт квантовой генетики. — Киев, 2009 — 218 с. : ил. — Библиогр. ББК 28.04 Г21 © П. П. Гаряев, 2009 ISBN © В. Мерки, иллюстрация Отзывы на монографию П.П. Гаряева Лингвистико-волновой геном. Теория и практика Знаю П.П.Гаряева со студенческих времен, когда мы вместе учились на биофаке МГУ — он на кафедре молекулярной...»

«А. Г. Сафронов Психология религии Киев Ника-Центр 2002 УДК 159.9+2 Б Б К 86.2 С12 Настоящая монография посвящена целостному рассмотре­ нию религии как психологического феномена. В частности, ос­ вещены следующие вопросы: психологические истоки религии, роль измененных состояний сознания в системе религиозного опыта, эзотерические психопрактики в религиозных традициях мира, а также проблема манипулятивного воздействия на психи­ ку со стороны так называемых неорелигиозных организаций. Особый...»

«М.В. СОКОЛОВ, А.С. КЛИНКОВ, П.С. БЕЛЯЕВ, В.Г. ОДНОЛЬКО ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭКСТРУЗИОННЫХ МАШИН С УЧЕТОМ КАЧЕСТВА РЕЗИНОТЕХНИЧЕСКИХ ИЗДЕЛИЙ МОСКВА ИЗДАТЕЛЬСТВО МАШИНОСТРОЕНИЕ-1 2007 УДК 621.929.3 ББК Л710.514 П791 Р е ц е н з е н т ы: Заведующий кафедрой Основы конструирования оборудования Московского государственного университета инженерной экологии доктор технических наук, профессор В.С. Ким Заместитель директора ОАО НИИРТМаш кандидат технических наук В.Н. Шашков П791 Проектирование экструзионных...»

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ Е. Я. ТРЕЩЕНКОВ ОТ ВОСТОЧНЫХ СОСЕДЕЙ К ВОСТОЧНЫМ ПАРТНЕРАМ РЕСПУБЛИКА БЕЛАРУСЬ, РЕСПУБЛИКА МОЛДОВА И УКРАИНА В ФОКУСЕ ПОЛИТИКИ СОСЕДСТВА ЕВРОПЕЙСКОГО СОЮЗА (2002–2012) Монография Санкт-Петербург 2013 ББК 66.4(0) УДК 327.8 Т 66 Рецензенты: д. и. н., профессор Р. В. Костяк (СПбГУ), к. и. н., доцент И. В. Грецкий (СПбГУ), к. и. н., профессор В. Е. Морозов (Университет Тарту), к. п. н. Г. В. Кохан (НИСИ при Президенте...»

«Министерство образования Российской Федерации Московский государственный университет леса И.С. Мелехов ЛЕСОВОДСТВО Учебник Издание второе, дополненное и исправленное Допущено Министерством образования Российской Федерации в качестве учеб­ ника для студентов высших учебных за­ ведений, обучающихся по специально­ сти Лесное хозяйство направления подготовки дипломированных специали­ стов Лесное хозяйство и ландшафтное строительство Издательство Московского государственного университета леса Москва...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И. Л. Коневиченко СТАНИЦА ЧЕСМЕНСКАЯ Монография Санкт-Петербург 2011 УДК 621.396.67 ББК 32.845 К78 Рецензенты доктор исторических наук, кандидат юридических наук, профессор В. А. Журавлев (Санкт-Петербургский филиал Академии правосудия Минюста Российской...»

«МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ ПОЛИТИЧЕСКОГО ДИСКУРСА Актуальные проблемы содержательного анализа общественно-политических текстов Выпуск 3 МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ ПОЛИТИЧЕСКОГО ДИСКУРСА Актуальные проблемы содержательного анализа общественно-политических текстов Выпуск 3 Под общей редакцией И. Ф. Ухвановой-Шмыговой Минск Технопринт 2002 УДК 808 (082) ББК 83.7 М54 А в т о р ы: И.Ф. Ухванова-Шмыгова (предисловие; ч. 1, разд. 1.1–1.4; ч. 2, ч. 4, разд. 4.1, 4.3; ч. 5, ч. 6, разд. 6.2; ч. 7, разд. 7.2;...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ М.Л. НЕКРАСОВА СТРАТЕГИЯ ПРОДВИЖЕНИЯ ПРОДУКТА ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ ТУРИСТСКОРЕКРЕАЦИОННЫХ СИСТЕМ НА ВНУТРЕННИЙ И МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК Монография Краснодар 2013 УДК 338.48:332.14: 339.1 ББК 75.81 Н 48 Рецензенты: Доктор географических наук, профессор А.Д. Бадов Кандидат географических наук, доцент М.О. Кучер Некрасова, М.Л. Н 48 Стратегия продвижения продукта территориальных туристско-рекреационных систем на...»

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ В. Д. Бордунов МЕЖДУНАРОДНОЕ ВОЗДУШНОЕ ПРАВО Москва НОУ ВКШ Авиабизнес 2007 УДК [341.226+347.82](075) ББК 67.404.2я7+67ю412я7 Б 82 Рецензенты: Брылов А. Н., академик РАЕН, Заслуженный юрист РФ, кандидат юридических наук, заместитель Генерального директора ОАО Аэрофлот – Российские авиалинии; Елисеев Б. П., доктор юридических наук, профессор, Заслуженный юрист РФ, заместитель Генерального директора ОАО Аэрофлот — Российские авиалинии, директор правового...»

«Н.П. ЖУКОВ, Н.Ф. МАЙНИКОВА МНОГОМОДЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ И СРЕДСТВА НЕРАЗРУШАЮЩЕГО КОНТРОЛЯ ТЕПЛОФИЗИЧЕСКИХ СВОЙСТВ МАТЕРИАЛОВ И ИЗДЕЛИЙ МОСКВА ИЗДАТЕЛЬСТВО МАШИНОСТРОЕНИЕ-1 2004 УДК 620.179.1.05:691:658.562.4 ББК 31.312.06 Ж85 Рецензент Заслуженный деятель науки РФ, академик РАЕН, доктор физико-математических наук, профессор Э.М. Карташов Жуков Н.П., Майникова Н.Ф. Ж85 Многомодельные методы и средства неразрушающего контроля теплофизических свойств материалов и изделий. М.: Издательство...»

«Майкопский государственный технологический университет Бормотов И.В. Лагонакское нагорье - стратегия развития Монография (Законченный и выверенный вариант 3.10.07г.) Майкоп 2007г. 1 УДК Вариант первый ББК Б Рецензенты: -проректор по экономике Майкопского государственного технологического университета, доктор экономических наук, профессор, академик Российской международной академии туризма, действительный член Российской академии естественных наук Куев А.И. - заведующая кафедрой экономики и...»

«ЯНКОВСКИЙ Н.А., МАКОГОН Ю.В., РЯБЧИН А.М., ГУБАТЕНКО Н.И. АЛЬТЕРНАТИВЫ ПРИРОДНОМУ ГАЗУ В УКРАИНЕ В УСЛОВИЯХ ЭНЕРГО- И РЕСУРСОДЕФИЦИТА: ПРОМЫШЛЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Научное издание 2011 УДК 696.2 (477) Янковский Н.А., Макогон Ю.В., Рябчин А.М., Губатенко Н.И. Альтернативы природному газу в Украине в условиях энерго- и ресурсодефицита: промышленные технологии: Монография / под ред. Ю. В. Макогона. – Донецк: ДонНУ, 2011.–247 с. Авторы: Янковский Н.А. (введение, п.1.3., 2.3., 2.4., 3.1.), Макогон Ю.В....»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НОВГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ЯРОСЛАВА МУДРОГО Д. В. Михайлов, Г. М. Емельянов ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОТКРЫТЫХ ВОПРОСНО-ОТВЕТНЫХ СИСТЕМ. СЕМАНТИЧЕСКАЯ ЭКВИВАЛЕНТНОСТЬ ТЕКСТОВ И МОДЕЛИ ИХ РАСПОЗНАВАНИЯ Монография ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД 2010 УДК 681.3.06 Печатается по решению ББК 32.973 РИС НовГУ М69 Р е ц е н з е н т ы: доктор технических наук, профессор В. В. Геппенер (Санкт-Петербургский электротехнический университет)...»

«Межрегиональные исследования в общественных науках Министерство образования и науки Российской Федерации ИНО-Центр (Информация. Наука. Образование) Институт имени Кеннана Центра Вудро Вильсона (США) Корпорация Карнеги в Нью-Йорке (США) Фонд Джона Д. и Кэтрин Т. МакАртуров (США) Данное издание осуществлено в рамках программы Межрегиональные исследования в общественных науках, реализуемой совместно Министерством образования и науки РФ, ИНО-Центром (Информация. Наука. Образование) и Институтом...»






 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.