WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |

«Учебно-методический комплекс по курсу Менеджмент Электронный учебно-методический комплекс (УМК) по учебной дисциплине Менеджмент создан в соответствии с требованиями Положения об ...»

-- [ Страница 3 ] --

Корпоративные традиции содержат элементы обязательных действий и группового сознания, которые не допускают некачественной работы. Все это является весьма эффективным способом децентрализованного контроля.

«Группы равных» это взаимный контроль профессиональных бригад, команд по «горизонтали». Этот контроль воспринимается как дружеская поддержка, а не «шпионаж» друг за другом.

К указанному способу относят и «командную ответственность» за качество выпускаемой бригадой или участком продукции. В этом случае взаимный контроль у работников является совершено естественным явлением. Ведь ответственность за ошибку одного будет нести вся бригада.

Самоконтроль означает, что сотрудники сами контролируют качество и интенсивность своего труда. «За всеми не уследишь», гласит русская поговорка. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы сотрудники проявляли личную ответственность.

Отбор и специализация персонала позволяют наиболее полно использовать квалификацию и способности каждого сотрудника. С помощью «профессиограмм» производится профессиональный отбор.

Адаптация и закрепление за конкретными видами деятельности позволяют опираться на постоянно накапливающийся опыт сотрудников.

Это становится основой качественной работы.

Третий вид тотальное управление качеством это наиболее современная форма контроля. Фактически это целая философская система. Она включает: максимальную психологическую ответственность каждого работника; непрерывное совершенствование всех видов деятельности; ориентацию на повышение удовлетворенности потребителей; стремление сделать интересной свою профессиональную жизнь.

В соответствии с философией УТК сложились и свои специфические способы контроля: кружки качества, делегирование контрольных полномочий, контрольные сравнения, внешние источники, непрерывные усовершенствования.

Кружки качества это добровольные объединения работников с целью совместного обсуждения идей и предложений по совершенствованию своей деятельности. Те идеи и предложения, которые кружок признает целесообразными, передаются для дальнейшей проработки в специальные инновационные подразделения.

Делегирование контрольных полномочий обозначает передачу части прав по проведению проверок из высоких на более низкие уровни властной иерархии.

Контрольные сравнения состоят в постоянном сопоставлении своего труда с конкурентами и лидерами отрасли. Это позволяет не отстать, не стать «аутсайдером» в своей профессиональной сфере.

Внешние источники как способ УТК обозначают передачу части операций специализированным внешним фирмам. Например, компьютерное обеспечение или обслуживание лифтов. Несомненно, специализированные фирмы сделают это более качественно, чем «самотужным» образом.

Непрерывные усовершенствования предполагают большое число малых улучшений. Следует стремиться к тому, чтобы сегодня сделать хотя бы чуть-чуть лучше, чем вчера. Это очень эффективный способ повышения качества.

За последние десятилетия функция контроля в менеджменте получила расширительное толкование. Появилась фактически новая функция, получившая название контроллинга.

Контроллинг постоянный анализ и необходимая коррекция всех элементов системы достижения цели.

Эффективная обратная связь главная особенность контроллинга.

В отличие от контроля, установление разницы между планом и фактом, в контроллинге лишь первый этап деятельности. Затем следует анализ причин установленных расхождений. И, наконец, необходимая коррекция с тем, чтобы расхождения впредь не было.

Контроллинг не только корректирует процессы. Изменениям могут подвергнуться и измерения, и нормативы, и даже планы. Последние также могут оказаться неудачными, утратить актуальность, не обеспечивать достижения цели. Поэтому возникает закономерный вопрос: нужно ли дотошно выполнять такие планы? «Не цепляйтесь за свои планы, они могут устареть», писала в свое время М. Фоллет.

Таким образом, контроллинг можно назвать интегральной функцией менеджмента.

В ряде западных университетов существуют целые кафедры и специальности контроллинга.

Коммуникации являются одной из двух связующих функций менеджмента. Без циркулирования информации никакое управление невозможно. Руководители тратят на обмен информацией более половины своего времени. Не эффективные коммуникации одна из главных причин возникновения проблем в управлении. Современных руководителей отличает высокое умение устного и письменного общения.

Коммуникации обмен информацией.

По аналогии с собственно менеджментом коммуникации можно рассматривать и как систему, и как процесс. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения.

Коммуникации как система состоят из шести элементов:

отправитель, получатель, каналы, сети, барьеры и собственно сообщение.

В коммуникации как процессе можно выделить два фактора. Это обратная связь и искажения информации. Фактор искажения напрямую связан с элементом барьеров.

Как отправителем, так и получателем информации может быть физическое лицо, подразделение фирмы или организация в целом. И в первой, и в другой роли в процессе управления постоянно выступает менеджер. Можно схематически представит менеджера в системе коммуникации.

Схема 11. Менеджер в системе коммуникации Коммуникационные каналы обозначают способы передачи информации. По видам они могут быть физически-контактные, интерактивные, личностно-статистические Оратор статистические. Каждому виду соответствуют свои физические носители информации. От вида и носителя зависит емкость информации.

Представим все сказанное на векторе информационной емкости.

общение электронная почта Коммуникационные сети это пути передачи информации, объединенные в определенную схему. Существует много видов коммуникационных сетей. Основные из них получили следующие образные названия: «цепочка», «веер», «звезда», «круг», «полная сеть».

Коммуникационные барьеры и связанные с ними информационные искажения это причины и изменения, которые происходят с сообщением в процессе движения от отправителя к получателю. Можно выделить четыре вида коммуникационных барьеров: «рассеивание» и «замещение»; различия в людях «контактерах»; семантическая многогранность; неправильный выбор каналов.

«Рассеивание» это потеря части информации в процессе движения по сети. Обычно это происходит тогда, когда кому-то из «контактеров» что-то кажется несущественным, либо просто проявлено недостаточно внимания.

«Замещение» тесно связано с «рассеянием». Когда теряется, казалось бы, второстепенная информация, на ее место приходят какие-то новые детали. Последние часто никакого отношения к общению не имеют. Это чьи-то предположены в каком-то звене коммуникационной сети.

Пример-анекдот. После прохождения нескольких точек в пункт N пришло сообщение: «Петров выиграл в лотерею автомобиль».

Предпринято расследование-проверка точности информации, пройдя по сети в обратном направлении, то есть навстречу поступлению сообщения выясняется. В одном пункте не Петров, а Абрамов. В другом пункте не выиграл, а проиграл. В третьем не в лотерею, а в карты. В четвертом не автомобиль, а велосипед. А во всем остальном информация правильна.

Не случайно известный исследователь менеджмента Р. Дафт указывает, что в каждом звене коммуникационной «цепочки» теряется либо подменяется до 25% информации.

Различия в людях – «контактерах», заключается в уровне значений, жизненном опыте, социальном статусе, эмоциональных состояниях. Разные люди по-разному воспринимают одну и ту же информацию.

Семантическая многозначность как коммуникационный барьер состоит в следующем. Одни и те же слова часто имеют несколько значений. В русском языке таких слов немало. У ряда слов в английском языке имеется до 30 значений и оттенков.

Чтобы избежать искажений, в науке, например, особое значение имеет такое явление, как «понятийный аппарат», то есть даются точные определения основных понятий (категорий).

Неправильный выбор каналов становится барьером в связи с тем, что канал следует выбирать в зависимости от вида и характера сообщения. Каждому виду информации соответствует какой-либо канал, который сможет донести ее с минимальными искажениями.

Например, эмоциональные сообщения надо передавать лично, а не через других, либо в письме. Зато информация стандартизированная для нескольких получателей, хорошо передается письменно и «веером».

В процессе коммуникации выделяют три вида информации:

нисходящая, восходящая и неформальная. Эти различия связаны с источниками и путями движения сообщений.

К нисходящей информации относятся: инструкции, планы, приказы, указания и т.п.

В восходящую информацию входят: отчеты, справки, предложения, жалобы и т.п.

К неформальным коммуникациям относятся: межличностное общение на работе, «выход в народ» руководителя вне работы, циркулирующие слухи. Последние образно называют «виноградной лозой», так как слухи обвивают все пространство общения. При этом следует различать слухи и сплетни. Первые вполне уместны, так как их можно конструктивно использовать. А вот сплетни недопустимы. Они разлагают психологический климат в коллективе.

Особую роль в системе коммуникаций в менеджменте занимают две формы: производственные совещания и заседания коллегиальных органов управления; каждая из этих форм преследует свои цели, имеет свои правила и алгоритмы подготовки и проведения.

Производственные совещания весьма распространенная форма обмена информацией. Такие совещания обычно собираются один раз в неделю.

У производственного совещания имеются следующие цели и задачи:

подвести итоги за прошедшую неделю; поставить задачи на предстоящую неделю; уточнить способы решения предстоящих задач;

обменятся информацией о работе друг друга. Последнее необходимо для того, чтобы каждый представлял общую картину деятельности всего коллектива, а не замыкался в кругу своих собственных дел.

В проведении производственных совещаний есть свои правила. Их два. Первое краткость. Не следует «пятиминутку» затягивать на час и более. Это лишь потеря времени и ухудшение настроения сотрудников.

Второе правило избирательность информации. На совещании должны звучать лишь те сообщения, которые необходимы и уместны для собравшихся. Самоотчеты и самореклама здесь неуместны.

В связи с изложенным уместно дать два совета менеджеру в связи с подготовкой и проведением производственных совещаний. Совет первый совещание целесообразно проводить в два этапа. Сначала дается общая информация для всех приглашенных. Затем часть людей отпускается, и рассматриваются сведения, касающиеся лишь оставшихся. Это может быть и что-то конфиденциальное. Совет второй наличие «повестки дня». Иными словами, круг основных вопросов совещания должен быть обозначен заранее и подготовлен. Это не помешает включить, при необходимости, дополнительные вопросы.

Коллегиальных органов управления это советы, президиумы, коллегии, дирекции и т.п. Их заседания также имеют свою специфику.

Предлагаем алгоритм подготовки заседания органа управления:

1) Выработка и утверждение повестки дня;

2) Назначение докладчиков по каждому вопросу;

3) Назначение оппонентов по каждому вопросу, то есть председателей комиссий, проверяющихся. Уточнение их полномочий и круга вопросов, подлежащих проверке.

4) Определение списка приглашенных. Это должно быть заинтересованные лица, специалисты, эксперты (в том числе из других организаций);

5) Определение основного списка выступающих по каждому вопросу. Это позволит людям подготовиться, и предоставить квалифицированные и разносторонние мнения;

6) Подготовка наглядных материалов. Это могут быть схемы карты, графики, диаграммы, образцы продукции и многое другое. Они помогут присутствующим глубже вникнуть в суть рассматриваемых вопросов;

7) Подготовка проекта решения. Он должен быть конкретным и эффективным. Его следует заранее согласовать со специалистами. Это совсем не мешает затем корректировать его в ходе заседания;

8) Предусмотреть перерывы для отдыха, места для «кофе пауз»;

9) Предусмотреть, затем утвердить регламент и строго его соблюдать. Соблюдение регламента говорит о культуре управленческого труда фирмы и профессиональном уровне менеджеров.

Эффективность заседания очень зависит от председательствующего (спикера). Обычно эту роль исполняет руководитель коллектива.

Рассмотрим несколько советов спикеру:

1) Заранее ознакомьтесь с материалами заседания. Уточните неясные споры и спорные моменты;

2) Выработайте свою позицию, однако не навязывайте ее. Помните, что вы можете ошибаться;

3) Направляйте дискуссию по существу вопросов, конструктивно.

Добивайтесь от выступающих конкретных предложений, а не только критики и постановки проблем. Рассматривайте включение внесенных предложений в проект постановления;

4) Будьте готовы к тому, что выработать эффективное решение на данном задании не удастся. В этом случае надо не бояться отложить вопрос для дополнительного изучения, несмотря на то, что это не с лучшей стороны характеризует менеджеров фирмы.

По части подготовки и проведения заседаний коллегиальных органов управления можно высказать три правила:

1) Не «перегружать» повестку дня;

2) Не вносить недостаточно подготовленных («серых») вопросов;

3) Соблюдать регламент.

Повышенное внимание к регламенту присутствует и по части производственных совещаний, и коллегиальных органов управления. Это вопрос профессиональной культуры и квалификации менеджеров.

Например, регламенту уделяется большое внимание в японской традиции. В научном мире это знают и этим пользуются. На международных конференциях часто именно японских участников просят исполнять роль спикеров. Как правило, это гарантия того, что конференция будет работать строго по расписанию, и все будет сделано вовремя.

4.7. Принятие управленческих решений Управленческое решение это выбор альтернативы из нескольких вариантов; совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и последовательных действий менеджера по реализации поставленных целей и задач;

Специалисты отмечают важнейшую роль решения вообще. Даже не слишком удачное решение лучше, чем отсутствие решения вообще.

Ситуация, пущенная на самотек, как правило, развивается по худшему из возможных сценариев.

Критерии классификации принимаемых решений:

1) по содержанию;

2) по важности и длительности действия;

3) по виду лица, принимающего решение (ЛПР);

4) по уникальности;

5) по проявлению творчества;

6) по сложности;

7) по степени охвата объекта управления, относительно которого принимается решение.

Управленческие решения могут быть самыми разнообразными.

Специалисты делят их на виды. Рассмотрим основные виды решений:

рациональные, компромиссные, интеллектуальные, интуитивные, решения, основанные на суждениях.

Рациональные решения, обычно продиктованы окружающими реалиями. В свою очередь, они имеют несколько разновидностей:

соответствующие возможностям, обязательствам или последовательности.

Решения в соответствии с имеющимися возможностями как бы предопределены. Желание менеджера ограничено.

Например: «Хочу купить «мерседес», но денег имею на велосипед».

Правда, при этом можно рассмотреть вариант отложить покупку, пока не насобирается денег.

Решения в соответствии с обязательствами либо целями фактически не содержат вариантов. Обязательства следует выполнять.

Поэтому такие решения называют просто организационными.

Решения в соответствии с определенной последовательностью это подчиненные некоему алгоритму действий. В ходе заданного процесса нельзя допускать вольности. Иначе пропадет вся предшествующая деятельность. Решения в таких ситуациях еще называют алгоритмичными.

Компромиссные решения тоже связаны с ограничениями воли менеджера.

Приходится принимать не то решение, которое хочется. В роли ограничителей обычно выступают отрицательные последствия или интересы других.

Решения с минимальными отрицательными последствиями строятся на прогнозе не только «плюсов», но и «минусов». Наряду с планируемыми положительными результатами решения, следует оценить и отрицательные. И в сравнении (компромиссе) положительного и отрицательного выработать решение.

Решения, которые минимально затрагивают интересы других это тоже компромисс. Конечно, имеются в виду интересы не конкурентов, а партнеров. Собственная выгода не должна отталкивать от нас тех, с кем мы продуктивно сотрудничаем.

Интеллектуальные решения принимаются на основании знаний и опыта. Они обычно не имеют явно выраженных ограничений. Это наиболее эффективные, и поэтому предпочтительные решения.

Интуитивные решения – это внезапные озарения, исходящие из подсознания. Их еще называют «инсайд – решениями».

Ярким примером озарения в науке является открытие Менделеевым своей знаменитой Периодической таблицы элементов. Это инсайд – решение пришло к ученому во сне.

Первые два вида решений рациональные и компромиссные в литературе иногда называют программируемыми (Р. Дафт). В отличие от них непрограммируемые решения это интеллектуальные и интуитивные.

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. К ним относятся:

уравновешенные решения. Руководитель уделяет одинаковое внимание формированию альтернатив, оценке их позитивных и негативных последствий, осуществляет доработку альтернатив, приступает к реализации решения;

импульсивные решения. Руководитель занимается выработкой и реализацией гипотез, мало заботясь об их проверке;

инертные решения. Внимание сконцентрировано на проверке альтернатив и их доработке до момента, когда не остается сомнений в их успешной реализации;

рискованные решения напоминают импульсивные. Отличие:

руководитель начинает заниматься проверкой альтернатив, когда сталкивается с проблемами при реализации решений;

осторожные решения, отличающиеся от инертных тем, что при анализе альтернатив основное внимание руководитель уделяет возможным негативным последствиям.

Требования, предъявляемые к решениям:

целевая направленность;

соответствие полномочиям ЛПР;

непротиворечивость и согласованность с принципами менеджмента;

экономичность и эффективность.

Факторы влияния на принятие управленческих решений: личность менеджера; окружающая среда; качество информации; возможные последствия; обстоятельства зависимости.

Личность менеджера влияет на принимаемые им решения посредством уровня знаний, опыта, способностей, субъективизма.

Несомненно, что в одной и той же ситуации разные руководителем могут принять диаметрально противоположные решения.

Окружающая среда как фактор влияния на принятие решений связана с состояниями определенности, риска, динамикой процесса.

Нередко у менеджера просто нет времени для основательной подготовки решения. А в условиях цейтнота механизм и результат принятия решения существенно различны.

Например, в шахматах, в отличие от основной формы соревнований, существует «блиц – турнир» (блиц – скорость). Скоростная игра, в условиях резкого ограничения времени на обдумывание каждого хода, представляет собой совершенно иной вид состязательности.

Качество информации, на базе которой принимается решение, имеет принципиальное значение. Здесь в понятие «качества»

специалисты вкладывают следующее содержание полнота и достоверность. Значение последнего обычно не вызывает сомнения. А вот значимость полноты, например, иногда недооценивается. И напрасно. В информационной теории несомненным является выражение «неполная правда есть ложь».

Возможные последствия это выигрыши в одном в ущерб другому, или проблема «побочного эффекта».

Обстоятельства зависимости как фактор влияния связывают принятие решения не с позицией менеджера, а с другими силами и явлениями.

Так в классике американского кино о «Крестном отце» звучит фраза:

«Я сделал ему предложение, от которого невозможно отказаться». А невозможно отказаться потому, что к виску приставлен пистолет.

В практике менеджмента важное значение имеют те предпосылки, которые предопределяют качество решения. В этом случае можно говорить о вероятности правильного управленческого решения. Можно представить разные уровни уверенности в правильности решения на векторе вероятности (см. схему 13).

Схема 13. Связь уверенности и вероятности правильного решения Неопределенность Неуверенность Риск Уверенность Неопределенность означает, что не просматриваются альтернативы решения, так как сама проблема не ясна.

Неуверенность это ситуация, в которой проблема ясна, но альтернативы решения размыты.

Риск наличествует, когда будущие результаты решения могут оказаться отличными от ожидаемых.

Уверенность основывается на качественной информации и отсутствии побочных отрицательных обстоятельств.

В подготовке и принятии решения менеджер может выступать в различных ролях. Эти роли в литературе получили образные названия:

«предприниматель», «исправитель», «распределитель», «сглаживатель».

Роль предпринимателя наиболее часта для менеджера. Его решения в этом случае направлены на достижение цели и получение прибыли.

«Исправитель» требуется для ликвидации причин нарушений или минимизации последствий.

«Распределитель» необходим для перераспределения ресурсов или задействования резерва.

«Сглаживатель» требуется для снятия противоречий, согласования позиций.

Подготовка и принятие управленческого решения это процесс, и притом творческий. Однако его также можно определенным образом формализовать. В связи с этим уместно составить алгоритм принятия решения:

1. Диагностика проблемы. С этого начинается подготовка. Она включает полный и точный анализ, установление причинно – следственных связей. Рассматриваются потенциальные возможности и состояние их использования. В случае текущего (реактивного) управления проблема может заключаться в невыполнении плановых заданий.

2. Выбор критериев. Показателями решения проблемы могут выступить самые различные обстоятельства, события, материальные объекты. Критерии (показатели) нередко называют еще индикаторами.

3. Определение альтернатив. Это означает составление различных вариантов возможных решений. Сюда не включаются заведомо неудачные либо невозможные варианты.

4. Выбор альтернативы. Выполняется анализ намеченных альтернатив. На основании принятых критериев, рассматривается, насколько та или иная альтернатива позволит решить проблему.

Оцениваются предстоящие затраты и возможные потери в каждом варианте. В результате выбирается максимально благоприятный вариант, предполагающий минимум отрицательных последствий.

5. Реализация выбранной альтернативы. Она включает в себя:

доведение решения до сведения заинтересованных лиц; изложение, при необходимости, аргументов, убеждающих в обоснованности и правильности сделанного выбора; организация исполнения.

6. Обратная связь. Она заключается в получении информации для анализа и оценки результатов. Обратная связь может также дать основания для корректировки деятельности по исполнению решения.

В конце прошлого нынешнем столетии в практике менеджмента появились и получили активное развитие новые способы поиска эффективных решений. Среди современных приемов принятия решений наиболее удачные получили образные названия: «мозговой штурм», «адвокат дьявола», «мультипликативная защита», «модель Карнеги», консалтинг.

«Мозговой штурм» это обсуждение в интерактивной ( все обязательно высказывают свое мнение) группе альтернатив решения, совместный публичный поиск наилучшего варианта. При этом могут выдвигаться самые невероятные предложения. С ходу ничего отвергать нельзя, а исключительно аргументировано.

«Адвокат дьявола» это специально приглашенный оппонент, нацеленный исключительно критически. Он привлекается на стадии обсуждения выработанного проекта решения. Задание у данного оппонента – «адвоката» следующие: поиск «слабых мест» в предлагаемых решениях; побуждение к переосмыслению принятых подходов.

«Мультипликативная защита» это дискуссия между разработчиками проекта решения и их оппонентами. Этот прием также применяется на стадии обсуждения проекта решения. В дискуссии участвуют две группы. Одни приводят аргументы «за» выработанный ими проект.

Другие выдвигают доводы «против». В ходе дискуссии вырабатывается окончательный вариант решения.

«Модель Карнеги» это совместный поиск решения коалицией менеджеров и специалистов разных областей и рангов. Данная модель позволяет более широко и всесторонне взглянуть на решаемую проблему, не замыкаясь в узких рамках специальности.

Деятельность менеджера требует широкого круга самых разнообразных знаний. Постичь их одному человеку физически невозможно. Поэтому руководителю в решении новых вопросов нередко требуется помощь консультанта. Это создало спрос на консультационные услуги.

Понятие «консультация» значительно расширилось. Так появилось качественно новое понятие «консалтинг».

Консалтинг профессиональная торговля информацией, знаниями.

В менеджменте, учитывая специфику деятельности руководителей, консалтинг стал вспомогательной функцией. С помощью консалтинга менеджеры готовят важные решения, разрабатывают и осуществляют сложные проекты.

Выходом из обозначенной проблемной ситуации являются консалтинговые службы. Они могут и должны взять на себя вопросы сбора и анализа информации. Однако это далеко не исчерпывает их возможности. Основываясь на теоретическом толковании и установленной сущности управленческого консалтинга предлагается следующая схема взаимодействия руководителя и консультанта (см.

схему № 4.16).

Схема № 4.16. взаимодействия руководителя и консультанта.

++ 1. Диагностика проблемы и постановка задачи + выявление альтернативных решений Консалтинг мы рассматриваем как вспомогательную функцию управления. Ее содержанием является информационно-психологическая поддержка, разработка и обоснование решений по другим функциям Изложенный подход дает возможность формализовать процесс консультирования. Для руководителей важно знать, при возникновении каких проблем и в какой момент необходимо привлекать консультантов.

Фактически эта задача каждым руководителем решается интуитивно.

Потребность в консалтинговых услугах зависит от соотношения сложности проблем и компетенции руководителей. Чем сложнее проблема, тем большей управленческой компетенции требуется для ее решения. При этом уровень требовательности в компетенции растет в арифметической прогрессии. Можно соединить в схеме уровень сложности проблемы, уровень соответствия компетенции менеджеров, поле консалтинговых услуг и психологический порог осознания необходимости помощи (см. схему № 4.17).

Уровень сложности проблемы Из схемы видно, что необходимость в привлечении услуг консалтинга наступает с какого-то определенного момента. Приход последнего зависит от масштаба возникающих проблем, дефицита времени на их решение, соответствия компетенции руководителей вузов сложности задач и др.

Таким образом, консалтинг является специфической функцией сферы управления. Он не подменяет ни одну из функций руководства, а лишь помогает топ - менеджерам выполнять их на более качественном уровне. И в этой связи консалтинг занимает позицию вспомогательной функции управления.

4.9. Специальные функции менеджмента Кроме основных и вспомогательных функций в деятельности менеджера присутствует и много других видов работ. Эти части труда руководителя получили название специальных функций. Среди них можно назвать управление: производством, ресурсами, снабжением, сбытом, инновациями, инвестициями, персоналом, финансами, основными фондами, рынком недвижимости, совестной деятельностью и т.д.

Управление производством – это регулирование процесса производственной деятельности. Данная функция охватывает все элементы производственного процесса от поступления сырья до входа готовой продукции.

Управление ресурсами включает создание и использование ресурсных фондов. Здесь важно найти оптимальную позицию. Ресурсные фонды должны быть такими, чтобы не допустить перебоев в производстве. В то же время слишком большие ресурсные фонды «замораживают» оборотные средства.

Управление снабжением касается сырья, материалов, оборудования, инструментов и др. Как и управлением ресурсами, им занимается логистика. Последняя предлагает оптимальные схемы, обеспечивающие максимальную эффективность при минимальных затратах.

Управлением сбытом занимается маркетинг. Он включает изучение известных и поиск новых рынков. Сюда же входит реклама то есть продвижение на рынок своей продукции.

Управление инновациями это организация работы по созданию и внедрению различных новшеств во все элементы деятельности фирмы.

В центральной части обновление производства это может касаться изменений в технологии и оборудовании. Такое обновление называется «реинжениринг».

Выше, в разделе 4.5, рассматривалось управление тотальным качеством (УТК) как масса мелких усовершенствований, осуществляемых непрерывно.

Для внедрения любой инновации разрабатывается так называемый «бизнес – проект». Управление процессом проектирования получило название «проектный менеджмент», и стало самостоятельной дисциплиной.

Управление инвестициями это деятельность менеджеров по привлечению и использованию инвестиций. Новые вложения необходимы для обновления (инноваций) производства, так и для его расширения.

Особое значение для успешной деятельности по привлечению новых вложений имеет «инвестиционный климат». Он означает атмосферу отношения готовности потенциальных инвесторов вкладывать деньги и иные ресурсы в страну, отрасль, предприятие.

Активы предприятия по части возможных новых вложений называют «инвестиционным портфелем». Если он не пуст, фирма может заниматься инновационной деятельностью.

Управление персоналом это работа менеджера по организации деятельности подчиненных. Этой проблемой занимаются такие ставшие самостоятельными науки и учебные дисциплины, как «персональный менеджмент» и «лидерство». Этому у нас ниже посвящена специальная глава.

Управление финансами это руководство доходами и расходами, создание и использование финансовых фондов. Такими фондами могут быть: заработной платы, премиальный, развития производства, социальной помощи, инновационный, резервный и иные. В крупных организациях нередко в составе дирекции выделяется должность «финансового директора». Деятельность его определяется как «финансовый менеджмент».

Управление основными фондами это распоряжение недвижимостью: зданиями, сооружениями, оборудованием. Основные фонды создают материальную основу предприятия. Рациональное распоряжение ими является фундаментом эффективной деятельности организации.

За последнее десятилетие в стране получил бурное развитие рынок недвижимости. Это повлекло за собой создание новой дисциплины и специальности «менеджмент рынка недвижимости».

Приток зарубежных инвестиций приводит к созданию фирм со смешанным (отечественным и иностранным) капиталом. Это совместные предприятие. Их появление вызвало к жизни новую функцию менеджмента управление совместными предприятиями.

Таким образом, динамика новых видов управленческой деятельности такова. Сначала жизнь заставляет выделить и освоить новую управленческую функцию для обеспечения руководства появившимся новым видом производственной или социальной деятельности. Затем, по мере развития этой деятельности, усложняется и управление ею. В дальнейшем это может привести, как показано выше, к созданию самостоятельного вида менеджмента.

5. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

5.1. Классические стили руководства Во взаимодействии руководителя и подчиненных важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений. Его безусловно, задает руководитель. В теории менеджмента этот способ определяется как стиль.

Стиль руководства – это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными; совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними;

относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

От стиля руководства в определяющей степени зависит психологический комфорт сотрудников. И задает это именно руководитель характером своего отношения к подчиненным. А это, в свою очередь, определяет самочувствие сотрудников на работе.

Теория менеджмента на заре своего создания, то есть почти 100 лет назад, выдвинула четыре стиля руководства, которые стали классикой.

Позднее к ним присоединился еще один – пятый. Итак, в современной теории менеджмента существует пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, тоталитарный и гибкий.

Все классические стили руководства можно графически расположить на векторе свободы личности. Отрицательное направление вектора будет означать подавление личности. Предложенную схему можно назвать шкалой способов общения или стилей руководства.

Схема № 5.1. Шкала стилей руководства Свобода личности власть народа) основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют ответственность. Он характеризуется: влиянием на потребности высоких уровней (самовыражение, самореализация); не навязыванием собственной воли руководителя подчиненным;

предоставлением подчиненным возможности вырабатывать собственные решения; наличием контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных.

Демократический стиль сегодня по праву считается лучшим.

Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два раза эффективнее всех других стилей. Ничего более эффективного в способах управления не придумано.

Либеральный стиль (liberalis – свободный) заключается в том, что руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчиненным. Он характеризуется: предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля;

в минимальном участии руководителя в управлении коллективом;

ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

Возникает вопрос: если люди придумали такой замечательный стиль как демократический, зачем нужны другие, и либеральный в частности?

Оказывается, есть конкретные ситуации, в которых либеральный стиль будет предпочтительнее демократического. Таких ситуаций две – это творческий и высококвалифицированный коллективы.

Творческий коллектив не нуждается в руководстве. Он может принять лишь самые общие организационные функции. Иными словами, члены творческого коллектива как раз и сильны своей индивидуальностью, неповторимостью. Поэтому для качественной профессиональной работы им нужна максимальная свобода.

Нет особой необходимости в руководящих указаниях и в высококвалифицированном коллективе. Здесь каждый хорошо знает свою работу, и достойно ее выполняет. Как правило, у квалифицированных сотрудников есть чувство профессиональной годности. Оно не позволяет им делать плохо свою работу. Но еще больше это чувство гордости не приемлет частых указаний, мелочной опеки. Тем более что свою работу такие сотрудники обычно знают лучше руководителя.

Авторитарный стиль (avtoritis – влияние) состоит в том, что руководитель единолично принимает решения и требует от подчиненных их точного исполнения. Основные характеристики авторитарного стиля:

большая концентрация власти в руках руководителя; выключение механизма самоуправления путем присвоения себе права всеобщего контроля; высокая степень регламентации деятельности подчиненных;

отстранение подчиненных от процесса выработки решений; моральное давление на подчиненных; требования неукоснительного соблюдения либо собственных распоряжений (жесткий авторитарный стиль), либо различных инструкций (бюрократический стиль).

Совершенно очевидно, что у авторитарного стиля много недостатков: сковывание инициативы подчиненных, большой урон в случае ошибки руководителя, отрицательный психологический климат и много других. Тем не менее, есть три ситуации, в которых авторитарный стиль руководства эффективнее других. Это: низкоквалифицированный, проблемный либо военизированный коллективы.

Низкоквалифицированный коллектив может относительно успешно функционировать лишь под жестким присмотром руководителя. Здесь начальник раздает задания, подробно разъясняет пути их выполнения, постоянно контролирует и стимулирует методом «кнута и пряника». Ослабление руководства в низкоквалифицированном коллективе означает, как правило, ухудшение работы. Сотрудники не умеют, а части и не хотят, качественно и добросовестно работать самостоятельно.

Под проблемным коллективом понимается какая-либо кризисная ситуация в фирме – банкротство, острый конфликт, забастовка. В этих случаях предпочтительнее руководитель жесткого типа. Кризисный управляющий – это, как правило, авторитарный руководитель.

К военизированным коллективам относят организации армии, полиции, пограничников, таможенников, службы спасения и чрезвычайных ситуаций. В характере их деятельности необходимо беспрекословное подчинение и неукоснительное исполнение приказов.

Командир здесь по уставу является авторитарным руководителем.

Сравнительная характеристика стилей руководства Характеристики Авторитарный Демократический Либеральный «Кредо», Руководитель – Руководитель – Руководитель – принцип повелитель; координатор; наблюдатель;

организован- организация организационные организация ности исполнения работ рамки исполнения Вид решений Единоличные Коллегиальные Спонтанные распоряжений Делегирование Делегируются Делегируется Делегирование Под диктаторским стилем руководства понимается полное подчинение лидеру не только в делах, но и в мыслях. Диктатура – неограниченная власть.

Таким образом, современная теория управления допускает лишь одну ситуацию, в которой оправдан диктаторский стиль руководства.

Это военная или равная ей ситуация «жизни и смерти» организации.

Диктаторский стиль отличается крайней жесткостью, недопущением не только свободомыслия, но и инакомыслия.

Гибкий стиль руководства варьируется в зависимости от ситуации. Ситуативность стиля связана с индивидуальным подходом менеджера к подчиненным и учетом сложившихся обстоятельств в связи с динамикой коллектива.

На динамику коллектива обратила внимание еще М. Фоллетт (см.

главу 2). Внутреннее состояние коллектива может быть разным.

Менеджер должен учитывать это, и использовать адекватный стиль руководства.

Классический гибкий стиль является сочетанием трех стилей в следующих пропорциях: демократического 70%, либерального 20% и авторитарного 10%.

5.2. Теории стиля руководства В различных университетах США в 1970 – 1980-е годы проводились исследования по поиску наиболее эффективных стилей руководства. Самое пристальное внимание было уделено поведенческому и ситуационному подходам менеджеров к выбору стиля руководства.

В университете штата Огайо предметом исследования стали два показателя поведения руководителей: внимание к подчиненным и структурирование труда.

Внимание к подчиненному означало озабоченность менеджера психологическим комфортом своих работников, их социальным статусом, условиями труда, установлением отношений взаимного доверия. Менеджеры такого типа дружелюбны, открыты для общения, культивируют работу в командах, ориентированы на благополучие работников.

Под структурированием труда понималась нацеленность менеджеров на работу и достижение цели. Такие руководители тщательно планируют работу, составляют для подчиненных подробные инструкции, разрабатывают графики выполнения работ.

Внимание к подчиненным и структурирование труда рассматривались как два отдельные, независимые друг от друга элементы поведения менеджеров.

Практически в то же время в исследованиях в Мичиганском университете был использован несколько иной подход. Предметом анализа стало сопоставление образцов поведения эффективных и неэффективных менеджеров.

Было установлено, что успешные руководители отличаются вниманием к «созданию эффективных высокопроизводительных рабочих коллективов». Они заботятся о человеческих потребностях работников, демонстрируют поддержку подчиненных.

Неудачные руководители все свое внимание уделяли рабочим заданиям. Их приоритетами являлись деловые совещания, повышение производительности труда, снижение затрат и т.п.

Результаты названных исследований легли в основу разработанной профессорами Техасского университета Робертом Блейком и Джейн Моутон оригинальной двухмерной модели управления. Она получила название «решетка менеджмента».

Двухмерность решетки заключается в построении ее на двух осях:

забота о людях и забота о производстве. Каждая из осей решетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица обозначает низкий, а 9 – самый высокий уровень заботы (см. схему № 5.2).

Схема № 5.2. Решетка менеджмента На решетке Блейк и Моутон выделяют пять зон (1,1; 1,9; 9,9; 9,1;

5,5) и дугу (9+9), которые обозначают различные стили руководства. Для лучшего понимания и запоминания эти стили получили образные названия.

Зона 1,1 (левый нижний угол решетки) – «нищета управления».

Менеджер не заботится ни о производстве, ни о людях. Он не проявляет инициативы, и не требует этого от подчиненных, занимая позицию стороннего наблюдателя. Он может проявить некоторую активность лишь при угрозе его собственному положению.

Зона 1,9 (левый верхний угол) – «загородный клуб». Минимальный интерес к производству сочетается с максимальной заботой о подчиненных. Менеджер озабочен дружескими отношениями на работе, приятен в общении, внимателен к людям. В коллективе царит атмосфера отдыха, а не работы. Невнимание к производству часто приводит менеджера к напряженным отношениям с высшим руководством.

Зона 9,9 (правый верхний угол решетки) – «работа командой».

Сочетается максимальная забота о производстве и о людях. Успешное выполнение рабочих заданий достигается за счет высокой заинтересованности сотрудников в своем труде. Взаимозависимость за счет «общей ставки» в интересах организации ведет к отношениям уважения и доверия между сотрудниками.

Зона 9,1 (правый нижний угол) – «полномочное управление».

Высокие требования по производству предъявляются при минимальной заботе о персонале. Менеджер строг и требователен к подчиненным, не допускает критики в свой адрес с их стороны.

Зона 5,5 (центр решетки) – «золотая середина». Нормальная работа организации достигается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием положительного климата в коллективе. Менеджер в работе с персоналом легко сочетает похвалу и критику, то есть «кнут и пряник».

Дуга 9+9 – «патернализм». Это стиль управления, при котором руководитель играет роль непогрешимого, «строгого, но справедливого отца семейства». Его следует почитать и невозможно ослушаться.

Практическая значимость работ по классификации стилей руководства заключается в поисках более эффективного типа поведения менеджера. Однако при этом неизбежно выясняется, что не существует стилей, одинаково пригодных для различных ситуаций. Разработка эффективного типа поведения менеджера в различных обстоятельствах осуществляется в русле ситуационных теорий.

Зависимость стиля руководства от производственной обстановки изложена в ситуационной теории Ф. Фидлера. Автор проанализировал и представил в виде схемы взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи трудовым коллективом. Менеджеры, ориентированные на производственную задачу, достигают наибольшей эффективности либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной среде. А руководители, ориентированные на взаимоотношения, достигают лучших результатов в промежуточных, с точки зрения благоприятности, обстоятельствах.

Российский исследователь А.Чернявский в 1991 г. разработал теорию «барометр управления». Теория показывает эффективность использования менеджерами различных стилей управления. Выбор стиля зависит от внимания работников к показателям производств и уровню их обеспечения социальными благами. Иными словами, стиль управления принимается, исходя из отношения людей к труду и того, насколько ценят они предоставляемые предприятием социальные льготы.

5.3. Специальные стили руководства За свою почти столетнюю историю развития теория менеджмента обогатилась большой группой стилей руководства, которые можно объединить под общим названием специальных. Всем им присуща одна особенность. Они являются разновидностями какого-либо из классических стилей.

Из демократического выделились стили, получившие названия дипломатический и инновационный. Суть дипломатического стиля заключается в способности договориться, «все уладить». Даже если нельзя, то модно сделать «в порядке исключения».

Инновационный (или трансформирующий) стиль обозначает повышенную приверженность руководителя к инновациям, обновлениям, реформам. «Движение есть жизнь», - считают менеджеры такого типа. Указанный стиль вполне можно считать прогрессивным, если у руководства нет зуда «сначала все поломать, а лишь затем строить». Надо действовать в соответствии с японской народной мудростью: «Строим новое рядом со старым, ничего не ломая. Ненужное старое отомрет само».

Разновидностью либерального стал «свободный» стиль руководства. Это позиция невмешательства менеджера, способ отдавать все на откуп специалистов. Если последние достаточно квалифицированны и ответственны, то этот стиль будет вполне успешным. Менеджер действует здесь по принципу «не мешай людям работать».

Наибольшее число вариаций произошло от авторитарного стиля руководства. Это следующие стили: «регламентирующий», «плановый», «консервативный», «бюрократический», «авральный», «административный».

Регламентирующий стиль руководства основан на точном соблюдении инструкций. В последних все расписано и предусмотрено.

Задача менеджера состоит в строгом следовании регламенту.

Плановый стиль руководства базируется на скрупулезном следовании планам. Все должно происходить в полном соответствии с тем, что предусмотрено в планах. Роль менеджера состоит в обеспечении выполнения плановых заданий.

Консервативный стиль руководства направлен на соблюдение традиций, раз и навсегда заведенного порядка. Менеджер такого стиля отрицательно относится ко всякого рода новинкам. Он считает, что успех достигается тогда, когда происходит «все как всегда». Любое отклонение – это плохая новость.

Бюрократический (документальный) стиль основан на всевластии бумаг. Любое движение возможно только на основании письменного руководящего указания. «Без бумажки ты букашка, а с бумажкой – молодец!»

Авральный стиль руководства заключается в повышенной активности в выполнении очередных указаний и проведении кампаний.

Менеджер такого типа развивает бурную деятельность в условиях аврала. После этого наступает затишье до следующего аврала.

Предпринять какие-то действия для того, чтобы не потребовалось нового аврала, такой менеджер не может.

Административный стиль руководства означает всевластие аппарата. Руководитель такого стиля может подписать самый важный документ не читая, если на нем будут все визы и многочисленные согласования. В случае ошибки претензии предъявляются к соответствующему специалисту, который завизировал документ.

Подобная позиция приводит к тому, что получить визы становится очень сложно. Работники аппарата не хотят рисковать, поэтому придумывают всякие предлоги для отказа.

Разновидностью диктаторского стиля является «тоталитарный»

режим управления. Его название происходит от немецкого слова total – всеобщий. Данный стиль состоит во всеохватном контроле, при нем всячески поощряются доносы, шпионаж друг за другом. Атмосфера всеобщей подозрительности довлеет в коллективе.

В качестве вариантов гибкого стиля руководства можно назвать «смешанный» и «творческий».

Смешанный стиль руководства означает, что в нем присутствуют разные стили. Они используются в зависимости от ситуации.

Творческий стиль руководства предполагает нестандартность принимаемых руководителем решений, оригинальность действий.

5.4. Современные стили руководства В конце XX века теория и практика менеджмента выдвинули и развили несколько стилей руководства, которые с полным основанием можно назвать современными. Наиболее известными из них стали пять стилей: «харизматический», «транзакционный», «сервисный», «интерактивный», «командный». Все они весьма эффективны, если используются грамотно и с учетом ситуации.

Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере ведомых в лидера и его правоту.

Название стиля происходит от слова «харизма» – природной способности человека к лидерству. Главной особенностью такого стиля является то, что все строится на личности лидера, его убежденности, которая передается подчиненным. Лидер внушает доверие и ведет за собой. Подчиненные даже не пытаются понять на уровне знания поведение лидера. Все строится на эмоционально-подсознательном влиянии, нерассуждающей вере в руководителя.

Источниками влияния харизматических руководителей являются:

специфичное, разделяемое сотрудниками видение будущего; системы корпоративных ценностей, которую поддерживают все сотрудники;

взаимное доверие лидера и подчиненных. Харизматические руководители обладают способностями внушать сотрудникам веру в возможности достижения высоких результатов. Они могут убедить подчиненных в том, что их интересы совпадают с задачами фирмы. Они способны увлечь работников на реализацию общей идеи.

Если лидер обладает необходимыми знаниями и ответственностью, харизматический стиль руководства, будет весьма эффективным.

положительными, так и отрицательными. Так, к числу харизматических лидеров можно отнести Мать Терезу, Мартина Лютера Кинга, Адольфа Гитлера. Ярко выраженные Харизматические лидеры, как правило, ненадолго задерживаются в экономике. Их гораздо больше привлекает политическая и социальная сфера.

Трансакционный стиль – это вовлечение персонала в конкретные большие акции, убедив его в их важности как для фирмы, так и для сотрудников.

Содержанием действий трансакционных (от акции к акции) руководителей является: разъяснение персоналу характера поставленных задач; создание необходимых структур; обеспечение стимулирования.

Отличительными чертами транзакционного стиля руководства является ясность задач и трудовой энтузиазм. Лозунг этого стиля – «дорога ясна и победа видна».

Обычно трансакционные лидеры делают упор на безличные элементы процесса труда – планы, графики. Они трудолюбивы, ответственны, высоко чтут установленные в фирме нормы, правила, традиции.

Акции не должны превращаться в кампанейщину – не завершив одно, хватаемся за другое. Акции должны быть значимыми для фирмы и реальными в смысле возможностей их реализации. В этом случае транзакционный стиль руководства может быть весьма эффективным.

Сервисный стиль руководства – это направление усилий менеджеров на создание условий для решения задач фирмы, труда и отдыха сотрудников.

Руководители такого стиля видят свою роль в обслуживании (сервисе) подчиненных в смысле обеспечения необходимых условий для работы. Правило сервисного стиля руководства гласит: «Надо поставить сотруднику четкую задачу и создать условия для ее выполнения, а затем не мешать ему работать».

Сервисные руководители, таким образом, действуют как бы на двух уровнях: служат реализации как общей задачи фирмы, так и потребностей своих подчиненных. Цель обслуживающего (сервисного) руководства – повышение мотивации подчиненных к труду, достижению целей фирмы.

Сервисный стиль хорошо зарекомендовал себя в учебных организациях. Это связано с тем, что такой стиль предполагает свободу творчества, естественное желание к обучению. Причем последнее относится как к преподавателям, так и к обучаемым. Цель у них единая, надо лишь создать им необходимые условия.

Интерактивный стиль – это эмоциональное вовлечение персонала в миссию фирмы и устремления руководителя.

Менеджер такого стиля выступает в образной роли «другазаговорщика», который стремится разделить с подчиненными свою увлеченность работой. Такое «включение» затрагивает широкий спектр эмоций, вплоть до интимных переживаний. Совместно обсуждаются не только дела фирмы, но и многие личные события.

Руководитель интерактивного стиля заботится о достижении консенсуса, активном и увлеченном участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Интерактивный менеджер всячески поддерживает идею о том, что стремление к достижению целей фирмы расширяет возможности сотрудников в реализации их личных интересов.

Поскольку данный стиль руководства базируется на эмоциональном сопереживании, его часто называют «женским менеджментом».

Интерактивный стиль руководства особенно удачно себя показывает в творческих коллективах: редакциях газет и журналов, радио- и телестудиях, домах и магазинах мод, салонах красоты, консалтинговых фирмах.

Командный стиль руководства – это работа управленческой группы (команды).

Управленческая команда – это единый организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их совместный результат не есть простая сумма отдельных дел. Это всегда общее дело, в которое каждый член команды внес свою неповторимую лепту.

Формирование управленческой команды – забота лидера. Среди способов ее создания: привлечение единомышленников, приглашение специалистов, делегирования коллегам значительной части полномочий лидера.

Командный стиль руководства уверенно вышел на первое место по своей эффективности. Это связано с тем, что управление постоянно усложняется. Одному человеку, даже самому способному, просто не под силу решать столь сложные и разноплановые управленческие задачи.

Сегодня в сфере управления твердо установилось следующее правило – каждый «топ-менеджер», а тем более «золотой воротничок»

имеет свою управленческую команду. Лидеров-одиночек на верхних этажах управления просто не существует. Они не выдерживают конкуренции с управленческими командами, и «сходят с дистанции» на средних ступенях управленческой лестницы. Таким образом, «командный менеджмент» является одним из самых ярких достижений современной теории и практики управления.

6. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ.

Для достижения целей, которых нельзя одолеть в одиночку, люди объединяются в организации. Подавляющее большинство продуктов современной человеческой культуры создано в организациях. Именно организация является полем деятельности менеджера, объектом его управления.

Организация – это совокупность материальных объектов и коллектив людей, объединенных для достижения определенной цели.

Организацию можно рассматривать как средство коллективного достижения целей, которые не могут быть достигнуты людьми индивидуально.

Организация в управленческой науке трактуется как:

социотехническая система, состоящая из людей и техники, которые взаимодействуют между собой;

целевая система, т.к. все операции подчинены достижению целей;

хозяйственная система, в рамках которой происходит взаимодействие людей на основе специализации и кооперации труда;

открытая система с ее внешними связями.

Коллектив – это сообщество людей, работающих в одной организации.

Исходя из данных определений, можно сделать вывод о том, что любая организация состоит из двух частей. Первая – социальная, то есть коллектив людей. Вторая часть организации – материальная, то есть здания, оборудование, инструменты, материалы.

Имеются различные обозначения для понятия «коллектив». В качестве аналогов используются следующие: персонал, сотрудники, работники. В рамках предприятия выделяются внутренние корпоративные партнеры со своими целями и интересами. Организации, с которыми сотрудничает предприятие для достижения собственных целей, называются внешними партнерами по бизнесу.

Понятие коллектив обычно включает достаточно большое сообщество людей. Внутри же коллектива существуют и сообщества поменьше. В частности – профессиональные и неформальные группы.

Профессиональная группа – это некоторое число людей, которые находятся в личных контактах в рамках профессиональной деятельности.

В условиях производства профессиональные группы могут называться бригадами, участками, сменами, отделами.

Неформальная группа – это некоторое число людей, которые находятся в личных контактах по причине собственных предпочтений.

Кроме того, выделяют внутрикорпоративные субъекты предприятия – это менеджеры, сотрудники, учредители и владельцы ( это капиталовкладчики и их партнеры). Цель менеджеров – добиться эффективного распределения ресурсов. Менеджер действует на основе должностных инструкций. Цель капиталовкладчиков – получение доходов на вложенный капитал, поиск наиболее эффективных менеджеров. Отношения между капиталовкладчиками регулируется правовыми нормами (учредительными договорами). Цель сотрудников – получение вознаграждения за количество и качество вложенного труда.

Все отношения внутри предприятия регулируются трудовым кодексом.

Основными характеристиками организация является: миссия и цель, материальная база, персонал, позиция на сегменте рынка (в отрасли), внутренняя и внешняя среда.

Миссия – это философическая идея организации. Так, миссией организации может выступать повышение материального благосостояния либо культурного уровня людей.

Цель – это продукты основной деятельности организации, а также получение прибыли; конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. Цели организации должны соответствовать следующим требованиям;

разнообразность и совместимость; конкретность и соизмеримость;

реалистичность и достижимость; приподнятость и завышеность.

Классификация целей:

внутренние и внешние (повышение производительности труда - доля фирмы на рынке);

по глобальности и срокам реализации (стратегические, тактические, оперативные).

Если цель – конечное состояние организации, то организация – это средство достижения цели.

Задачи – предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в конкретные сроки. Они предписываются не работнику, а должности.

Задачи прописываются в должностных инструкциях.

Задачи делятся на: работу с людьми (мастер, младший начальник);

работу с предметами (рабочий); работа с информацией/документами.

Характерные черты задач – частота повторяемости и время выполнения.

Материальная база – это совокупность всех принадлежащих организации объектов: здания, сооружения, оборудование, мебель, инструменты, материалы и др.

Персонал – это сообщество людей, работающих в данной организации. Персонал, в свою очередь, может быть охарактеризован численностью, квалификацией, социальным, возрастным или половым (гендерным) составом, профессией и др.

Позиция на сегменте рынка (в отрасли) определяется той ролью, которую играет организация среди родственных ей по целям предприятий.

Внутренняя и внешняя среда – это те материальные, политические, экономические, психологические, юридические и иные условия, в которых осуществляется деятельность организации. Эти вопросы подробно будут рассмотрены в последующих разделах данной главы.

Все организации по целям их деятельности можно разделить на типы. Последних довольно много. Основные из них: производственные, бытовые, коммерческие, социальные, общественные, церковные, некоммерческие, благотворительные, спортивные.

Производственные организации – это выпускающие определенную продукцию предприятия. В их состав входят подавляющее большинство организаций.

Бытовые организации – это те, которые предоставляют услуги по бытовому обслуживанию населения. К ним относятся гостиницы, рестораны, различные мастерские, химчистки и др.

Коммерческие – это организации, занимающиеся торговлей. Это магазины, торговые фирмы, дистрибьюторские компании.

Социальные организации – это образовательные и медицинские учреждения, органы культуры и государственного управления. К ним относятся, например, школа, больница, театр, райисполком.

Общественные организации – это добровольные объединения граждан по каким-либо интересам. Круг интересов может быть самым разнообразным: творчество, спорт, увлечения, совместный отдых и т.д.

Некоммерческие организации создаются не с целью извлечения прибыли. У них иные цели. Например, это могут быть образовательные услуги. Даже если прибыль в таких организациях достигается, она не извлекается учредителями, а направляется на ту же основную цель.

Благотворительные – это некоммерческие организации, целью которых являются различные формы благотворительности: помощь инвалидами, сиротам, старикам и др.

Церковные – это органы управления церковными объединениями и действующие под их юрисдикцией учреждения.

Спортивные организации – это различные учреждения и объединения физкультуры и спорта: клубы, общества, федерации, спортивные школы и т.д.

Существуют и другие типы организаций, кроме названных основных. Следует отметить, что многие организации сложно отнести к какому-либо одному типу. Например, Университет физической культуры можно отнести к социальным организациям образовательного учреждения. В то же время, его с полным основанием можно считать спортивной организацией.

В научной литературе имеются и другие типологий организаций. Их различают по характеру и сфере деятельности, отраслевой принадлежности, отношению к власти.

По характеру деятельности организации делят на хозяйственные и общественные. Хозяйственные организации создаются для удовлетворения материальных и социальных потребностей людей и получения производственной либо предпринимательской прибыли.

Общественные организации, как сказано выше, это добровольные объединения граждан, создаваемые для удовлетворения их духовных и иных нематериальных запросов. Деятельность организаций может осуществляться в самых разных сферах: экономической, политической, социальной, военной, спортивной и иных.

По отраслевой принадлежности различают промышленные, сельскохозяйственные, торговые, транспортные и иные организации.

правительственные и неправительственные. Первые создаются органами власти для решения их специфических задач. Они имеют официальный статус, соответствующие права и обязанности. Это могут быть, например, научно-исследовательские учреждения, комиссии, делегации и т.п. Неправительственные организации создаются по инициативе физических или юридических лиц для решения частных задач.

Официальными правами они обычно не обладают.

Наиболее успешным научным аппаратом, описывающим построение и функционирование организации, является теория систем.

Под системой, в широком смысле слова, понимается единство связанных друг с другом элементов, упорядоченных по определенному принципу. Обычно основой (принципом) упорядочения системы является цель ее функционирования.

Любая организация представляет собой сложную систему. В нее входит масса элементов, самых различных по многим параметрам. Цель организации выступает основой упорядочения всех ее элементов.

Несмотря на все многообразие типов, и видов организаций, различную специфику их деятельности, на управление ими распространяются общие законы менеджмента.

Важным элементом управления организацией является формализация. Под ней понимается разработка менеджментом и закрепление в официальных документах формальных правил, процедур, инструкций, описаний работ. В соответствии с такими документами в дальнейшем осуществляется управление и контроль за деятельностью сотрудников. Эти документы распределяют ответственность и полномочия в фирме.

Одним из важнейших аспектов менеджмента являются способы управления организацией. Весь спектр современных способов можно разместить между двумя крайними по сущности позициями – реактивного либо целевого управления.

Реактивное управление является ответной реакцией менеджеров на текущие события и явления. Результат управленческих воздействий задается лишь качественно. Иными словами, подобное управление предполагает недопущение негативных последствий для фирмы.

Целевое управление сеть активное влияние менеджеров на все элементы фирмы для успешной реализации ее цели.

По целям влияния различают следующие способы управления:

организационно-стабилизирующего, организационно-технологического и организационно-распорядительного воздействия.

Организационно-стабилизирующее воздействие направлено на создание условий для совместной деятельности людей в фирме. Это распределение функций, полномочий, обязанностей, ответственности, установление порядка служебных отношений.

Организационно-технологическое воздействие применяют для установления рациональной технологии взаимодействия подразделений и служб.

Организационно-распорядительное воздействие используется для управления текущими процессами производства, снабжения, сбыта и др.

Внутренняя среда организации – это совокупность материальных и нематериальных явлений, отличающих ее от других организаций.

Основными элементами внутренней среды организации являются ее структура, технологии, корпоративная культура и психологический климат.

Структура организации – это совокупность ее составных частей и взаимодействие между ними; взаимоотношения между уровнями управления (по вертикали) и подразделениями (по горизонтали), выстроенные для достижения целей самыми оптимальными способами.

Она представлена в штатном расписании, которое утверждает руководитель.

Разделение организации на отделы, цеха (департаменты) называют «департаментализацией».

В теории менеджмента рассматриваются классические и современные виды структур. Классических структур имеется три вида:

функциональная, дивизиональная и матричная.

Функциональная структура – это деление организации на части по видам деятельности (функциям).

Функциональная структура предполагает, что группировка должностей в отделы производится на основе близости профессий, компетенций и использования ресурсов. На схеме № 6.1. представлена примерная функциональная структура организации.

Схема № 6.1. Функциональная структура.

Производст Исследования и Снабжение и Трудовые Бухгалтер Функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки.

Они представлены в таблице № 6.2.

Таблица № 6.2. Достоинства и недостатки функциональной структуры *Углубление специализации *Слабые взаимосвязи между *Карьерный и профессиональный отделами *Внимание со стороны топ- кадров менеджмента фирмы *Замедленность решений из-за *Высокая степень обмена идеями и согласований Дивизиональная структура – это деление организации на самодостаточные подразделения (дивизионы) по видам выпускаемой продукции.

Иногда дивизионы (заводы, филиалы) могут создаваться по географическому принципу. В любом случае базисом департаментализации при этом выступает не столько сходство, сколько разнообразие профессиональной деятельности сотрудников. Главным критерием при группировании является выпускаемая данной частью фирмы продукция. Не случайно поэтому, дивизиональные структуры иногда называют продуктовыми.

В дивизиональной структуре, в отличие от функциональной, разработчики и дизайнеры, например, имеются во всех подразделениях (цехах, заводах) (см. схему № 6.3).

Производство Дивизиональная структура лучше всего подходит крупным компаниям. Большинство крупных корпораций состоит из достаточно самостоятельных бизнес-подразделений. Каждое из них решает свои задачи, обслуживает разных клиентов или производит товары, ориентированные на специфические рынки.

Подразделения компании могут формироваться не только по товарным линиям. Выше сказано, что это может быть и географический принцип. Акцент в таких структурах переносится на операции компании в условиях территориального рынка. Отдельное подразделение осуществляет все виды деятельности компании в одной стране или регионе. Производство или адаптация товаров на месте позволяют получить конкурентные преимущества.

Дивизиональные структуры имеют свои достоинства и недостатки.

Приведем их в таблице № 6.4.

Таблица 6.4. Достоинства и недостатки дивизиональной структуры * Высокая гибкость, быстрая * Дублирование ресурсов в реакция на изменения подразделениях * Акцент на запросы потребителей * Невысокие специализация и и качество товара техническое развитие * Высокая координация внутри * Слабая координация между подразделений подразделениями * Четкое разделение *Ограничение контроля со стороны ответственности внутри топ-менеджмента * Развитие навыков общего ресурсы руководства Как уже отмечалось, достоинства дивизиональной структуры лучше проявляются в крупных организациях. В то же время ее недостатки менее существенные.

Матричные структуры – это сосуществование функциональных и дивизиональных, перекрывающих друг друга командных цепочек и товарных линий.

Перекрытие цепочек, двойные линии властных полномочий образуют матрицу. Сотрудники подотчетны сразу двум начальникам (двойное подчинение). Обычно иерархии властных полномочий направлены так: функциональная – вертикально, дивизиональная – горизонтально (см. схему № 6.5).

Менеджер по товару А Менеджер по товару Б Менеджер по товару В Эффективность матричной структуры во многом зависит от действий менеджеров, призванных играть в ней ключевые роли.

Матричный руководитель – это менеджер товарной линии или функциональный менеджер. Матричный руководитель отвечает за одну сторону матрицы. Высший руководитель (генеральный директор) отвечает за всю матрицу в целом. Он руководит как продуктовыми линиями, так и функциональными командными цепочками.

Матричная структура нарушает принцип единоначалия. Однако она позволяет добиться равного внимания как к функциональной, так и к дивизиональной линиям властных полномочий..

Матричная структура, как и предыдущие, имеет свои достоинства и недостатки (см. таблицу № 6.6.).

Таблица № 6.6. Достоинства и недостатки матричной структуры * Гибкость и адекватность к* Возможность противоречий изменениям среды между сторонами матрицы * Эффективное использование * Путаница из-за двойного * Развитие общей подготовки * Превалирование совещаний над * Обогащение содержания рабочих * Необходимость регулирования * Кооперация между смежными * Вероятность силового давления Если предприятие выпускает несколько различных продуктов (услуг), вполне целесообразно перейти к матричной структуре. Обычно некоторые изначальные сбои вскоре более чем компенсируются ростом эффективности. Реорганизация позволяет значительно сократить численность персонала, уменьшить число организационных уровней.

При этом повышается устойчивость производства, производительности труда, адаптивность к рынку.

Новейшая теория менеджмента выдвинула два вида современных структур организаций. Это командные и сетевые структуры.

Командная структура – это деление персонала на рабочие и управленческие группы (команды).

Команды пронизывают все уровни от генеральной дирекции до производственных участков. Это позволяет избежать недостатков вертикальной командной цепочки, когда все важные решения принимаются лишь на самом верху, что существенно замедляет работу.

Командная структура серьезно повышает вовлеченность персонала в процесс труда, гибкость и адаптивность фирмы к динамике среды.

Команды могут быть весьма различными: целевые и многофункциональные, временные и постоянные, исследовательские и производственные, рабочие и управленческие.

Многофункциональные команды включают в себя работников различных функциональных отделов. Они берут на себя ответственность за несколько функций, переданных в их компетенцию. Часто члены такой команды сохраняют свою подотчетность «функциональным»

отделам, то есть оказываются в двойном подчинении. Однако главный их руководитель – лидер команды.

Постоянные команды – это рабочие группы, действующие как формальные отделы. Данная практика имеет много общего с дивизиональной структурой. Однако численность команд обычно значительно меньше дивизионов. Постоянные команды состоят из 20 – 30 работников, за каждым их которых закреплены определенные функции.

Сетевая структура – это деление компании на самостоятельные подразделения- фирмы по завершенным видам деятельности.

Организация при этом сильно «ужимается». Центральное место в ней занимает брокер (посредник). Он поддерживает посредством телекоммуникаций связи с другими подразделениями-фирмами, которые осуществляют «жизненные» функции. Подразделения- фирмы полностью независимы. Услуги брокера они оплачивают по контракту, из прибыли. Подразделения-фирмы могут быть размещены в любой точке земного шара.

Сетевая структура – это новейший подход к департаментализации.

Организация дезагрегирует свои основные функции – производство, разработки, продажи, финансы – между отдельными фирмами. Головная фирма выступает в качестве брокера. С другими фирмами, выполняющими отдельные функции, брокер связан контрактами.

Организационная схема гипотетической организации с сетевой структурой представлена на схеме № 6.7.

Схема № 6.7. Сетевая структура организации производимой продукции счета и ведущая бухгалтерский учет (Швейцария) Сетевые компании – это революция в формах организации труда.

Сегодня даже ответить на вопрос: «Что есть организация?» в традиционных понятиях не представляется возможным.

К примеру, компания отказывается от исполнения своими силами ряда дорогостоящих сервисных функций, таких как обучение персонала, юридическое обслуживание, инженерное обеспечение. Вместо этого она заключает контракты на выполнение указанных функций другими специализированными фирмами.

Еще пример. Реальная сетевая компания, которая занимается экипировкой для игры в хоккей с шайбой. Разрабатывается экипировка в Швеции. Технологические линии делаются в США. Производство осуществляется в Южной Корее. Дистрибьюцию в Канаде выполняет японская торговая фирма. В центре этого глобального механизма стоит небольшая фирма – брокер. Она посредством контрактов координирует деятельность всех заинтересованных фирм.

Несмотря на столь прогрессивный характер, сетевая структура также имеет не только достоинства, но и недостатки. Они представлены в таблице № 6.8.

Таблица № 6.8. Достоинства и недостатки сетевой структуры * Конкурентоспособность на * Возможность ухода отдельных * Высокий уровень удовлетворения * Низкая лояльность * Сокращение потребности в* Отсутствие возможности Сетевая организация обычно имеет 2 – 3 уровня иерархии. Для сравнения, в традиционных структурах их – 10 и более. В тоже время, банкротство или невыполнение контракта одной из фирм сети парализует деятельность всей организации.

В зависимости от числа уровней иерархии структуры организаций делятся на высокие и плоские.

Высокая структура – это такая, которая имеет более трех уровней иерархии.

Плоская структура имеет лишь 2-3 уровня иерархии.

Число уровней иерархии в структуре прямо зависит от нормы управляемости (нормы контроля).

Норма управляемости – это число сотрудников, непосредственно подчиненных одному менеджеру. Это число зависит от ряда факторов:

квалификации и опыта персонала, сложности работы, стабильности либо динамичности рабочих заданий, влиянии побочных факторов и др.

Примеры высоких и плоских управленческих структур представлены на схемах № 6.9. и № 6.10.

Для высокой управленческой структуры характерна низкая норма управляемости и большое число уровней управления – иерархических Плоская структура может быть реализована в том случае, если и менеджеры, и специалисты обладают высокой квалификацией и достаточным опытом работы. На первого менеджера в ней одновременно возлагаются функции старшего менеджера на правах зам. директора, на первого специалиста – функции старшего специалиста.

Менеджмент организации может мыть также охарактеризован еще одним важным понятием – степенью централизации.

Централизация управления – это сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне иерархии.

Децентрализация управления – это передача значительной части властных полномочий на средние и нижние уровни иерархии.

Передача прав в принятии решений от высших менеджеров к низшим называется делегированием полномочий.

Плоские структуры, децентрализация управления и делегирование полномочий прямо связаны между собой. Все они являются современными тенденциями управления. Они по праву принадлежат к лучшим достижениями современного менеджмента.

Вторым элементом внутренней среды организации (после структуры) являются ее технологии. Технология – это способ преобразования исходного материала в продукцию; способ преобразования энергии, информации, материалов для создания продукции или оказания услуг.

Крупные технологические перевороты датируются:

промышленная революция (Англия, 60-е годы 18 века, прялка «Дженти» 1787г.) на основе стандартизации и механизации;

конвейерная сборка (Форд, 1913 г.);

компьютеризация и информатизация;

В современном производстве используется много видов технологий.

Основные из них четыре: низкие, интенсивные, высокие и промежуточные. Они различаются по степени глубины и сложности.

Низкие (производственные) технологии – это способы изготовления путем обработки. При этом внутренняя структура исходного материала не затрагивается, меняется лишь его форма. Примером может служить изготовление стола из дерева.

Интенсивные технологии – это способы преобразования исходного материала в новое качество. Как и при низких технологиях, внутренняя структура исходного материала здесь не меняется. Однако в процессе обработки он приобретает новое качество. Например, бумага, после написания на ней, может превратится в гениальную книгу.

Высокие (нано-) технологии – это способы преобразования внутренней структуры исходного материала. Изменения происходят на уровне микрочастиц, вплоть до молекул. Например, искусственное выращивание кристаллов.

Очевидно, что высокие технологии обладают огромным преимуществом перед низкими. Однако уровень развития мировой науки еще не позволяет массово перейти к высоким технологиям. Кроме того, переход к высоким технологиям прямо зависит от уровня экономического развития страны, наличия современного оборудования, образования и квалификации трудовых ресурсов.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |
 


Похожие работы:

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ И.Б. Калинин ПРИРОДОРЕСУРСНОЕ ПРАВО Учебное пособие Издательство Томского университета 2009 УДК 349.41 ББК 67.407 К 17 Рецензенты: доктор юридических наук, профессор В.М. Лебедев, доктор юридических наук, профессор Р.Н. Салиева Калинин И.Б. К17 Природоресурсное право. Томск: Изд-во Том. ун-та, 2009. 350 с. ISBN 978-5-7511-1922-6 В учебном...»

«Ю.В. Макогон, В.С. Миронов, М.И. Кравченко 2 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ и НАУКИ УКРАИНЫ ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ДОНЕЦКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ и ХОЗЯЙСТВЕННОГО ПРАВА МАКОГОН Ю.В., МИРОНОВ В.С., КРАВЧЕНКО М.И. Международная экономика Учебное пособие Донецк - 2001 3 ББК 65.58 я 73 УДК 339.9 (075.8) Коллектив авторов: А.Ю. Макогон – д.э.н., профессор, заведующий кафедрой Международная экономика ДонНУ В.С. Миронов – к.э.н., доцент ДонНУ и Донецкого института экономики хозяйственного права М.И....»

«Министерство образования и науки РФ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ПРОФСОЮЗОВ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ Факультет социально-экономический Кафедра экономики и менеджмента УТВЕРЖДАЮ Проректор по научной работе В.В.Кузьмин _ 2011 г. Программа вступительного экзамена в аспирантуру по специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами) Составитель рабочей программы:...»

«ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКИЙ ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 115191, г. Москва, 4-ый Рощинский пр-д, 9а, тел (495) 958-19-00 E-mail: mpsi@col.ru Экономический факультет Методические рекомендации по выполнению дипломного проекта по специальности 080507.65 Менеджмент организации Москва 2013г. Оглавление: 1. Статус, цель и задачи дипломного проекта 2. Подготовка дипломного проекта 2.1 Выбор темы дипломного проекта 2.2 Порядок закрепления...»

«ДАЛЬНЕВОСТОЧНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ Кафедра: Философии и политологии ТЕСЛЯ А.А. ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ И ПОЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ Методические указания Издательство ДВАГС 2010 РАЗДЕЛ 1 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ Рабочая программа по дисциплине Исследование социальноэкономических и политических процессов разработана для студентов, обучающихся по специальности 080504.65 Государственное и муниципальное управление, в соответствии с Государственным образовательным...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ О. С. Штурмина МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ УЧЕТА И ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности 08010965 Бухгалтерский учет, анализ и аудит Ульяновск 2010 УДК 657 (078.8) ББК 65. 052я 73 Ш 55 Рецензенты: кандидат экономических наук, доцент кафедры Бухгалтерский учет и аудит...»

«Костюнина Г.М. Ассоциация стран Юго-Восточной Азии (АСЕАН) // Международная экономическая интеграция: учебное пособие / Под ред. Н.Н.Ливенцева. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 226-261. Костюнина Г.М. Ассоциация стран Юго-Восточной Азии (АСЕАН) 1. Цели и направления создания АСЕАН. Результаты интеграционных тенденций в 1960-80-е гг. Ассоциация стран Юго-Восточной Азии - АСЕАН (Association of South East Asian Nations - ASEAN) создана в 1967 г. в составе пяти государств Сингапура, Таиланда, Филиппин,...»

«ПРИОРИТЕТНЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ОБРАЗОВАНИЕ РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ Г.Ф. ТКАЧ, В.М. ФИЛИППОВ, В.Н. ЧИСТОХВАЛОВ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ И РЕФОРМЫ ОБРАЗОВАНИЯ В МИРЕ Учебное пособие Москва 2008 Инновационная образовательная программа Российского университета дружбы народов Создание комплекса инновационных образовательных программ и формирование инновационной образовательной среды, позволяющих эффективно реализовывать государственные интересы РФ через систему экспорта образовательных...»

«ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. М. ГОРЬКОГО КАФЕДРА СОЦИАЛЬНОЙ МЕДИЦИНЫ, ОРГАНИЗАЦИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ И ИСТОРИИ МЕДИЦИНЫ СОЦИАЛЬНАЯ МЕДИЦИНА, ОРГАНИЗАЦИЯ И ЭКОНОМИКА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Под редакцией д.мед.н., профессора В.И. Агаркова Донецк – 2013 УДК 614.21(075.8) ББК 51.1я7 C69 Рекомендовано к печати Ученым советом Донецкого национального медицинского университета им. М. Горького, (протокол №2 от 22 марта 2013 г.) Социальная медицина, организация и экономика...»

«История России. Теории изучения. Книга вторая. Двадцатый век. Учебное пособие. /Под. ред. Б. В. Личмана. Екатеринбург: Изд-во “СВ-96”, 2001 г. – 304 с. Часть III. СОЮЗ СОВЕТСКИХ СОЦИАЛИСТИЧЕСКИХ РЕСПУБЛИК (1922-1985) Глава 1 Россия в 20-е годы i[1] После окончания гражданской войны в Советской России начался Государство острейший социально-политический кризис, вызванный и право недовольством крестьян политикой военного коммунизма. Крестьянские выступления против продразверстки зимой 1920/21 гг....»

«Б.Т. ЖАРЫЛГАСОВА, А.Е. СУГЛОБОВ МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ АУДИТА Рекомендовано УМО по образованию в области финансов, учета и мировой экономики в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по специальностям Бухгалтерский учет, анализ и аудит, Мировая экономика Издание третье, стереотипное МОСКВА 2007 УДК 657(075.8) ББК 65.053я73 Ж36 Рецензенты: М.В. Мельник, д-р экон. наук, проф., заведующая кафедрой экономического анализа и аудита Финансовой академии при Правительстве РФ, Е.И....»

«Министерство образования РФ ГОУ ВПО Уральский государственный педагогический университет Институт фундаментального социально-гуманитарного образования Факультет социологии Кафедра политологии и организации работы с молодежью МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ для студентов по дисциплине Сравнительная политология по направлению 050400 Социально-экономическое образование профиль 050405 по циклу ДПП.Ф.05. Очная форма обучения Заочная форма обучения Курс – 4 Курс – 3,4 Семестр – 8 Семестр – 6,7 Объем в...»

«Белорусский государственный университет И.И. Пирожник Проблемы политической географии и геополитики (Учебное пособие для студентов географических специальностей университетов) Минск 2004 УДК 911.3 : 327 ББК 66. 4 П 33 Рецензенты: доктор экономических наук, профессор Л.В. Козловская кандидат географических наук, профессор Г.Я. Рылюк Печатается по решению Редакционно-издательского совета Белорусского государственного университета Пирожник И.И. П33 Проблемы политической географии и геополитики :...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Составитель: Цыцарова Н.М. УЛЬЯНОВСК 2009 УДК 33 (076) ББК 65.050я73 И 66 Рецензенты: канд. эконом. наук, доцент, заведующий кафедрой Экономики управления филиала ФГОУ ПАГС в г. Ульяновске И. П. Лаврентьева; канд. пед. наук, заведующий кафедрой Основ экономики УлГПУ Ю. С. Кузнецова....»

«1 Костюнина Г.М. Интеграция в Африке / Г.М. Костюнина // Международная экономическая интеграция: учебное пособие / Под ред. Н.Н.Ливенцева.- М.: Экономистъ, 2006. – С. 297-320. Костюнина Г.М. 4.4.ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ГРУППИРОВКИ В АФРИКЕ 1.Общая характеристика интеграционных тенденций в Африке. Стремление к объединению африканских стран берет начало с рубежа 1950-1960-х гг., периода получения политической независимости. Именно в этот период стали создаваться первые интеграционные группировки, которые...»

«В.А. Круглов Основы права Минск Изд-во МИУ 2006 1 УДК 340 ББК 67.4 К 84 Авт ор В.А.Круглов кандидат юридических наук, доцент Р е ц е н з е н т ы: Вежновец В.Н., кандидат юридических наук, доцент Стрельский Д.Г. кандидат юридических наук Рекомендовано к изданию кафедрой экономического права МИУ (протокол №3 от 21.10.2005 г.) Круглов, В.А. Основы права: Учебно-методический комплекс.– Мн.: Изд-во К 84 МИУ, 2006. – 308 с. ISBN 985-490-167-Х. В учебно-методическом комплексе представлены рекомендации...»

«1 – 224 ЕПИШКИН ИЛЬЯ АНАТОЛЬЕВИЧ ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ Учебное пособие для вузов МОСКВА 2008 3 УДК ББК Епишкин И.А. Электронная коммерция на железнодорожном транспорте. Учебное пособие для вузов ж.-д. транспорта. – М.: УМЦ ЖДТ, 2008. ISBN Данное учебное пособие является одной из первых попыток систематизировать опыт и перспективы применения электронной коммерции в такой сложной и динамичной отрасли экономики как железнодорожный транспорт. В начале учебного пособия...»

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ Серия: Управление образованием МАГИСТЕРСКАЯ ПРОГРАММА УПРАВЛЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЕМ Направление 081100.68 Государственное и муниципальное управление М. А. Малышева ТЕОРИЯ И МЕХАНИЗМЫ СОВРЕМЕННОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ Учебно-методическое пособие НИУ ВШЭ — СПб Санкт-Петербург 2011 УДК 378.1 ББК 74.04 М20 Одобрено на заседании кафедры государственного и муниципального управления Национального исследовательского...»

«ПОДДЕРЖКА МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА. ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Администрация города Красноярска Департамент экономики МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ СУБЪЕКТОВ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА (Сборник нормативных документов) Красноярск 2010 ДЕПАРТАМЕНТ ЭКОНОМИКИ. Отдел инвестиций и развития малого предпринимательства Методическое пособие для субъектов малого и среднего УДК 346.26 ББК 67.404.91 предпринимательства. Сборник нормативных документов. — КрасН83 ноярск, 2010 Отдел...»

«Министерство образования и науки РФ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Владимирский государственный университет Юдакова С.В. ПРОГРАММА И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО КУРСУ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Специальность – Технология и предпринимательство Владимир - 2012 АННОТАЦИЯ Учебно-методические материалы содержат программу по дисциплине Педагогический менеджмент, вопросы к семинарам, задания для самостоятельной работы студентов, библиографические списки,...»








 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.