WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |

«Маркетинг Рекомендовано Министерством образования Российской Федерации для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям Р.Б. Ноздрева В.Ю. ...»

-- [ Страница 12 ] --

Их можно вновь заполнять и повторно перерабатывать. Такая практика была введена с самого начала существования компании, когда не хватало денежных средств для поддержания необходимого запаса упаковочных материалов. «Body Shop» постоянно отдавала пластмассовые бутылки на повторное заполнение и вторичную переработку. По мере того как влияние отходов производства на окружающую среду становилось все более ощутимым, сокращение отходов стало неотъемлемой частью всех аспектов деятельности компании. Кроме того, компания продолжает поощрять клиентов к повторному использованию и наполнению емкостей и вторичной их переработке, предоставляя скидки в цене тем, кто повторно использует емкости.

Косметическая промышленность, традиционно развивающаяся в мировом масштабе и существующая в условиях высокой конкуренции, требует постоянной разработки новой продукции и работы на рынке. Успех часто приходит за счет завоевания доли рынка конкурента. Настоятельная необходимость в новой продукции может вызвать повышение цен на косметические товары, так как компании вынуждены инвестировать средства в их исследование и разработку для того, чтобы лучше удовлетворить запросы клиента. В таких условиях, существующих в отрасли, и появилась компания «Body Shop», предложив клиентам новую категорию товаров личной гигиены, новую продукцию, услуги опытных продавцовконсультантов и новый общий подход к делу, при котором размещение продуктов и услуг ориентировано на социально заинтересованного и обеспокоенного проблемами защиты окружающей среды покупателя.

Кроме привлечения потребителя, заботящегося об охране окружающей среды, «Body Shop» отличается от своих конкурентов тем, что считает неэтичным торговать романтикой красоты и молодости. Г-жа Роддик утверждает, что косметика не в состоянии полностью преобразить кожу, но может ее очистить, придать ей внешний лоск и защитить от внешних воздействий. Компания гордится тем, что честно говорит об этом покупателю. Она просто продает продукцию, которая сохраняет кожу и волосы здоровыми. И не дает каких-то волшебных рецептов вечной молодости. Вместо этого она предоставляет клиенту то, в чем он действительно нуждается: чувство благополучия, уверенности в себе и здоровье.

«Body Shop» направляет свои усилия на потребителей, которые устали от традиционного сбыта косметической продукции и дорогих торговых марок магазинов. Это новое поколение потребителей скептически относится к притязаниям производителей красоты; оно достаточно сообразительно, чтобы видеть за ними чрезмерное и агрессивное навязывание покупателю товаров вечной молодости и захватывающей дух красоты. Они требуют больше информации о продукте, о том, как он произведен, и о том, как компании, которые они поддерживают, осуществляют свою деятельность. Они смотрят в будущее и готовы вступить в долгосрочные отношения с компаниями, которые могут удовлетворить их запросы.

Изменение вкусов потребителей и перемена экономических факторов в косметической промышленности (т.е. появление в ней большего числа женщин) оказали существенное влияние на эту отрасль. Все больше людей покупают предметы личной гигиены в небольших специализированных магазинах-салонах, которые становятся одним из наиболее быстро растущих сегментов в косметической промышленности. «Body Shop» сумела заработать деньги, воспользовавшись этими изменениями.

Большинство магазинов компании пользуются ее торговой маркой; они также выступают в качестве наиболее важных средств создания и укрепления имиджа компании. Когда клиенты входят в магазин, их не атакуют демонстрацией образов молодости и красоты. Вместо этого они знакомятся с общим подходом компании к делу и проводимыми ею мероприятиями. Информацию об этом они могут найти на огромных плакатах в витринах, на листках и в брошюрах, которые лежат повсюду в магазинах. Компания строго следит за используемыми для этих целей материалами и за имиджем, создаваемым в магазинах, включая размещение товаров на витрине и формирование подарочных наборов. Внимание к мелочам очень важно, поскольку фирма не устраивает традиционных рекламных кампаний по всей стране. Внешний вид магазинов и оформление витрин должны быть убедительными и впечатляющими, чтобы поддерживать имидж компании.

Другой важный элемент утверждения имиджа компании – торговый персонал, включая владельцев магазинов, пользующихся ее торговой маркой. Г-жа Роддик ищет людей, которые разделяют ее страстный интерес к глобальным проблемам и готовы брать на себя обязательства мирового масштаба. Помимо других способов проверки, каждый претендент на открытие магазина, имеющего торговую марку компании, обязан поработать в одном из магазинов «Body Shop», чтобы его работу сумел оценить персонал и для того, чтобы пройти многочисленные интервью с руководящими работниками.

Не менее важны подбор и обучение торгового персонала. Работников не обучают жестким методам торговли с целью что-либо продать. Скорее им предоставляют обширную информацию о продуктах, их происхождении и использовании.

Результатом такой подготовки являются усовершенствование и установление различий в качестве обслуживания, предоставляемого магазинами. Продажа товаров основана на информации, а не на убеждении.

образовательной программы. Такие кампании, как «Не просто торгуй, а помогай», являются частью тщательно разработанной, спланированной и проведенной в жизнь стратегии. Кроме создания оживленной атмосферы в магазинах результатом таких кампаний является более низкая текучесть кадров по сравнению со средней в отрасли.

Компания считает, что общепринятые приемы продвижения товара становятся все менее и менее эффективными. У потребителей наступает информационное пресыщение в результате огромного количества рекламы и различного рода пропагандистских кампаний. Циничному отношению потребителей к усилиям сбытовиков также способствовал бесконечный поток заявлений, обещаний и гарантий. Поэтому «Body Shop» старается предоставлять полную и надежную информацию, используя философию компании, новую продукцию, усилия торговых агентов и брошюры, которые всегда можно найти в магазинах.

Плюс к этому в каждом магазине имеется справочник «Информация о товарах», содержащий сведения обо всех товарах компании. Упаковка товаров очень бутылочках с черными крышками и зелеными наклейками, с указанием состава и способов применения товара. Рядом с товаром обычно размещается карточка с косметического средства. По всему магазину разложены брошюры, разъясняющие концепцию каждого товара и кампаний, в которых участвует фирма (например, демонстрируются видеофильмы, подробно знакомящие с производственной деятельностью фирмы или проводимой ею в настоящее время кампанией.

Успех, которым «Body Shop» пользуется сегодня, пришел к ней без каких-либо усилий по представлению компании с помощью рекламы. Цели и задачи фирмы настолько сложны и разнообразны, что их было трудно передать в традиционной рекламной кампании в массовых средствах информации. Более того, г-жа Роддик считает, что рекламные кампании, проводимые на национальном уровне, неэффективны и поэтому являются пустой тратой денег.

«Body Shop» очень эффективно пропагандирует свои товары. Доходы компании от бесплатной пропагандистской деятельности, которые «Body Shop» получает в результате разного рода статей и выступлений Аниты Роддик, составляют, по предварительным подсчетам, около 83,5 млн. долл. Точка зрения г-жи Роддик на проблемы окружающей среды цитируется так же часто, как и ее суждения о компании «Body Shop». He менее важна была поддержка таких влиятельных клиентов, как принцесса Диана, которая восхищалась деятельностью г-жи Роддик.

Бесплатная пропагандистская кампания способствовала значительному повышению интереса к «Body Shop».

Пример компании «Body Shop» учит, как преуспеть на рынке с наличием большого числа конкурентов. В одном из видеофильмов Анита Роддик объясняет:

«В результате приобретенного за 15 лет опыта работы у нас выработалось простое кредо:

• у Вас есть возможность вести дело, избегая традиционных путей;

• у Вас есть возможность делиться своим благосостоянием со своими служащими;

• не бойтесь доверять своим служащим;

• Вы можете все переделать в зависимости от того, как компания взаимодействует с потребителями;

• Вы можете изменить условия торговли со странами «третьего мира» и меру своей ответственности в сотрудничестве с другими странами, а также свою роль в улучшении информированности потребителей, акционеров и служащих;

• и несмотря на это, играть по правилам, установленным в том месте, где вы работаете в данный момент;

• Вы также можете изыскивать денежные средства, работать с учреждениями и банками;

• Вы также можете иметь акционеров, которые получают невероятную прибыль от своих вложений.

Компания «Body Shop» представляет собой не больше и не меньше как эксперимент, в основе которого лежат принципы, чуждые большинству компаний. Я считаю, что «Body Shop» является доказательством того, что вы можете добиться успеха и удержать эту планку, при этом сохранив свои человеческие качества и радость жизни. А радость жизни мне всегда хотелось сочетать с достижениями в работе и моей ролью как личности в обществе».

Успех любого нового товара порождает мощную волну конкуренции. К 1990 г. три серьезных конкурента на рынке США нацелились на тех же потребителей, что и компания «Body Shop». В конце 80-х годов «Estee Lauder» выпустила новую серию товаров под названием «Origins», предоставив ей лучшие места на прилавках магазинов, а также выбрав наиболее удачное местоположение магазинов, для того чтобы привлечь покупателей, отдающих предпочтение натуральным косметическим средствам. В 1990 г. компания «The Limited» открыла сеть магазинов под названием «Bath & Body Works», которая на сегодняшний день насчитывает их более 200.

Компания «Kmart» приступила к продаже серии косметических средств из натуральных компонентов под названием «Naturistic», которые она продает через свои 1800 магазинов, разбросанных по всей стране.

Марочные товары конкурентов пользовались успехом, в особенности серии «Origins» и «Bath & Body Works», суммы от продаж которых достигли 40 млн долл. В результате эта категория товаров (косметические средства на натуральной основе) составляет на сегодняшний день 4% от рынка косметических товаров США, оцениваемого в 16 млрд долл. Эта цифра постоянно растет, примерно от 12 до 15% ежегодно, причем темпы ее роста в 3 раза выше, чем в среднем по всей отрасли.

Новые конкуренты представляют, с одной стороны, угрозу, а с другой – их наличие имеет определенные преимущества. Угроза состоит в том, что они могут лишить «Body Shop» поля деятельности. А преимущества состоят в том, что маркетинговая деятельность конкурентов будет стимулировать все большее число потребителей применять косметические средства с содержанием натуральных компонентов. Позиции компании «Body Shop» в этом сегменте рынка настолько сильны, что такое положение вещей будет только способствовать ее успешной деятельности. Несомненно, Анита Роддик будет рассматривать конкуренцию как своего рода вызов. Только немногие конкуренты, если вообще таковые найдутся, смогут добиться такой преданности со стороны покупателей и служащих, а также создать единственный в своем роде подход к новым товарам, который привел компанию «Body Shop» к успеху.

1. Определите стратегию компании «Body Shop» на рынке косметической продукции.

2. Сформулируйте причины успеха фирмы.

3. Выделите целевые сегменты рынка и охарактеризуйте их.

4. Опишите систему сбыта, на которую ориентируется фирма. В чем ее особенности?

5. Определите основные направления товарной и ценовой политики фирмы.

6. Оцените приемы, используемые «Body Shop» при продвижении своей продукции на рынок. Какие из них были бы эффективны на рынке России?

4.18. Поиск оригинальных идей и разработка эффективного текста Два партнера организовали фирму с небольшим штатом работников, которая занимается изготовлением стульев, канапе и табуретов отличного качества и разных конструкций. Их основные торговые точки – несколько лондонских магазинов.

Переехав в новое помещение в дальнем пригороде, партнеры решили расширить производство, для чего им необходимо подыскать новых торговцев в радиусе 50 миль от своего предприятия. Они обратились в несколько магазинов в выбранном районе, но большинство из них – гораздо меньше лондонских и заинтересованы в поддержке рекламой.

Партнеры начинали понимать, какую роль может сыграть реклама в налаживании распределения. После некоторого размышления они осознали, что она обеспечит им и большую степень контроля над процессом продаж.

Изучив данные о рекламных расценках подходящих местных журналов и газет и выделив значительные средства на типографские работы, партнеры пришли к выводу, что проведение пробной рекламной кампании будет обоснованно. Особый интерес для потребителей представляли преимущества предлагаемого товара, включая и методы его производства. Характеризуя продукцию партнеров, можно выделить следующие моменты.

Типы производимой мебели. Стулья обеденного набора, в том числе резные, двух видов. Кресла для отдыха и канапе трех видов. Табуреты кухонные, для баров и садовые.

Материалы. Лучшие сорта выдержанных тиса, дуба и красного дерева или других пород на заказ. Отборные древесина и фанера тщательно подобраны друг к другу.

Обивка из лучших сортов кожи и тканей ручной выработки.

Дизайн. Модели созданы ведущими промышленными дизайнерами.

Производство. После машинной обработки каждая деталь проходит тщательную проверку и при необходимости доводится перед сборкой вручную. Каждое изделие перед вощением или полировкой проверяется специалистами с помощью традиционных методов контроля. Обивка изготовляется ремесленниками, которые также пользуются традиционными приемами труда и материалами. Перед отгрузкой каждое изделие самым тщательным образом проверяется и принимается одним из партнеров.

Гарантии. За исключением случаев естественного износа, случайного повреждения или преднамеренно неправильного использования, каждое изделие имеет гарантию пятилетнего срока службы. Для поддержания репутации производителя изделий исключительного качества фирма всегда в полной мере выполняет свои гарантийные обязательства.

1. Сформулируйте основополагающие заявления для рекламного сообщения, позволяющие позиционировать товар.

2. Определите наиболее подходящий слоган для рекламного сообщения.

3. Напишите текст рекламного сообщения (20–25 строк).

В результате введенного в середине 80-х годов правительством Ирландии налогообложения, приносившего не менее 50% с цены каждого проданного автомобиля, произошел резкий спад продаж машин на ирландском рынке. К этому времени рынок страны был насыщен различными моделями и модификациями автомобилей, приспособленными к его требованиям. Проводимая до 1987 г.

рекламная кампания по продвижению автомобилей «Лада» не создала благоприятного мнения о них как о конкурентоспособном, дешевом и удобном способе передвижения.

Таким образом, сложились неблагоприятные условия для выхода на рынок Ирландии нового советского автомобиля.

Проведенные мероприятия:

1. Права продажи автомобилей «Лада» в Ирландии переданы фирме SATRA («Soviet American Trade Addociation»).

2. В стране создана новая дистрибьютерская сеть.

3. Для разработки и проведения новой рекламной кампании выбрана рекламная фирма «Hill and Rnowiton Dublin».

Новые направления рекламной кампании. Фирма «Hill and Rnowiton Dublin»

увидела в высоком налогообложении не препятствие, а союзника, поскольку налог должен стимулировать повышенный спрос на автомобили с низкой стоимостью, каковыми и являются автомобили «Лада». В этой же ситуации цена более чем когдалибо стала решающим фактором для многих ирландских семей.

Концепция работы на рынке – реклама преимуществ автомобилей «Лада»

(прочность, надежность, низкая цена) и изменение негативного отношения к ним со стороны местного рынка.

Главная цель рекламной кампании – создание атмосферы доверия к автомобилям из России, соответствующим требованиям ирландского рынка. Создание образа «Лады» как надежной и прочной машины, как идеальной покупки для городских и сельских жителей.

Создание мнения об автомобилях «Лада» как о самых экономичных во всех отношениях машинах, имеющихся на ирландском рынке:

• максимальное распространение информации, подтверждающей прочность, надежность автомобилей и разумное применение денег в случае приобретения автомобиля именно этой марки;

• обеспечение наличия на рынке полной информации о всех представителях семейства «Лада»;

• заострение внимания на успехе «Лады» в Великобритании и в других странах, например в Дании, где налоговая система обложения схожа с ирландской;

• акцент на качественном послепродажном обслуживании автомобилей;

• максимальное использование средств массовой информации.

Целевые группы рекламного воздействия:

1. Сельские и городские покупатели с невысоким уровнем дохода.

2. Сельские автолюбители, нуждающиеся в прочной и надежной машине.

3. Автовладельцы, намеревающиеся приобрести для своей семьи второй автомобиль.

4. Покупатели, рассчитывающие на приобретение только подержанного автомобиля.

Средства формирования спроса и стимулирования сбыта, использованные фирмой «Hill and Rnowiton Dublin»:

1. Средства массовой информации, общенациональные органы печати, провинциальная (местная) пресса; специализированные (профессиональные) органы печати для автолюбителей; разделы для автолюбителей в органах печати общего направления; деловая пресса; радиопередачи для деловых людей и автолюбителей;

телевидение.

2. Мероприятия, содействующие продажам:

• деловые ланчи для представителей органов печати общего и специального (автомобильного) направления;

• контроль за состоянием автомобилей, находящихся в пользовании у отдельных журналистов, с тем чтобы предложить им автомобиль семейства «Лада»;

• организация для ведущих журналистов поездок в Великобританию на головную фирму «Lada cars», занимающуюся переоборудованием автомобилей в соответствии с требованиями ирландского рынка;

• участие в спонсорской деятельности при организации различных престижных мероприятий местного и общенационального масштаба (велико значение спонсорской деятельности в отношении отдельных местных спортивных клубов, имеющих в Ирландии многочисленных поклонников; такое покровительство говорило об интересе не только к своему бизнесу, но и к спортивным проблемам страны);

• организация знакомства руководства фирмы «Lada cars», занимающейся продажей автомобилей, с известными политическими деятелями страны;

• организация специальных интервью для ведущих органов печати.

Результаты проведенной кампании. К концу 1987 г. было продано автомобилей (предполагалось продать 350 автомобилей).

1. Проанализируйте основные направления рекламной кампании фирмы «Hill and Rnowiton Dublin». Какое из них Вы считаете наиболее эффективным? Объясните почему.

2. Определите способ позиционирования автомобиля «Лада» на рынке Ирландии.

3. Опишите целевые сегменты рынка фирмы SATRA.

4.20. Предпочтения потребителей на автомобильном рынке Москвы Автосалон «Вил» существует с 1991 г. как самостоятельное звено концерна «Онтарио» в Москве. В настоящее время существует большое число фирм, занимающихся подобной деятельностью, однако «Вил» имеет свои особенности.

Штат фирмы состоит из четырех человек, включая директора; в большем числе сотрудников нет необходимости. Автосалон занимается реализацией американских автомобилей «Додж» и «Крайслер» разных модификаций.

Качество автомобилей очень высокое, пробег не превышает 100 км. Дизайн соответствует мировым стандартам, а также требованиям потенциальных российских покупателей. Автомобили оборудованы магнитофонами, по желанию клиента могут быть оснащены телефоном, холодильником и баром.

Цена на автомобили незначительно отличается от цен, предлагаемых другими автосалонами, но она может быть гибкой в зависимости от других условий контракта, например срока поставки, который по желанию покупателя может быть различным.

Существенно важное преимущество – послепродажное гарантийное обслуживание на автостанции концерна по местному тарифу.

На рынке в настоящее время существует значительное число конкурирующих фирм, однако многие из них уступают «Вил» как по набору предлагаемых услуг, ценам и условиям продажи, так и в плане дизайна и расположения самого салона (так, аналогичный автосалон в «Детском мире» предлагает некомплектные «Мерседесы» по завышенным ценам, а автосалон X на Сивцевом Вражке неудобен для посещения из-за большого скопления машин на маленькой площади). В настоящее время реализуется в среднем четыре-пять автомобилей в неделю.

Планируя расширение своего присутствия на российском рынке, концерн «Онтарио» провел опрос потенциальных потребителей с целью определения покупательских предпочтений.

Ниже приведены содержащиеся в анкете вопросы и указано количество разных вариантов ответов, полученных в процессе опроса (данные приведены в процентах).

1. Число членов в Вашей семье:

.... 2. Сколько автомобилей Вы считаете необходимым иметь в семье?

...............

...............

.................

................. 3. Как часто Вы считаете нужным менять автомобили?

4. Какие автомобильные фирмы Вы предпочитаете?

Американские

Японские

Европейские

Отечественные

5. Какие автомобили Вы предпочитаете: а) для повседневного использования; б) для отдыха и спорта?

Лимузин

Другие (укажите какие):

6. Собираетесь ли Вы в ближайшем будущем приобрести автомобиль?

.............

........... Если да, то какой фирмы?

Инофирмы

... 7. Актуально ли для Вас утверждение «Автомобиль не роскошь, а средство передвижения» и согласны ли Вы с ним?

Согласен

..

8. Являетесь ли Вы приверженцем одной и той же марки автомобиля?

.............

........... Если да, то какой

разнообразие ответов 9. Важна ли для Вас: а) престижность автомобиля; б) цена; в) возможность технического обслуживания в сети автостанций нашего автосалона?

Да, очень

Довольно важна

Не очень важна

Совсем не важна

Что Вы еще считаете важным при выборе автомобиля?

10. Необходимо ли Вам наличие в автомобиле: а) телефона; б) магнитофона; в) бара; г) холодильника?

Да, очень

Довольно необходимо

Желательно

Необязательно

Не нужно

Что бы еще Вам хотелось иметь под рукой в Вашем автомобиле?

11. Вы предпочитаете автомобили с автоматической коробкой передач?

12. Какие фирмы, торгующие автомобилями, Вы знаете?

13. Подвержены ли Вы влиянию рекламы: а) по радио; б) по телевидению; в) в прессе; г) на щитах?

Совсем не подвержен

14. Какое значение имеет для Вас месторасположение автосалона:

Незначительное

15. Считаете ли Вы, что автосалон должен специализироваться только на одной марке автомобиля?

16. Знали ли Вы раньше о нашем автосалоне?

.............

........... Если да, то откуда?

17. Назовите, пожалуйста, Ваш возраст:

...

........

........

........

..........

18. Укажите, пожалуйста, Вашу профессию:

Предприниматель

В рамках разработки рыночной стратегии «Вил» планирует достижение высокой рентабельности продаж своего товара на российском рынке за счет расширения сети филиалов, увеличения объема продаж, а также использования возможности закупать автомобили непосредственно у инофирм оптовыми партиями соответственно по более низкой цене. Это позволит снизить продажные цены, не понижая качества предлагаемой продукции, которое будет оставаться высоким и привлекать потенциальных клиентов. Особенностью политики фирмы будет оставаться дифференцированный подход.

«Вил» обладает значительными финансовыми ресурсами, страхующими фирму в случае падения объема продаж. Персонал автосалона отличается отменной вежливостью, а его директор – высоким профессионализмом (он специалист в области маркетинга).

1. Пользуясь результатами опроса, проведенного концерном «Онтарио», охарактеризуйте сегмент рынка, на который ориентируется фирма «Вил». Каким автомобилям отдают предпочтение покупатели на российском рынке?

2. Определите типы вопросов, включенных в опросный лист.

3. Охарактеризуйте стратегию фирмы «Вил» в России.

4. Разработайте рекомендации по товарной политике фирмы.

5. Оцените эффективность различных средств рекламы для продвижения товара на рынок.

6. Предложите фирме «Вил» наиболее рациональную систему сбыта.

4.21. Товарная и ценовая политика производителей оборудования для пекарен В начале 1994 г. английская фирма «Mono» совместно с бельгийской «Puratos»

приняла решение о начале совместного проекта на российском рынке. Эти фирмы ведут деятельность в сопредельных сферах производства хлебопродуктов.

«Mono» – крупнейший в Великобритании производитель оборудования для пекарен среднего и мелкого размера, а также мини-пекарен. Фирма была основана в 1926 г. Дэйвидом Джонсоном и продолжает оставаться семейной компанией. Имеет дочерние компании в Дублине, Сингапуре, Токио, Нью-Йорке, Барселоне.

Количество занятых на головном предприятии в Великобритании – 250 человек. В 1991 г. «Mono» основала в Москве СП «Московский хлеб» – пекарню объемом производства 2 т муки в смену, количество занятых – 20 человек в смену. Пекарня «Московский хлеб» уже к концу 1993 г. полностью себя окупила и вышла на достаточно большой объем прибыли при дневном обороте 12 тыс. долл. и количестве продаж 10 тыс. условных единиц изделий в сутки.

Основываясь на опыте первой пекарни, руководство фирмы «Mono» одобрило организацию второй пекарни, которая сконцентрируется на производстве хлебных изделий для обслуживания на бортах самолетов, вылетающих из аэропорта Шереметьево-2. Однако вовлечение в сферу производства хлеба отнюдь не содействует развитию рынка сбыта для самого оборудования – основной продукции «Mono», объем производства которой на головном предприятии в Великобритании при полной комплектации (10-20 агрегатов) составляет 250–300 единиц в год при средней цене 150 тыс. ф. ст. Объем годового производства на существующих мощностях может быть доведен до 400–450 единиц. Руководство фирмы, возлагая определенные надежды на российский рынок, поставило задачу довести объем продаж до 400 единиц в год, 100 из которых должны продаваться в России.

Фирма «Puratos» основана в 1919 г. семьей Ван Белл в Брюсселе. Она крупнейший в Европе производитель улучшителя хлеба – биохимического соединения жиров, сахаров, энзимов, эмульгаторов и аскорбиновой кислоты, повышающего потребительские качества хлеба (вкус, аромат, срок хранения в свежем виде, мягкость, пористость, цвет, хрустящие свойства) и промышленные качества теста.

Улучшитель используется абсолютно во всех видах хлебопродуктов на Западе.

Головное предприятие «Puratos», на котором выпускается основная масса улучшителя в Европе, находится под Брюсселем. Распределительная сеть охватывает более 65 стран мира на всех континентах. Производственная сеть состоит из тридцати заводов в Европе, Северной и Латинской Америке, Африке (ЮАР) и Азии.

Крупнейшие из них – «Balkorad» под Брюсселем (кроме головного завода), Т500 в Барселоне, а также в Букингеме (Великобритания), Завенбергене (Нидерланды), Маргареттен-Моосе (Австрия), Синтре (Португалия), Чери Хил (США), Мехико.

На предприятиях «Puratos» в общей сложности занято около 5 тыс. человек, годовой объем выпуска улучшителя на головном заводе – около 25 тыс. т в год при средней цене 2,5 нем. марки за килограмм, годовой оборот головного предприятия достигает 62,5 млн. нем. марок. Товарный ассортимент фирмы состоит из более чем десяти основных видов улучшителей, кондитерских глазурей, подсолнечного масла, смеси для мороженого, заварных кремов, в том числе малокалорийных, малокалорийного заменителя взбитых сливок, кулинарного шоколада.

На российском рынке «Puratos» ведет деятельность уже около десяти лет.

Первоначально деловые контакты были сравнительно успешно установлены с Министерством хлебной промышленности СССР. В 90-е гг. старые связи после перерыва возобновились. Министерство хлебной промышленности ежеквартально закупало 20 т улучшителя. Кроме того, около 1 т улучшителя в месяц закупало СП «Московский хлеб». Таким образом, объем продаж в России составлял 200 тыс. нем.

марок в год. Вполне естественно, что руководство фирмы намеревалось увеличить объем продаж в России.

Идея проекта состояла в создании полного франчайзинга оборудования ВХ, производимого «Mono» в Москве. Система ВХ – одна из систем типа «Бейкофф»

(Bake-off), используемых на Западе.

Концепция «Бейкофф» появилась впервые в Великобритании в начале 80-х годов, и смысл ее заключается в выпечке хлеба если не на глазах покупателя, то, по крайней мере, за несколько часов до его приобретения. Оборудование – печи, расстойные шкафы, шкафы-хранилища – располагается непосредственно за прилавком-витриной, который одновременно служит термосом для сохранения температуры горячего, только что выпеченного хлеба. Для охлаждения хлеба требуется около трех часов.

Система устанавливается непосредственно в торговом зале супермаркета или внутри магазина-булочной. Общая минимальная занимаемая площадь 12,5 м2 (2,5 х 5).

Максимальная производительность при стандартной комплектации (две восьмиуровневые печи «ВХ Baketronic») – 400 кг (10 тыс. стандартных булочек) хлеба за восьмичасовой рабочий день.

Функциональный смысл системы – в осуществлении заключительной стадии производственно-потребительской технологической цепочки изготовления и распространения хлеба, а именно: конечный расстой, выпечка, декор, продажа.

Начальные операции (складирование ингредиентов, замес, раскатка, начальный расстой), наиболее трудоемкие и громоздкие, осуществляются на отдельном производстве, которое берет на себя обслуживание целой сети систем «Бейкофф».

Отношения между каждой отдельной системой «Бейкофф» и первичным производством строятся на принципе покупатель – продавец. Необходимость разделения в процессе вытекает из концепции максимального приближения товара к потребителю в его лучшем качестве – «только что из печки». Поскольку в большинстве торговых точек либо невозможно, либо нецелесообразно устанавливать пекарни полного цикла, идеальным решением может служить «Бейкофф».

Разделение стадий производства в пространстве и связанная с этим необходимость транспортировки, а также автономности каждой отдельной системы «Бейкофф»

определили промежуточную дополнительную стадию технологического процесса – замораживание-размораживание. Тесто перед транспортировкой с первичного производства в магазин «Бейкофф» замораживается до температуры – 18°С, перевозится, складируется в термоизолированном шкафу-хранилище, что обеспечивает достаточное время хранения теста в необходимой фазе расстоя.

Непосредственно перед выпечкой тесто подается в расстойный шкаф, где размораживается и подходит. Такая технология требует не только дополнительного оборудования (морозильные камеры на первичном производстве), но и особого состава теста, который мог бы переносить значительные температурные колебания без ущерба вкусовым качествам. Именно такая добавка – улучшитель KIMO – и была разработана «Puratos». К тому же должна быть идеально отлажена система транспортного сообщения между первичным производством и системой «Бейкофф».

Таким образом, проект состоит в создании торгово-технического центра по продаже, допродажному и послепродажному (гарантийному) техническому обслуживанию систем «Бейкофф», учебного центра по обучению работе с «Бейкофф» и улучшителями, производства замороженного теста и транспортного подразделения.

Для принятия решения о начале проекта было фактически проведено комплексное рыночное исследование рынка конечного продукта и рынка оборудования, поскольку проект предполагал продажу систем «Бейкофф» и обслуживание их, т.е. продажу замороженных полуфабрикатов для использования в этих системах.

Рынок хлебопродуктов – один из самых неэластичных и к тому же самых емких рынков продуктов питания. В Великобритании, например, объем продаж достигает 30 млрд. ф. ст. в год. Развитие рынка в России определялось микроэкономической тенденцией отставания темпов уменьшения покупательной способности рубля от темпов инфляции. Это обусловило рост емкости российского рынка и проявилось в уменьшении покупательной способности иностранных валют на нем.

потребительской корзине уменьшился в России в 3 раза. Прогнозируемая тенденция состояла в дальнейшем относительном росте покупательной способности рубля в 4– раз в последующие 5-6 лет, т.е. в увеличении платежеспособности спроса на одну треть (33%) в год. Поскольку емкость рынка в натуральном выражении хлебопродуктов ограниченна, негибка и достаточно постоянна (неэластичный спрос на товар), рост платежеспособности не будет вести к увеличению количества приобретаемого товара, однако будет существенно меняться ассортимент хлебопродуктов: значительно расширяться за счет предложения более изысканных и более дорогих изделий (с 0,2 долл. США в исследуемом периоде до оценочного уровня 0,7 долл. через пять лет). Одновременно с расширением предложения ассортимента будет расти конкуренция со стороны уже существующих производителей качественных хлебопродуктов и вновь создаваемых предприятий.

Так, уже 50% рынка качественного хлеба в Москве приходились на фирмы «Австрийская пекарня», «Немецкая пекарня», «Швейцарская пекарня», «Монреальский хлеб». Однако конкуренция не ощущалась – пекарни работали на полных мощностях и рынок высококачественного хлеба был далек от насыщения.

Из-за отсутствия конкуренции уровень цен на этом рынке был несколько завышен.

Например, «Московскому хлебу» из-за большого количества заказов в ноябре г. пришлось увеличить отпускные цены с 90 центов до 1 долл. 10 центов, что довело розничную цену до 1 долл. 55 центов. На этом примере можно проследить присущую российскому рынку специфику всепоглощаемости. Часть потребителей предпочитала заплатить в 10 раз большую цену за действительно качественный товар – индивидуально упакованный и уже нарезанный хлеб, соответствующий западным стандартам по вкусовым и потребительским характеристикам, чем приобретать традиционный местный батон. Отметим, что цена 1 долл. 50 центов в 2-3 раза превышала среднеевропейский уровень – 50–80 центов за 400-граммовый хлеб.

Сегмент рынка для такого хлеба состоит из потребителей с месячным доходом более 500 долл. США, регулярно совершающих покупки в валютных супермаркетах.

Ориентировочный объем годовых продаж через системы «Бейкофф» в соответствии с планом установки самих систем из расчета 300 кг в день на одну систему составил бы: 900 т хлеба – через год, 3600 т – через два года, 9000 т – через три года, 27 000 т – через пять лет. Или: около 1 млн. долл. через год, около 7,5 млн. долл. – через два года, около 20 млн. долл. – через три года, около 60 млн долл. – через пять лет. Из них 50% – оборот розничной сети, 50% – оборот начального производства замороженного теста.

Потенциальный рынок для оборудования «Бейкофф» в Москве состоял из универмагов и гастрономов и 750 мелких булочных. При цене системы стандартной комплектации 50 тыс. долл. годовой объем продаж прогнозировался на уровне: тыс. долл. – за первый год, 1500 тыс. долл. – за второй, 3000 тыс. долл. – за третий, 5000 тыс. долл. – за четвертый и пятый годы. Учитывая особенности российского рынка, продажи в течение первых двух лет планировались на условиях отсрочки полной выплаты стоимости оборудования на шесть месяцев.

Ситуация осложнялась характером приватизации в Москве, где торговые точки переходили в собственность трудовых коллективов, не имеющих доступа к банковским кредитам и не обладающих какими-либо существенными собственными средствами. Однако на первоначальном этапе планировалось изучить возможность продавать оборудование фирмам или предпринимателям, которые строили бы свои отношения с собственником помещения на условиях аренды. Была изучена возможность предоставления технического центра для осуществления предпродажного и гарантийного обслуживания систем «Бейкофф». Наряду с системами «Бейкофф» были предложены к продаже средние, мелкие и минипекарни – также продукция «Mono». При успешном осуществлении проекта объем продажи улучшителя компанией «Puratos» только для систем «Бейкофф» составил бы 180 т в год, или около 500 тыс. нем. марок. Общий объем первоначальных инвестиций оценивался в 1,5–2 млн. долл. Срок окупаемости – около двух лет.

1. Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте мотивы и цели выхода фирм «Mono» и «Puratos» на российский рынок.

2. Охарактеризуйте товары фирм «Mono» и «Puratos».

3. Позиционируйте систему «Бейкофф» на российском рынке.

4. Охарактеризуйте целевые сегменты на российском рынке хлебопродуктов и систем «Бейкофф».

5. Разработайте рекомендации по ценовой и товарной политике для фирм «Mono»

и «Puratos» на пятилетнюю перспективу.

Потребность разработки кадровой политики в группе предприятий «Русь»

Ивановской области в конце 90-х годов была обусловлена рядом серьезных причин, затрагивающих как само предприятие, так и всю отрасль текстильного производства.

Работа предприятия «Русь» с 1991 по 1995 г. заставила руководство предприятия по-новому взглянуть на стратегические и технические цели развития предприятия и отрасли.

1. Возрождение и модернизация текстильной отрасли области путем привлечения крупных иностранных инвестиций.

2. Обеспечение полной загрузки текстильной отрасли области и регулярных поставок сырья.

3. Вывод продукции ивановских текстильных предприятий на международный рынок.

4. Решение социальных проблем региона (создание новых рабочих мест, исполнение местного бюджета).

5. Отказ от привлечения средств федерального бюджета для решения региональных проблем (неплатежи, выплаты, централизованные ресурсы).

Основные задачи, стоящие перед группой предприятий «Русь»

1. Обеспечить максимально возможную загруженность текстильных предприятий области.

2. Добиться бесперебойных поставок сырья (хлопка-волокна) из-за рубежа по конкурентным ценам в количествах, необходимых для полной загрузки текстильных предприятий области на всех стадиях производства (не менее 80 тыс. т в год).

3. Модернизовать процесс производства и существенно повысить конкурентоспособность продукции путем лизинга новейших образцов текстильного оборудования и инвестиций в основные фонды предприятий и новые технологии производства.

4. Создать мощную финансово-промышленную группу (ФПГ), ориентированную на маркетинг и способную современно организовать производственный цикл и сбыт текстильной продукции на внутреннем и внешнем рынках.

5. Создать дополнительно 10 тыс. рабочих мест.

6. Снять необходимость бюджетного финансирования текстильной отрасли Ивановской области.

7. Образовать сети сбыта текстильной продукции ивановских предприятий за рубежом за счет реструктуризации сырьевых потоков и реконструкции производства.

Предприятие «Русь» имеет намерение осуществлять регулярные поставки хлопка из-за рубежа в Ивановскую область, контролировать процесс его переработки на текстильных предприятиях, а также заниматься сбытом готовой текстильной продукции на внутреннем и внешнем рынках, активно используя свои связи с поставщиками и потребителями текстильной продукции.

В результате профилирующая отрасль экономики региона получит возможность провести модернизацию оборудования, выпускать продукцию, соответствующую международным стандартам качества, получить мощную сырьевую базу и существенно укрепить позиции отечественных производителей на рынке.

За счет выполнения поставленных задач будут решены многие социальные проблемы региона, как-то:

• сокращение безработицы;

• пополнение бюджета;

• ликвидация неплатежей и т.д.

материально-техническим подкреплением требует принципиально новых подходов к системе кадрового обеспечения, так как необходимо переподготовить или повысить квалификацию практически всех категорий работников предприятия.

Предприятие было создано в 1991 г. как многопрофильная структура, занимающаяся различными видами деятельности – от текстильного производства до инвестиционных операций. В течение ряда лет предприятие «Русь» успешно работает на рынке внедрения новых направлений в менеджменте текстильного производства. В 1993 г. на основе генеральных договоров о совместной деятельности обрабатывающих предприятий, которое занималось поставкой хлопка-волокна из Узбекистана и его переработкой в готовые ткани.

В настоящее время в «Русь» входят 11 крупных текстильных предприятий региона.

Всего крупных и средних текстильных предприятий в области 49. В 1994 г.

произошла структурная реорганизация в управлении группой предприятий «Русь».

На базе 11 предприятий, работающих на основе договоров о совместной деятельности, создан холдинг «Русь». Существенно изменены задачи всех входящих в холдинг предприятий. Оставаясь юридически самостоятельными в решении оперативных вопросов управления производством, они строят свою долгосрочную стратегию только при одобрении руководства холдинга.

Предприятия, входящие в холдинг, реализуют полный цикл производства текстиля, начиная от пряжи и кончая готовой продукцией. В 1993-1994 гг. прошла частичная модернизация машинного парка предприятий, хотя до настоящего времени в ряде производств используется оборудование XIX в. Оборудование в основном ориентировано на переработку узбекского хлопка.

«Русь» имеет стабильный портфель заказов, хотя вследствие постоянного роста цен на энергоносители и сырье испытывает трудности со сбытом готовой продукции на внутреннем рынке, так как импортная аналогичная продукция дешевле. При реализации продукции на внешних рынках особое значение приобретает качество выпускаемой продукции, повышение которого достигается за счет модернизации машинного парка и переподготовки персонала.

1995 год предприятие закончило с хорошими финансовыми результатами, имея определенный задел на 1996 г. Среднегодовая загрузка мощностей на предприятиях «Русь» составила в 1995 г. 55% (средняя по отрасли – 37%).

Хотя в Ивановской области в этот период был самый высокий уровень безработицы (до 40% в отдельных районах), за 1993–1995 гг. с предприятий «Русь» не было уволено ни одного рабочего, за исключением случаев грубейшего нарушения трудовой дисциплины. При реорганизации структуры управления в 1994 г.

сокращенный управленческий персонал на всех предприятиях холдинга был переподготовлен и начал работу на других производственных участках.

Руководством холдинга был разработан инвестиционный проект, получивший одобрение всех директоров предприятий, реализация которого смогла бы обеспечить эффективную работу не только холдинга, но и всей текстильной отрасли региона.

Выполнение данного проекта потребовало от руководства холдинга разработки программы кадрового обеспечения проекта, так как на тот период времени в составе профессиональное внешне-экономическое образование и достаточный опыт работы управления инвестиционными проектами.

На начало 1998 г. на предприятиях «Русь» работало 3128 человек, руководство холдингом осуществлял совет директоров, состоящий из 15 человек (11 директоров предприятий, президент и вице-президент холдинга, финансовый и коммерческий директора). Административный аппарат холдинга состоит из 8 человек ( управляющих и 4 технических работника). Каждое из предприятий, входящих в холдинг, имеет примерно одинаковую структуру управления. В среднем на предприятиях работает 25% служащих, 67% рабочих и 2% учеников.

Возрастной состав характеризуется следующим образом (%):

...

........

........

Ручная отделка тканей высокого качества осуществляется на предприятии людьми пенсионного возраста, которых насчитывается 137 человек (4% от количества работающих). Из работающих на предприятии 83% – женщины, что накладывает дополнительной сферы услуг.

На предприятиях холдинга нет единой программы подготовки и повышения квалификации кадрового состава, отсутствует схема движения кадров по горизонтали и вертикали, что в значительной степени затрудняет работу с кадровым резервом. На предприятиях затраты на подготовку и переподготовку кадров самостоятельно не планируются. В большинстве своем работающие на предприятиях – уроженцы Ивановской области. На работу из других регионов высококвалифицированные специалисты не приглашаются из-за невозможности обеспечить их жильем.

Одновременно с этим большой уровень безработицы в регионе позволяет полностью перспективных программ холдинга потребует, по всей видимости, новых подходов к кадровой политике как по подбору и расстановке кадров на производстве, так и организации управления проектом.

В настоящее время кадровые службы предприятий, входящих в холдинг «Русь», занимаются только учетом кадров и не проводят единой согласованной политики.

Не все директора предприятий понимают важность и необходимость разработки единой кадровой политики. Поэтому генеральный директор холдинга провел производственное совещание, специально посвященное кадровым вопросам. На этом совещании перед директорами были поставлены задачи и определена персональная ответственность за:

• планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров;

• постоянную аттестацию кадрового состава;

• обеспечение условий интеграции новых работников в коллектив предприятий и оценку испытательного срока;

• разработку системы повышения квалификации для всех категорий работников;

• стимулирование кадров и разработку системы повышения заинтересованности в результатах труда;

• подготовку кадрового резерва руководителей среднего и высшего звена управления;

• обеспечение социальной защищенности работников.

Особое значение работа с кадрами приобретает, по мнению генерального директора, в период подготовки и реализации инвестиционного проекта.

Существующий кадровый состав не обеспечивает решение задач, стоящих перед холдингом «Русь» в связи с данным проектом. Более того, сегодня кадровые службы холдинга не в состоянии обеспечить подбор требуемых управленческих кадров для реализации проекта. Генеральный директор подчеркнул, что уже сегодня они опоздали с созданием в структуре холдинга группы стратегического планирования, поскольку невозможно решать частные задачи, предварительно не определив стратегические цели. Создаваемая группа в составе 2–3 человек должна подчиняться непосредственно руководству холдинга и разрабатывать предложения по:

• продуктам, услугам, рынкам, сегментам, с которыми холдинг будет работать, а также количественные и качественные цели (имидж, доля рынка, объем сбыта, получение наличных платежей и т.д.);

• стратегии маркетинга, т.е. устанавливается генеральная линия для комплекса маркетинга (в области товаров, цен, сбыта, рекламы) и определяются принципы поведения по отношению к рыночным партнерам (потребителям, конкурентам, посредникам); планируется распределение ресурсов по предприятиям холдинга в соответствии со стратегическим планом.

Вторым структурным подразделением в системе холдинга должна стать маркетинговая служба, функции которой частично выполняют в настоящее время планово-экономические подразделения предприятий. Для обеспечения кадрами данной службы и других подразделений предлагается усилить контакт с профильным вузом г. Иванова (делать целевые заказы на специалистов) и, кроме этого, использовать ситуацию в регионе, привлекая высококвалифицированных специалистов, вынужденных уйти с других предприятий. При этом следует учитывать, что специалистов по проблемам маркетинга в регионе не хватает, а текстильный институт только начал их подготовку. Особое внимание при подборе персонала следует также обратить, по мнению директора, и на работу с агентствами массовой информации. Мало найти хорошего специалиста, считает генеральный директор, необходимо обеспечить его быстрое вхождение в круг проблем, стоящих перед предприятием.

Для этой цели предлагается для каждого нового сотрудника холдинга «Русь»

ввести специальную карточку, по которой в нем узнают новичка. Все сотрудники обязаны в течение месяца отвечать на все возникающие у новичка вопросы, после чего он должен пройти аттестацию и быть либо принятым на постоянную работу, либо лишенным такой возможности.

«Извините, можно сделать одно замечание? – подал реплику директор завода «Текстиль». – В самом начале Вашего выступления был обозначен круг задач, за которые мы персонально отвечаем. А что же будут делать кадровые службы? У нас практически нет текучести кадров, и вряд ли новичок уйдет от нас. Тогда зачем ему везде ходить и отвлекать людей от работы? Мне непонятно, почему новый сотрудник может запросто прийти к директору, главному инженеру, специалисту и что-то выяснить. Для этого есть производственные совещания, руководитель подразделения и, по-моему, совсем не обязательно вертеться у всех под ногами».

«Мне также не до конца понятна идея хождения по предприятиям, – встал директор хлопкопрядильной фабрики. – Не такое у нас запутанное хозяйство, чтобы новый человек не сумел бы освоиться на своем рабочем месте. И потом, если ты работаешь в отделе главного технолога, зачем тебе бухгалтерия? Мне представляется, что задача наша в другом – знать, сколько и каких специалистов нам надо иметь, чтобы качество работы постоянно повышалось».

«Правильно, – поддержал исполнительный директор. – Отсутствие планирования кадрового состава недопустимо. Сегодня мы можем обойтись традиционными методами, но уже завтра без планирования кадров мы окажемся под угрозой срыва проекта. Холдинг «Русь» попадает в ситуацию кадрового вакуума уже на начальной стадии реализации проекта. Предлагаю всем кадровым службам подготовить необходимые данные для разработки плана по трем направлениям:

• количественному;

• качественному;

• временному.

В первом случае мы определим требуемый объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период. Во втором случае – оценим необходимый потенциал эффективности рабочей силы для достижения установленных целей. Другими словами, мы сможем получить необходимую профессионально-квалификационную структуру кадров, а не сложившуюся годами статистическую кадровую картину».

«Но за последние годы мы многое изменили в структуре кадров, – прервал выступавшего генеральный директор. – Сократился управленческий аппарат, ряд специалистов прошли переподготовку, освоены новые рабочие специальности».

«Все это так, – вновь заговорил исполнительный директор, – но, проводя все изменения, мы руководствуемся требованиями сегодняшнего дня и не видим перспективы. Поэтому третьим направлением планирования кадрового спроса должна стать оценка потребности в кадрах на перспективу с учетом изменения экономических, технических и организационных условий. Это тем более важно, что мы в целом одобрили инвестиционный проект и начинаем его реализацию».

«Важность решения кадровых вопросов очевидна, – вступил в дискуссию финансовый директор. – Но почему-то все, что касается кадров, не увязано с нашими финансами. Давайте немного подумаем об издержках, связанных с обеспечением холдинга квалифицированной рабочей силы. Расходы на персонал, как известно, делятся на основные и дополнительные. По моим оценкам, примерно 30% в структуре нашей себестоимости по отдельным товарным позициям составляют затраты на персонал. Что мы делаем, чтобы снизить эти издержки? Практически ничего.

Котельная на территории завода «Текстиль» обслуживает еще 16 предприятий, а все эксплуатационные расходы, включая и персонал, мы относим на себестоимость нашей продукции. При таком подходе «тряпка» у нас будет просто золотая. А вместе с тем существуют известные рычаги регулирования расходов на персонал.

1. Через существующие расходы:

• ограничение максимального числа работающих;

• прекращение приема на работу;

• активное сокращение персонала.

2. Через выплаты:

• замораживание выплат сверх тарифов;

• пересчет повышения тарифов на нетарифные выплаты;

• корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих расходов.

4. Путем повышения эффективности:

• одинаковые результаты с меньшим персоналом;

• лучшие результаты с тем же персоналом.

Все вопросы, связанные с расходами на персонал, должны быть под постоянным контролем».

«Финансовый директор правильно ставит вопросы, – вновь взял слово генеральный директор. – Однако не хлебом единым жив человек. Большая проблема, с которой сталкиваются наши предприятия, негативно влияющая на конечные результаты, – это современное состояние трудового сознания, которое все в большей степени характеризуется отчуждением труда. На последнем семинаре по психологии управления в Москве нам приводили интересные факты. Суть в том, что результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа на предприятиях во многом потеряла престиж, перестала быть социально значимой ценностью. По данным сравнительного исследования, работу считают главным делом своей жизни в США 50% населения, в Швеции – 45, в ФРГ – 25, в России – менее 10%.

Основными причинами такого положения вещей являются следующие:

1) труд в производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни.

Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм потребления, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в торговле;

2) низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции, высокий травматизм и как следствие безответственного отношения к труду – низкий уровень заработной платы;

3) в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

4) многие наши руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника вместо высокопрофессиональных и инициативных специалистов;

5) отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в результат деятельности коллектива;

6) внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется прежде всего закрепление работников на местах с непривлекательным (монотонным, малосодержательным, тяжелым, ручным, с вредными условиями и т.д.) трудом, в результате чего оплата на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Еще один важный аспект проблемы связан с тем, как сами рабочие оценивают существующее положение в области управления персоналом. Эти сведения получены в результате социологического обследования, проводимого на предприятиях Ивановской области, в том числе и на наших предприятиях.

В последнее время стала меняться общественная атмосфера, в которой активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью. И в этом не было бы ничего плохого, если бы размер доходов зависел от эффективности труда. Однако в условиях самостоятельности предприятий в определении цены на свою продукцию большинство из них, в том числе и мы, повышают цены без существенного улучшения потребительских свойств товаров. В результате заработки работников стали в 1994 г. необоснованно расти при сохранении уровня организации и условий труда, а также технологии производства, и как следствие этого – повышение трудовой пассивности.

Заметно возросла неудовлетворенность работой даже на фоне повышения заработной платы, усилилось ощущение несправедливости распределительных отношений. Увеличился удельный вес работников, считавших оплату своего труда несправедливой как по отношению к своему трудовому вкладу, так и по отношению к оплате других работников. При общем росте заработков стимулирующая функция оплаты труда снизилась, т.е. снизилась материальная заинтересованность в повышении эффективности труда.

По оценкам рабочих, действующая система оплаты труда не выполняет своей стимулирующей функции. На полное соответствие трудового вклада и заработка указали 15,61% рабочих, на отдельные недостатки – 37,96%. Около 19% рабочих придерживаются мнения об отсутствии необходимого соответствия. Остальные (27,59%) не смогли высказать своего отношения.

Значительно ниже, по сравнению с рабочими, оценки специалистов: полное соответствие – 6,27%, отдельные недостатки – 40,19, отсутствие соответствия – 38,78, затрудняются ответить – 14,86%.

В результате заработная плата хорошего работника не всегда выше заработка нерадивого. Рабочие и специалисты, оценивая различия в заработке, дали близкие оценки. На возможность получения хорошим работником заработка ниже, чем у плохого, указали 2,5% ответивших. Уравнительные тенденции, когда трудовой вклад не влияет на заработную плату, отметили около 40%.

Негативным следствием недостатков существующей системы материального стимулирования является то, что не поощряются развитие и полное использование способностей работника: полностью реализует свои способности в трудовой деятельности только четвертая часть; частично – около половины, что говорит о наличии значительных неиспользуемых резервов повышения трудового вклада.

Оценка существующей системы стимулирования подтверждает наличие уравнительности в распределении заработка и несоответствие его трудовому вкладу.

В результате резко снижен уровень отдачи работника.

Эта проблема, по-моему, одна из основных на сегодняшний день – как создать команду единомышленников, одинаково видящих цели холдинга, начиная от простой уборщицы и заканчивая нами», – подытожил генеральный директор.

«Можно мне высказать свое мнение? – попросил слова директор предприятия «Текстиль». – Уже достаточно долго я пытаюсь понять, о чем мы с вами говорим.

Вроде бы все вопросы подняты правильно, что-то делается, а что-то нет. Но мне кажется, что социологические исследования, стратегические цели, планирование кадров, издержки на персонал и т.д. – все это не сегодняшняя задача. Мое предприятие, о чем я уже докладывал исполнительному и генеральному директорам, испытывает значительные трудности в выплате заработной платы и других материальных поощрений из-за отсутствия денег на расчетном счете».

«Извините, – прервал его коммерческий директор. – Данная ситуация сложилась на Вашем предприятии из-за недопустимых просчетов в планировании ассортимента и неправильной работы с клиентами, и Вы должны ее в ближайшее время выправить, следуя разработанным совместным мероприятиям. Предприятие «Рабочая одежда»

уже выходит из этого тупика».

«Да, но основная их продукция последние полгода идет на экспорт, – продолжал директор завода «Текстиль». – Это обеспечивает им стабильные поступления средств.

А мы сейчас в основном работаем на внутренний рынок. Общая система неплатежей в стране привела к необходимости выстраивания сложных цепочек бартерного обмена продукции нашего предприятия на товары других производителей. Иногда такие цепочки включают 12–15 звеньев. В результате в прошлом месяце, отгрузив продукции на 9 тыс. рублей, мы получили живых денег 250 руб. Остальное дополучаем мебелью, сантехникой, электробытовыми товарами, стройматериалами, продуктами питания и т.д. Самое время открывать свой универмаг. Мы и платим сейчас нашим сотрудникам 70% заработной платы в натуральном виде, в основном продуктами. А это не всегда приятно коллективу, так как у большинства из них подсобные хозяйства, а на оптовых рынках продукты дешевле, чем те, которые мы предлагаем. Только высокий уровень безработицы в области, да и длительный стаж работы на предприятии большинства работников удерживают их от массового ухода.

А мы с вами обсуждаем глобальные проблемы кадровой политики, в то время как рабочим платить нечем».

«Я не могу с Вами согласиться, – взял слово коммерческий директор. – Без планомерной работы с кадрами наши предприятия не смогут выдержать конкуренции с производителями текстиля не только мировыми, но и в области. Мы собираемся серьезно обновить наш машинный парк, перейти на современные технологии, а это означает, что перед нами стоит еще одна проблема – создание системы подготовки и переподготовки кадров. Обучение по контракту, подписанному со швейцарской фирмой, позволит получить нам всего лишь специалистов. Это не решение проблемы. Старая система непрерывной профессионально-технической переподготовки (отраслевые институты повышения квалификации) разрушена, а новой нет. Поэтому нам необходимо продумать и решить вопросы: кого, сколько и как учить. Мы крайне заинтересованы в том, чтобы все наши руководители прошли переподготовку по программам послевузовского бизнес-образования, но у нас на это нет средств. Некоторые из нас учились на однодвухнедельных семинарах как в России, так и за рубежом. По себе могу сказать, что отдача от такого обучения не очень велика, поскольку практически не затрагивается специфика нашей отрасли. Технический персонал за последние восемь лет вообще не проходил переподготовку. В структуре жизненных ценностей наших работников учеба занимает одно из последних мест. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства на наших предприятиях является одной из самых негативных тенденций за последние три года. Нам в ближайшее время надо разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение положения в этой сфере. Для того чтобы труд коллектива был более мотивирован, не жалко никаких денег, поскольку наш персонал – это наш золотой фонд. Простите за излишнюю эмоциональность моих слов, но это действительно так».

«Давайте подведем некоторые итоги, – вновь взял слово генеральный директор. – Мне представляется, что предстоящий проект – хороший полигон для отработки решения тех проблем, которые мы обсуждаем. На этом проекте мы сможем коренным образом изменить психологию в отношении к труду всех наших сотрудников, создать действенную команду исполнителей, обеспечить менеджеров по кадрам отработанными схемами работы с персоналом.

Основными направлениями, на которых нам следует остановиться при решении кадровых задач проекта, на мой взгляд, являются следующие:

Определение потребности в персонале. Сколько сотрудников какой квалификации понадобится в связи с поставленными предметными задачами и в какое время?

Привлечение персонала. Как можно привлечь необходимых сотрудников на внешнем или внутреннем рынке рабочей силы и как это следует сделать?

Работа по подготовке персонала. Как можно повысить способности сотрудников с точки зрения существующей или прогнозируемой на будущее качественной потребности в персонале?

Высвобождение персонала. Как можно сократить лишний персонал какого-то подразделения предприятия с учетом социальных аспектов и как это следует сделать?

Изменения в области персонала. Какое следует принять решение по выбору среди альтернативных возможностей, связанных с изменениями в области персонала (привлечение, работа по подготовке персонала, высвобождение персонала)?

Использование персонала. Как можно использовать сотрудников в соответствии с их способностями и соответствующими предметными задачами и как это следует сделать?

Управление персоналом. Как можно сформировать отношения между руководителями и подчиненными с точки зрения достижения максимальной согласованности индивидуальных целей и целей предприятия в целом и как это следует сделать?

Управление издержками по содержанию персонала. Какие издержки вызывает наличие существующего на настоящий момент состава персонала и какие издержки ожидаются в будущем, а также какие планируются в настоящее время и в будущем мероприятия в области персонала и какие предусматриваются меры планирования в этой сфере?

Проект сам по себе не является чем-то изолированным, поэтому его влияние на жизнедеятельность наших предприятий очевидно. В конечном итоге мы либо сумеем решить все наши кадровые проблемы, либо нам придется признаться в собственной несостоятельности. Действенным инструментом решения этих проблем является еще и культивирование чувства собственника у наших работников, так как все они являются акционерами наших предприятий, а этот рычаг мы практически не используем. Думаю, что отношение персонала к предприятию, как к своему собственному дому, позволит нам выйти на новые производственные рубежи».

Таблица 4.22.1. Профессиональная подготовка работников группы предприятий 1. Оцените стратегические цели предприятия.

2. Определите задачи, решение которых необходимо для достижения поставленных целей. Выделите и детализируйте задачу развития кадрового потенциала.

3. Разработайте систему повышения квалификации для каждой категории работающих. Оцените, насколько целесообразно использовать единую систему для холдинга в целом.

4. Разработайте систему стимулирования для каждой категории работающих.

5. Определите наиболее эффективную систему движения кадров внутри предприятия.

6. Разработайте систему обеспечения социальной стабильности на предприятиях холдинга «Русь».

5. МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА

5.1. Маркетинговая программа фирмы «Автомаркет». 5.2. Маркетинг и возрождение популярности товарной марки. 5.3. Разработка рыночной политики. 5.4. Усиление позиций на рыке: новые направления рыночной политики. 5.5. Программа развития 5.1. Маркетинговая программа фирмы «Автомаркет»

Фирма «Автомаркет» предоставляет услуги владельцам автомобилей, предлагая полный набор тормозных, электрических и топливных систем для всех видов наземного транспорта. Кроме того, фирма предлагает обеспечение деталями и предоставляет услуги изготовителям двигателей и автомобилей на основе своей оригинальной технологии. Наряду с непосредственной личной работой с конечными потребителями фирма располагает сетью дистрибьютеров, а также реализует свой товар через оптовые и розничные организации.

Принцип компании – предлагать клиентам выбранного рынка качественные товары и услуги при конкурентоспособной цене.

«Автомаркет» имеет собственную фирменную сеть обслуживания, а также независимых дилеров. Национальная принадлежность фирмы – английская, но она имеет производственные и ремонтные представительства во Франции, Германии, Португалии и Испании. Сбытовые центры фирмы расположены в более чем десяти странах мира, в том числе США, Японии, Южной Америке. Фирма работает также через независимых дистрибьютеров в более ста странах мира, располагает примерно четырьмя тысячами сбытовых центров.

В своей деловой стратегии компания считает ключевым моментом поставку широкого ассортимента высококачественных товаров для любых типов автомобилей.

поддерживать репутацию лидера в области разработки и практического использования целого ряда новшеств, например системы автоматической информации. Во время экономического спада в начале 80-х годов расходы «Автомаркета» на инновационную деятельность и НИОКР не сокращались. Это обеспечило фирме существенное опережение конкурентов как в области технологии, так и дизайна. Ухудшение экономической конъюнктуры в начале 90-х годов не повлияло на инновационную деятельность компании, что позволило ей занять лидирующее положение на рынках многих стран мира.

Основная цель на рынке услуг – обеспечение качества предоставляемых «Автомаркетом» услуг.

В своей политике по сохранению лидирующих позиций на рынке фирма подчеркивает важность наличия квалифицированных кадров.

Несмотря на постоянное внимание к качеству товара и услуг, технологическим инновациям, в прошлом имя фирмы ассоциировалось с невысоким качеством. Эти автомобильном рынке в 60–70-е годы.

В 1984 г. компания приняла стратегическую программу по достижению высокой маркетинговые исследования.

Перед менеджерами была поставлена задача: либо добиваться превосходства над конкурентами на внутреннем и зарубежных рынках, либо оказаться перед необходимостью закрытия заводов и сворачивания бизнеса. Первым успеха добился завод по производству тормозных систем: отказавшись от традиционных сборочных линий и тяжелого ручного труда на отдельных участках, за последнее пятилетие он превратился в полностью автоматизированный комплекс. Совершенствование менеджмента привело к улучшению морального климата, снижению числа прогулов, благожелательному отношению к руководству компании.

С целью мотивации коллектива были организованы кружки качества и разработаны программы повышения качества под девизом «комплексное управление качеством» («total quality control»).

К началу 90-х годов компания добилась заметных финансовых успехов и считала своей главной задачей закрепиться на рынках запасных частей и деталей для автомобилей. Особенность этого рынка в том, что конечные пользователи автомобилями не рассматриваются как клиенты фирмы. Каналы распределения компании должны удовлетворять запросы прежде всего ремонтных мастерских, гаражей и других подобных потребителей. Окончательный выбор поставщика этого товара, как правило, происходит на уровне специалистов по сборке и ремонту машин. Владельцы автомобилей заинтересованы, конечно, в качестве и цене запасных частей, но производитель, его марка их интересуют в меньшей степени. В этой связи производители запасных частей нацеливают маркетинг на потребителей узлов и деталей.

Основные характеристики потребителей:

1. Агенты производителей автомобилей (vehicle manufacturer's agents) – гаражи и мастерские, обслуживающие машины одного или нескольких производителей на условиях франшизы.

2. Специалисты по ремонту (specialist repaireres) – гаражи и мастерские, оказывающие ограниченный или полный набор услуг.

3. Владельцы парка автомобилей (fleet owners) – местные коммерческие агенты, которые могут и сами предоставлять услуги по ремонту и пр.

4. Быстрая подборка (fast-fit) – гаражи и мастерские, предоставляющие ограниченный ассортимент несложных деталей по низким ценам.

5. Обслуживание по прейскуранту (menu servicing) – независимые мастерские, занимающиеся ремонтом и предоставляющие сервис по фиксированным ценам.

6. Независимые гаражи (independent garages) – небольшие гаражи, которые не связаны с конкретным производителем автомобилей и специализируются на автомобилях «старше трех лет».

7. Розничные фирмы (retailers) – занимаются продажей запасных частей для автомобилей.

8. Аварийные станции (breakdown organisations) – организации, оказывающие помощь в экстремальных (кризисных) ситуациях.

1. Выявите конкретные разделы программы маркетинга компании «Авто-маркет», опишите их структуру и дайте критическую оценку.

2. Проанализируйте комплекс маркетинга компании и сформулируйте свои предложения по его совершенствованию.

5.2. Маркетинг и возрождение популярности товарной марки Австрийская фирма «Schlumberger» с 1842 по 1973 г. принадлежала семье Шлумбергер. Наследник – доктор Роберт Шлумбергер – продал ее фирме «Underberg» в апреле 1973 г.

Фирма «Underberg, Gmbh» в 1973 г. торговала различной продукцией:

неалкогольным пивом, кормом для домашних животных, желудевым ликером «Koenigsbacker» и ликером «Karosbader Backerobka». Фирма «Karl В. Guertler und Co., Gmbh» с 1972 г. –дочерняя фирма группы, возглавляемой «Underberg». Ее ассортимент в 1973 г. включал такие группы продукции, как «Cognac Martell», «White Label Whisky» и т.д. Этот ассортимент придавал солидность деятельности фирмы на рынке алкогольных напитков, хотя в нем и отсутствовало шампанское. Покупкой фирмы «Schlumberger» в 1973 г. интересовалось очень много фирм, ибо она пользовалась хорошей репутацией. В конце концов доктор Шлумбергер продал свои винные погреба фирме «Underberg». В его решении, кроме всего прочего, очень большую роль сыграло то, что «Underberg» пообещала в дальнейшем использовать при производстве очень сложную и дорогую методику «Champagne», которую фирма «Schlumberger» успешно применяла в производстве.

После продажи фирма «Schlumberger» стала производственным отделением фирмы «Guertler». Сбытом шампанского «Schlumberger» с этого времени стало заниматься торговое отделение фирмы «Guertler».

Структура рынка шампанского в Австрии. Предложение Потребление шампанского на душу населения в Австрии было в 7–8 раз ниже, чем в соседней Германии. Поэтому ожидалось благоприятное развитие рынка. В 1973 г. в Австрии было продано около 5 млн. бутылок шампанского, соотношение дешевых и дорогих сортов было одинаково. Группа дорогих сортов (2,5 млн. бутылок) состояла из следующих марок: «Kattus» – около 12 млн., «Henkel» – около 0,8 млн., «Schlumberger» – около 0,2 млн., остальные – около 0,3 млн. бутылок.

Ассортимент фирмы «Schlumberger» в 1973 г. состоял из: «Goldeck Trocken», «Goldeck Halbsues», «Sparkling Extra Dry». Конкуренты выпускали следующие марки:

«Hochriegel Halbsuesses», «Hochriegel Trocken», «Alte Reserve» и «Grosses Jahrgang».

Фирма «Henkel» производила «Henkel Trocken» и «Henkel Brut».

Средняя цена в 1973 г. составляла около 40 шиллингов. Исходная оптовая цена:

прейскурантная цена минус 15%-ная скидка. Затем предоставлялись срочные скидки для поддержания торговли.

В Восточной Австрии распространение шампанского «Schlumberger» не было затруднено, а западная часть, по существу, не была обеспечена поставками вообще или почти (в восточной части страны сеть распределения охватывала примерно только 15% территории, а в западной – менее 5%). В области общественного питания ситуация была еще хуже.

Фирма-конкурент «Kattus» обслуживала примерно 55% мелких магазинов. Сеть распределения «Henkel» обеспечила западную часть Австрии почти на 100%. На г. расходы на рекламу шампанского «Schlumberger» вообще не предполагались, несмотря на то что уже 20 лет это шампанское вообще не рекламировалось. Поэтому для переговоров с потребителями срочно была подготовлена рекламная листовка (Schlumberger-Sales-Folder), информирующая о том, что шампанское «Schlumberger» – одно из тех редких марок шампанского, которое производится по классической методике «Champagne». Продавцы при переговорах использовали аргументы, свидетельствующие о том, что фирма «нашла свой правильный путь», на котором она сможет добиться своего прежнего положения на рынке. Единственной рекламой в такой ситуации была только реклама «из уст в уста» и экскурсии по винным погребам с гидом и дегустацией (особенно для дистрибьютерских компаний и оптовиков).

Количественные данные. Структура заказчиков: 30% – общественное питание, 70% – торговля (потребление в индивидуальном порядке). В Австрии насчитывается около 40 тыс. предприятий общественного питания.

Объем заказов и их ритм: шампанское «Schlumberger» упаковывается в коробки по 8 бутылок (0,75 л). Оптовики заказывали в 1973 г. максимум 2 пакета, т.е. около коробок, для сезонной торговли (Рождество, Масленица) и дозаказывали по 3-4 раза мелкие партии. В общественном питании продукция шла небольшими партиями в коробках, а иногда и в штуках.

Объем оборота в 1973 г. составил: «Goldeck Trocken» – около 45%, «Goldeck Halbsues» – около 50%, «Sparkling» – около 5%.

Распределение шампанского «Schlumberger» ориентировано на крупную торговлю, означающую, что крупные торговые магазины обеспечиваются без посредников.

Общественное питание представлено «высокой гастрономией» («Sacker», «Hilton» и т.д.), обеспечиваемой напрямую, и предприятиями, которые обеспечиваются продукцией при посредничестве фирмы «С und С».

Качественные данные. Имя «Schlumberger» в 1973 г. было еще известно покупателю благодаря тому позитивному эффекту, который когда-то производила фирма «Schlumberger», занимавшая ведущее положение на австрийском рынке, хотя никакой связи между маркой и редкой производственной методикой «Champagne»

тогда у потребителей не существовало. Старшее поколение на востоке знало эту марку хорошо, молодежь – хуже, и поэтому распределение здесь оставляло желать лучшего. В общественном питании преобладало мнение: «Schlumberger» нам не нужно, потому что гости его не заказывают».

Закупки продуктов на предприятиях общественного питания осуществляются поразному. В крупных ресторанах этим занимается закупочное отделение, в мелких – непосредственно хозяин заведения.

Ограничение объема. В 1973 г. на небольшой сбыт никаких ограничений не было.

Сложности были только с поставкой основного вина для склада.



Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |
 


Похожие работы:

«ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТИХООКЕАНСКИЙ ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ И ТЕХНОЛОГИЙ О. П. Гришанова АУДИТ © Издательство Дальневосточного университета 2002 ВЛАДИВОСТОК 2002 г. 3 ОГЛАВЛЕНИЕ АННОТАЦИЯ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ Введение Методические рекомендации МОДУЛЬ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА АУДИТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГЛАВА 1.1 АУДИТ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ 1.1.1. Роль аудита в системе финансового контроля в условиях рыночной экономики. 1.1.2. Понятие и виды аудита...»

«ШЕКОВА Е.Л. ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Санкт-Петербург 2003 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение..4 Глава 1. Характеристика некоммерческой сферы.5 1.1. Понятие некоммерческой сферы..5 1.2. Организационно-правовые формы некоммерческих организаций.10 1.3. Тенденции развития некоммерческой сферы в России и за рубежом.24 Глава 2. Общие особенности экономики и менеджмента некоммерческих организаций..32 2.1. Теория производства общественных благ. 2.2. Теория невыполненного...»

«Министерство образования Российской Федерации Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ Методические указания к самостоятельной работе для студентов всех специальностей и всех форм обучения Санкт-Петербург 2002 Допущено редакционно-издательским советом СПбГИЭУ в качестве методических указаний Безопасность жизнедеятельности.: Метод. указ. к самостоятельной работе по курсу БЖД / Сост.: Е.А.Власов, А.Ю.Постнов, СПбГИЭУ.-СПб., 2002.-39с....»

«Белорусский государственный университет И.И. Пирожник Проблемы политической географии и геополитики (Учебное пособие для студентов географических специальностей университетов) Минск 2004 УДК 911.3 : 327 ББК 66. 4 П 33 Рецензенты: доктор экономических наук, профессор Л.В. Козловская кандидат географических наук, профессор Г.Я. Рылюк Печатается по решению Редакционно-издательского совета Белорусского государственного университета Пирожник И.И. П33 Проблемы политической географии и геополитики :...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Составитель: Цыцарова Н.М. УЛЬЯНОВСК 2009 УДК 33 (076) ББК 65.050я73 И 66 Рецензенты: канд. эконом. наук, доцент, заведующий кафедрой Экономики управления филиала ФГОУ ПАГС в г. Ульяновске И. П. Лаврентьева; канд. пед. наук, заведующий кафедрой Основ экономики УлГПУ Ю. С. Кузнецова....»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина Нижнетагильский технологический институт (филиал) КОНЦЕПЦИИ СОВРЕМЕННОГО ЕСТЕСТВОЗНАНИЯ Сборник семинарских занятий Учебное пособие для студентов экономических специальностей и всех форм обучения Нижний Тагил 2010 УДК 5 К65 Авторы-составители: И.В. Францева,...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА Для студентов специальности 080507 Менеджмент организации, бакалавров по направлению Менеджмент всех форм обучения Учебное пособие Под редакцией д-ра экон. наук,...»

«Т. П. Тихомирова Е. И. Чучкалова ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И ОПЛАТА ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ Екатеринбург 2008 Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО Российский государственный профессиональнопедагогический университет Уральское отделение Российской академии образования Т. П. Тихомирова Е. И. Чучкалова ОРГАНИЗАЦИЯ, НОРМИРОВАНИЕ И ОПЛАТА ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ Учебное пособие Допущено Учебно-методическим объединением по профессионально-педагогическому образованию в качестве учебного пособия для...»

«НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САМАРСКИЙ ИНСТИТУТ – ВЫСШАЯ ШКОЛА ПРИВАТИЗАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ КАНДИДАТСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ПОДГОТОВКЕ, ОФОРМЛЕНИЮ И ЗАЩИТЕ Утверждены редакционно-издательским советом института _ 20_ г. Самара 2011 1 Составители: Н.В.Овчинникова, Н.Р.Руденко УДК 378.245.2/3 ББК 72.6(2)243 К 19 Кандидатская диссертация: методические указания по подготовке, оформлению и...»

«ПРИОРИТЕТНЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ОБРАЗОВАНИЕ РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ Г.Ф. ТКАЧ, В.М. ФИЛИППОВ, В.Н. ЧИСТОХВАЛОВ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ И РЕФОРМЫ ОБРАЗОВАНИЯ В МИРЕ Учебное пособие Москва 2008 Инновационная образовательная программа Российского университета дружбы народов Создание комплекса инновационных образовательных программ и формирование инновационной образовательной среды, позволяющих эффективно реализовывать государственные интересы РФ через систему экспорта образовательных...»

«И.М. Аликперов АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ Учебное пособие Екатеринбург 2012 Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Уральский государственный педагогический университет Институт кадрового развития и менеджмента Кафедра теории и практики управления организацией И.М. Аликперов Актуальные проблемы мировой экономики Учебное пособие Екатеринбург 2012 2 УДК 339 (075) ББК У5я...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра бухгалтерского учета и аудита БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ Методические рекомендации по производственной преддипломной практике по специальности Оренбург 2011 1 УДК 657 ББК 65.052.2 Б 94 О б с у ж д е н ы на заседании кафедры бухгалтерского учета и аудита от 20 октября 2009 г.,...»

«Министерство образования Республики Беларусь УО Полоцкий государственный университет Материалы и задания для самостоятельной подготовки и самоконтроля по дисциплине Бухгалтерский учет для студентов заочного факультета специальности 1 - 25.01.07 Экономика и управление на предприятии 1 - 25.01.07с Экономика и управление на предприятии Новополоцк 2013 Кафедра бухгалтерского учета и аудита Составители: ст. преподаватель кафедры бухгалтерского учета и аудита Н.А. Борейко Полоцкий государственный...»

«1 – 224 ЕПИШКИН ИЛЬЯ АНАТОЛЬЕВИЧ ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ Учебное пособие для вузов МОСКВА 2008 3 УДК ББК Епишкин И.А. Электронная коммерция на железнодорожном транспорте. Учебное пособие для вузов ж.-д. транспорта. – М.: УМЦ ЖДТ, 2008. ISBN Данное учебное пособие является одной из первых попыток систематизировать опыт и перспективы применения электронной коммерции в такой сложной и динамичной отрасли экономики как железнодорожный транспорт. В начале учебного пособия...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ФГБОУ ВПО АмГУ) Кафедра Экономической теории и государственного управления УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ Управление государственной собственностью Основной образовательной программы по специальности 080504.65 Государственное и муниципальное управление Специализация Государственное...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ ИМ. Ю.А. ЛАВРИКОВА О.В. РУСЕЦКАЯ ТЕХНОЛОГИИ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК 65.290- Р Русецкая О.В. Технологии...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МАРКЕТИНГ Учебно-методическое пособие Составитель И. В. Ильичева Ульяновск 2010 2 УДК 339.1(075) ББК 65.291я7 М 27 Рецензенты: И. П. Лаврентьева – канд. эконом. наук, доцент ФГОУ ВПО Поволжской академии государственной службы имени П. А. Столыпина, филиал г. Ульяновск; В. А. Шалаева – канд. эконом. наук, доцент...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА УГОЛОВНО-ПРАВОВОЙ ОХРАНЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО КУРСУ АДВОКАТУРА для специальности 030501 – Юриспруденция рок обучения: ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ...»

«Б. В. Корнейчук МИКРОЭКОНОМИКА ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ _ Основы микроэкономики Частный сектор Рынок труда ПИТЕР Москва • Санкт-Петербург • Нижний Новгород • Воронеж Ростов-на-Дону • Екатеринбург • Самара Киев • Харьков • Минск 2003 http://FxGold.ru - самая большая библиотека трейдера в интернете ББК 65.010.3я7 УДК 330.101.54(075) К67 К67 Микроэкономика / Корнейчук. Б. В. — СПб.: Питер, 2003. — 157 с.: ил. — (Серия Учебное пособие). ISBN 5-94723-546-6 Книга содержит подробное описание шестнадцати деловых...»

«Национальный исследовательский университет – Высшая школа экономики Факультет Права Кафедра теории права и сравнительного правоведения В.Б.Исаков, доктор юридических наук, профессор ИГРОПРАКТИКУМ Опыт преподавания Основ права в школе и университете Москва - 2012 В.Б.Исаков. Игропрактикум: Опыт преподавания Основ права в школе и университете. М.: НИУ ВШЭ. – 2012. – 132 с. Аннотация В учебно-методическом пособии содержится обзор игровых методов преподавания, используемых автором в курсе Основ...»














 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.