WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 14 |

«Маркетинг Рекомендовано Министерством образования Российской Федерации для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям Р.Б. Ноздрева В.Ю. ...»

-- [ Страница 10 ] --

«Coolidge Bank» предложил кредитную карточку (Gold Card). Такая карточка давала право получить значительный кредит студентам, заканчивающим определенный колледж, при наличии документа, удостоверяющего обеспеченность работой после окончания этого колледжа. Были выпушены также карточки Рождественского клуба, члены которого, имея такую карточку, могли рассчитывать на дополнительный процент по вкладам.

Такие новации позволили новому банку лишь закрепиться на рынке и иметь всего 1-2%-ную рыночную долю в этом штате. Президенту банка было ясно, что без дальнейших новаций нельзя было и думать о расширении рыночного сегмента.

Однако это требовало хорошего знания потребителей, т.е. клиентов банков этого штата. Поэтому президент банка принял решение провести сегментацию вкладчиков в банках города и прилегающих к нему загородных районов с целью выявить слабые стороны в обслуживании клиентов другими банками и выяснить, есть ли у клиентов (вкладчиков) неудовлетворенные потребности. Сегментация вкладчиков осуществлялась по двум критериям: классическим (табл. 2.17.1) (с целью получения дополнительной информации о вкладчиках) и мотивационным (табл. 2.17.2).

Таблица 2.17.1. Сегментация вкладчиков по классическим критериям (опрос Таблица 2.17.2. Результаты мотивационного анализа (опрос вкладчиков города и 1. Сформулируйте цели, поставленные президентом «Coolidge Bank».

2. Опишите способы привлечения клиентов, использованные банком.

3. Определите цели сегментации рынка банком.

4. Опишите основные сегменты рынка по классическим критериям и результаты мотивационного анализа.

5. Сформулируйте основные выводы по итогам проведенной сегментации.

6. Разработайте рекомендации по улучшению деятельности банка и расширению его доли рынка.

3. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ

3.1. Падения и взлеты: стратегия маркетинга определяет успех. 3.2. Комплекс маркетинга и новые стратегии фирмы. 3.3. Стратегия компании «Ford». 3.4. Стратегия ТНК на новом рынке. 3.5. Рыночные стратегии конкурентов. 3.6. Услуги химчистки и маркетинг. 3.7. Экспортная стратегия фирмы. 3.8. Автозавод предлагает свои автомобили. 3.9. «Визирь» на европейском рынке. 3.10. Разработка стратегии фирмы.

3.11. Новинка на венгерском рынке. 3.12. Птичий корм на зарубежных рынках 3.1. Падения и взлеты: стратегия маркетинга определяет успех Британская фирма «Rothmans of Pall Mall», один из лидеров мировой табачной индустрии, является постоянным заказчиком компании СПС – российской компании, предлагающей услуги по стимулированию сбыта иностранным фирмам.

Первоначально на российском рынке компания была представлена главным образом лишь одной маркой сигарет – «Rothmans». Сложившийся образ данной марки как престижных сигарет для уверенных в себе мужчин с достаточно высоким доходом и приверженностью классическим канонам стиля позволял компании занимать отдельную нишу на российском табачном рынке. В силу такой «эксклюзивности»

доля рынка была относительно невелика.

В 1993 г. руководство «Rothmans» решило, что компания должна быть представлена на российском рынке большим спектром марок, и стало проводить тактику постепенного растягивания продуктной линии. В начале 1994 г. на российский рынок были выпущены сигареты «Blue Ribbon», которые позиционировались как сигареты для людей с относительно небольшим достатком, стремящихся к западному образу жизни.

К этому времени данные сигареты были продвинуты и с успехом продавались на рынках многих стран Юго-Восточной Азии и некоторых стран Восточной Европы.

Руководство компании посчитало, что характеристики целевой аудитории на табачном рынке России в целом являются такими же, и применило на местном рынке практически такой же (стандартизированный) комплекс маркетинга. Но, несмотря на массированное использование дорогостоящей телевизионной рекламы и значительные расходы на продвижение (при этом участвовали как торговые и рекламные представители самой «Roth-mans», так и сотрудники СПС), данная марка потерпела сокрушительное поражение: потребителей не удовлетворяли вкусовые качества сигарет и даже огромные рекламные расходы не смогли убедить их в обратном. Очевидно, что маркетинговые службы компании недостаточно тщательно провели анализ данного сегмента табачного рынка России.

Приблизительно через полгода после неудачного выхода «Blue Ribbon» компания выпустила на рынок новую марку сигарет – «Dallas». Их позиционирование было в целом таким же, что и у «Blue Ribbon», но цена и качество – несколько выше. Хотя маркетинговый бюджет для новых сигарет был ниже, чем для «Blue Ribbon», они были более благосклонно восприняты потребителями. Это позволило довольно быстро достичь относительно высокого уровня продаж. Но первоначальный успех не был закреплен последующими усилиями по поддержанию марки, что было ошибкой в условиях высокой конкуренции на табачном рынке России. Кроме того, считается, что некоторый негативный эффект на продажи оказало решение компании донести до потребителей информацию о местном происхождении сигарет. Интересно заметить, что анализ рынка, проведенный компанией СПС в Москве, СанктПетербурге и некоторых региональных центрах, показал нецелесообразность такого шага: факт местного происхождения однозначно ассоциировался у потребителей и представителей розничной торговли с более низким качеством. Но руководство компании не прислушалось к данной информации, сделав неправильный вывод о росте интереса к отечественным товарам в связи с нарастанием патриотических тенденций в России; при этом был недооценен фактор происхождения товара для менее развитых стран.

Говоря о сигаретах «Dallas», можно также вспомнить, что прибыли компании на местном рынке от продажи данной марки были значительно снижены из-за притока «серого» импорта «Dallas» из Польши. Дело в том, что «Rothmans» при продвижении потребительских товаров на восточноевропейские рынки пользуется услугами местных дистрибьютеров, а, как известно, для данного способа сбыта характерен слабый контроль над каналами распределения. В отношении сигарет «Dallas»

пригодилась стратегия ценовой дифференциации: в России сигареты стоили дороже, чем в других восточноевропейских странах. Пользуясь этим, некоторые «предприимчивые» польские дистрибьютеры продавали сигареты в России.

ориентированные приблизительно на ту же группу покупателей, что «Dallas» и «Blue Ribbon». Кажется, что данная марка повторяет путь «Dallas»: из-за недостаточно высоких расходов на рекламную поддержку (и, вероятно, других факторов) не удалось достичь высокого уровня продаж и дистрибьюции.

В то же время весьма успешным для компании был выпуск на рынок в конце г. марки «Vogue»: в настоящий момент по объемам продаж она догнала марку «Rothmans» и вместе они приносят львиную долю прибыли от продаж компании на местном рынке. Как и сигареты «Rothmans», «Vogue» занимает совершенно отдельную нишу на российском табачном рынке: они позиционируются как утонченные, престижные сигареты для женщин, более ценящих истинный стиль, аристократичности. Исследования рынка показали, что большинство потребительниц рассматривают «Vogue» не как сигареты, а как дополнение имиджа, при этом многие из них не считают себя курильщицами.

Таким образом, можно сделать вывод, что в силу ряда причин на российском рынке компания «Rothmans» занимает сильные позиции лишь среди «эксклюзивных»

марок сигарет; очевидно, что на данном сегменте компания обладает серьезными конкурентными преимуществами. Но в то же время компании не удалось добиться успеха на сегментах с большим объемом: основная масса потребителей предпочитает сигареты американских конкурентов («Philip Morris», «R.J. Reynolds» и др.).

В качестве примера немного более успешного выхода на российский рынок можно вспомнить другого клиента компании СПС – датскую транснациональную корпорацию «Dandy Chewing Gum Stimorol», специализирующуюся на производстве жевательной резинки. Компания известна лишь в Европе и на момент выхода на российский рынок в 1994 г. не занимала лидирующих позиций ни в одной из стран, кроме самой Дании.

В отличие от «Rothmans» для компании «Stimorol» было нерационально проводить конкурентную стратегию высокой доли на мировом рынке, поскольку она не обладала достаточными для этого ресурсами. Вместо этого руководство компании выбрало стратегию высокой доли на местных рынках в сочетании со стратегией фокусного расширения. В качестве объекта экспансии был выбран бурно развивавшийся российский потребительский рынок, в отношении которого был использован в высшей степени индивидуализированный подход: после проведения тщательного анализа вкусов потребителей специально для России была разработана новая марка – «Dirol».

Таким образом, в начале 1994 г. на российский рынок были выпущены две марки – «Stimorol» и «Dirol». Их выход сопровождался мощной рекламной поддержкой на телевидении (компания на год вперед оплатила расходы по медиа-поддержке, сэкономив при этом на повышении расценок на рекламу, неоднократно проводившемся в течение года) и агрессивными усилиями по продвижению.

Такая стратегия дала ощутимые результаты: уже к концу 1994 г. «Stimorol» стала лидером по продажам жевательной резинки в России, a «Dirol», как и планировалось, – самой популярной маркой жевательной резинки на местном рынке. Рассказывают, что, узнав об этом, руководство «Wrigley's» (мировой лидер по продажам жевательной резинки) уволило менеджера по маркетингу по Восточной Европе.

Первоначальный успех «Stimorol» на российском рынке был закреплен и поддерживается до настоящего момента с помощью значительных расходов на коммуникационную политику и оптимального сочетания всех ее составляющих.

1. На основании анализа ситуации выявите характерные особенности маркетинговых стратегий фирм «Rothmans» и «Stimorol» на рынке России, обратив внимание на их сильные и слабые стороны.

2. Проведите сравнительный анализ конкурентных преимуществ каждой составляющей комплекса маркетинга этих компаний.

3. Проанализируйте причины неудач компании «Rothmans» на российском рынке и использованные пути их преодоления.

В 90-е годы марка компании «Waterford» была известна во многих странах мира.

Она имела значительные прибыли от продаж своих товаров в США, Ирландии, Японии, Канаде, Австралии. Эта компания проникает на зарубежные рынки и расширяет круг клиентов путем предложения новых товаров по низким ценам, хотя у каждого сегмента рынка имеются свои нужды и требования, которые не всегда совпадают с ценовой политикой «Waterford».

Английская компания «Waterford Glass Group», известный производитель хрусталя, с 1986 г. имеет отделение по производству фарфора (в результате приобретения фирмы «Wedgwood»). К началу 90-х годов это отделение стало прибыльным, в то время как выпуск хрусталя снизился более чем на 70%, причем положение не выправлено до сих пор.

Вместе с тем позиции компании на рынках Северной Америки, Европы и Японии по-прежнему сильны; особенно популярны изделия, предназначенные для призов, особых церемоний, подарков, в том числе и именных. За всю историю развития фирмы ее марка приобрела широкую известность, что неизменно способствует сбыту продукции.

За 1991 г. объем продаж хрусталя упал почти на 40% в Англии, на 29% – в США и Ирландии и на более чем 30% – в других странах. К 1992 г. хрустальный завод компании был настолько убыточным, что планировалось увольнение четверти служащих.

Объединение двух известных компаний в конце концов положительно сказалось на сбыте и дальнейшей популяризации торговой марки, хотя обе фирмы сохранили собственные технологию и дизайн. Владение рыночными долями в Японии (фарфор) и в США (хрусталь)' послужило трамплином для компании при проникновении на рынки Канады и Австралии. Хотя главный источник прибыли – внутренний рынок (Великобритания), что в основном обеспечивается за счет фарфоровой посуды, фирма возлагает надежды на рост продаж хрусталя в Северной Америке.

Для расширения своих рынков оба отделения решили обновить продукцию сувенирного и подарочного назначения, поскольку маркетинговые исследования выявили тенденцию роста популярности хрустальных сувениров, которые явно затмили традиционные деревянные. Обычные шарообразные и плоские формы все чаще заменялись предметами индивидуального дизайна: подсвечниками, фигурками животных, персонажами мультфильмов и сказок. Вскоре спрос на продукцию ручной работы с маркой «Waterford» превзошел предложение в некоторых крупных универмагах Англии.

«Waterford» перенесла свое производство в Европу, снизила цены на свою продукцию примерно на 30% в США. Этот факт расценивался некоторыми американскими маркетологами как довольно рискованный, так как он давал шанс известным производителям Германии, Португалии, бывшей Югославии. Новинки компании внедряются на зарубежные рынки под маркой «Marquis». В США, где «Waterford» владеет 28% рынка хрусталя, позиционирование марки «Marquis»

попадает в нишу цен 30-40 долл. (хотя чаши и блюда больших размеров – 135 долл.), что обеспечивает этим изделиям конкурентоспособность среди товаров конкурирующих фирм. В 1991 г. снижение цены на 30% принесло фирме быстрое получение прибыли в США, но под вопросом осталась ценовая политика на других рынках. Некоторые специалисты в Великобритании считают, что «Marquis» – это рискованная афера, отход от традиций ручной обработки, а самое главное – от известности марки «Waterford», которая в США и Японии котируется на уровне «Rolls-Roys» и «Rolex».

Принцип продаж, который использовала компания, способствовал рекламе фирмы, public relations, но не годился для позиционирования товара: фирма предлагала выгодную цену и настаивала на последующей покупке. Хорошо контролируемая дистрибьютерская сеть, использование ведущих выставочных залов хрусталя и керамики в итоге привели к закреплению известности компании.

На рынке подарков Великобритании наряду с изделиями из стекла и керамики пользуются спросом поделки из кожи и камней (в том числе и драгоценных), а также игрушки и игры. При этом хрустальные подарки покупаются для дней рождения, годовщин, общих праздников или фестивалей, проводов.

В США особенно популярны свадебные подарки, что связано с популярностью регистрации брака (чаще всего это дорогие украшения). Нередко подарок – это выгодное вложение капитала (инвестиционный подарок).

В Великобритании около 30 млн ф. ст. тратится на деловые подарки и фирменные сувениры с целью продвижения товара на рынок. В Европе и Канаде растет спрос на старинные вещи из стекла и хрусталя. Одной из специальных покупок стала «семейная реликвия», коллекционная покупка, приобретаемая как новобрачными, так и семьями для увеличения своей коллекции.

Маркетологи утверждают, что выбор подарка независимо от случая является личным и часто рискованным делом. Множество новинок, ручная работа, высокая цена придают покупке драматический характер, делают выбор мучительным. Для принятия решения о дорогостоящей покупке необходимо советоваться с семьей или друзьями.

1. Определите характер стратегий, используемых компанией.

2. Проанализируйте товарную политику компании «Waterford» и выявите ее ключевые направления.

3. Дайте характеристику сбытовой политики компании, особенностей каналов сбыта и контроля за их работой.

4. Проведите анализ ценовых стратегий компании.

5. Назовите составляющие коммуникационной политики компании и проиллюстрируйте основные способы продвижения товара на рынок, используемые компанией в различных ситуациях.

В июле 1991 г. в газете «Financial Times» появилось сообщение, содержание которого приведено ниже.

В этом году на рынок поступит новый грузовик «Ford», в создании которого принимало участие несколько стран. Его кабина производится в Европе, шасси – в Северной Америке, а дизельный двигатель создается в корпорации, производящей сельскохозяйственные машины. Окончательная сборка будет происходить в Бразилии. Первая партия этих грузовиков средней грузоподъемности нацелена на рынки Бразилии и Северной Америки, где они появятся в продаже осенью этого года.

Вице-президент компании «Ford» заявил: «Грузовик, собираемый в Бразилии, воплотил в себе все самое лучшее, чего достиг «Ford»». По его словам, компания имеет мощности для производства 40 тыс. машин в год.

Кабина будет переоборудована на базе модели «Ford», используемой в Европе.

Компоненты кабины будут направляться из Великобритании в Бразилию для сборки новых машин. Однако из-за высоких транспортных издержек в Европе и таможенного тарифа на поставку подобных товаров в ЕС, составляющего 14%, вряд ли собранные грузовики поступят обратно в Европу. Сейчас рассматривается возможность их поставки на другие рынки, и весьма вероятно, что грузовики будут экспортироваться в Азию.

Компания «Ford» уже инвестировала около 100 млн долл. на строительство в Бразилии завода по производству дизельных двигателей, который скоро вступит в действие и будет выпускать моторы для внутреннего рынка этой страны. Это будет мощный шестицилиндровый двигатель с прямым впрыском топлива и объемом цилиндра 7,8 л. Возможно, что на этом заводе будет производиться адаптированная к условиям Южной Америки модель двигателя объемом цилиндра 6,6 л.

Предполагается выпускать 55 тыс. двигателей в год. В скором будущем компания намеревается начать выпуск грузовиков средней грузоподъемности и в Северной Америке. Что же касается более мощной модели грузовиков, то «Ford» намеревается закупать для них двигатели у других компаний.

Проект, осуществляемый «Ford» в Бразилии, является ответом компании на растущий спрос на грузовые автомобили. Компания может значительно снизить издержки, эффективно распределив на заводах разных стран производство отдельных частей автомобиля. «Ford» рассчитывает, что компоненты будут производиться в целом ряде стран, но соответствовать должны единым международным стандартам.

Затем они будут направляться для окончательной сборки.

«Ford» начал свою программу в 1982 г., и ему понадобится еще 8 лет для ее завершения.

С 1983 г. в течение пяти лет компания потратила около 1 млрд долл. на строительство и производство, что составило 25% ее общего бюджета.

Великобритания получила примерно 80% всех капитальных вложений на производство грузовиков. Это объясняется тем, что, хотя «Ford» имеет заводы в Австралии и Бразилии, в основном его предприятия сконцентрированы в США и Великобритании.

Начиная проект по грузовым автомобилям, компания столкнулась с рядом организационных и технических проблем, для решения которых необходимо было время. Доля «Ford» на западноевропейском рынке по автомобилям массой более 3,5 т снизилась почти до 6%, хотя в 1980 г. она составляла 7%. Однако компании удалось преодолеть первоначальные трудности, и планируемый запуск в производство нового грузовика в марте 1991 г. подтверждает, что компания собирается значительно расширить свою долю в Европе по грузовикам средней и большой грузоподъемности. «Ford» нацеливается на расширение продаж, в частности, в Великобритании, чтобы окупать свои инвестиции.

1. Установите вид глобальной стратегии компании «Ford».

2. Назовите виды товарных стратегий компании «Ford».

3. Определите способ расширения доли рынка, который использует компания.

4. Назовите составляющие комплекса маркетинга компании «Ford», которые Вы обнаружили в ситуации.

Компания, являющаяся одним из самых крупных в мире поставщиков пластиковых подшипников и роликов для эскалаторов, в 1983 г. владела 26% рынка в Европе и США, а через год ее доля выросла до 36%. Штаб-квартира компании и основное предприятие расположены в Швеции, дочерние фирмы и мелкие предприятия – в Швейцарии и Германии.

Подшипники и ролики, которые производит компания, обеспечивают оптимальное скольжение и устраняют шум в эскалаторах и конвейерах. В ее ассортименте четыре типа изделий различного назначения. Компания одна из немногих в мире производит как подшипники качения, так и скольжения. Благодаря высокому качеству продукции компания пользуется хорошей репутацией в Европе и США. Ее прочное положение поддерживается и умеренными ценами, основанными на достижениях по экономии ресурсов.

Спрос на подшипники и ролики, как ожидается, в ближайшее пятилетие будет ежегодно увеличиваться в среднем на 3,5%, причем потребности определяются необходимостью как замены отработавших деталей, так и установки изделий на новых эскалаторах и конвейерах.

В настоящее время главная задача компании – проникновение на японский рынок.

По предварительным прогнозам, в Японии продукция компании могла бы продаваться по цене 2 долл. за изделие. Такое решение было принято исходя из быстрых темпов роста (более высоких, чем в среднем по мировому рынку этих товаров), которые, по прогнозу, сохранятся до 2000 г. Емкость японского рынка пластиковых подшипников и роликов составляет около 30% мирового рынка.

Кабинетные и полевые исследования, которые по заказу компании были проведены специализированной маркетинговой организацией, позволили получить следующую информацию. На рынке присутствуют 5 достаточно крупных поставщиков пластиковых подшипников и роликов, два из которых контролируют 60% рынка, средние цены конкурентов – 5-8 долл.

Японские покупатели предпочитают долговременные связи с продавцами. Таким образом, японский рынок стабилен, число конкурентов небольшое. Проблемы в развитии долгосрочных связей возникают в основном из-за культурных различий, затрудняющих контакты. И это, по всей видимости, представляет собой настоящий барьер для проникновения на японский рынок.

Опрос покупателей показал, что главными параметрами, определяющими решение о покупке, они считают высокое качество, сроки поставки, надежность и продолжительность гарантийного срока. Но наивысший рейтинг всегда имеет качество товара.

Выполнит ли компания задачу: за 6 лет довести свою долю на японском рынке до 30%?

1. Предложите компании способ проникновения на японский рынок.

2. Разработайте рыночную стратегию и аргументы позиционирования товара на японском рынке.

Шведская компания «Electrolux» – крупнейший производитель товаров в мире, лидер европейского рынка (рыночная доля 20%). Группа «Electrolux» объединяет более 600 компаний в 40 странах мира, годовой оборот составляет 80 млрд. шв. крон.

В 80-е годы стратегия компании заключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет «Electrolux» купила около 200 фирм, вложив более 4 млрд.

долл. Политика приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов.

Для экономии размеров требуемых инвестиций в 80-е годы «Electrolux» создавала «свою империю» по всему миру, тем самым сокращая производственные расходы, затраты на дизайн и маркетинг.

В США компания потратила 250 млн. долл. на покупку зданий и сооружений, но новые фабрики появлялись не так быстро, как хотелось бы. Эти трудности усугублялись войной цен в конце 80-х годов, в ходе которой некоторые розничные фирмы порвали свои связи с «Electrolux» в пользу более дешевых предложений.

Подобные проблемы поставили компанию в серьезное положение в начале 90-х годов.

Во втором квартале 1992 г. прибыль сократилась более чем наполовину. Компания «Electrolux» решила сконцентрировать свои усилия в бизнесе на электроприборах, где она особенно сильна. Было решено неприбыльные области диверсифицировать и сократить производство.

В продажах компании основное место занимают электроприборы. Ассортимент их достаточно широк. Это бытовые электроприборы (около 55% продаж):

электроаппаратура, кондиционеры, утюги, оборудование для ванной, кухни, ухода за полом; электроприборы общественного пользования (кухонное оборудование, оборудование для промышленных прачечных, крупные морозильные камеры, оборудование для химчисток); оборудование для местного и сельского хозяйства, для садоводов; промышленное оборудование (для обработки различных материалов, безопасности автомобилей).

Кроме продукции компания предлагает услуги: обслуживание любых приборов и оборудования, услуги прачечной и защитные устройства.

За последние годы продажи электрооборудования сократились, прибыли от реализации бытовых электроприборов и промышленного оборудования уменьшились почти вдвое. Единственно прибыльным остался сектор электрооборудования для общественного пользования, где при увеличении продаж на 13% за последний год прибыль возросла на 16%.

Каковы условия конкуренции на данном рынке?

Электротехническая промышленность характеризуется наличием крупных корпораций и их растущей концентрацией. В 80-е годы в результате слияния «Philips» и «Whirlpool» появился новый конкурент, который обошел по ряду показателей не только «Electrolux», но и «General Electric». Стратегия этой компании была направлена на улучшение качества и прибыльности производства, базируясь на трех главных принципах: следовать цели достижения эффективности производства путем улучшения качества продукции; промышленное приобретение относить на баланс компании; обновить структуру компании, для чего создать новую команду менеджеров. Новая компания наряду с «General Electric» была основным конкурентом «Electrolux» в США и Европе (где функционировало также и предприятие «General Electric» – GTC). В Германии пристального внимания заслуживает «Bosch–Siemens». Все успешнее внедряются на европейский рынок «Panasonic» и «Toshiba», но их деятельность сдерживается необходимостью инвестиций в промышленность европейских стран. Кроме того, за последние 20 лет их единственно новым продуктом были микроволновые печи, да и освоение крупных сегментов рынка требует значительного времени.

В поисках конкурентных преимуществ компании ищут новые и более эффективные пути развития, управления и использования своего превосходства.

«Philips–Whirlpool» повышает качество обслуживания, гарантирует замену дефектного оборудования в течение 12 месяцев, причем гарантия действует независимо от страны приобретения товара покупателем. В Великобритании компания установила «Телефон заботы о клиентах». Снабжение запасными частями, предлагаемое в течение 10 лет, основано на единовременном платеже с премией.

Вложенные клиентом в обслуживание средства возвращаются, если мастер не появится в течение двух рабочих дней после вызова.

Компания также предлагает финансовые услуги, включающие рассрочку платежа, финансирование операций и др.

В условиях сильного давления конкурентов компания «Electrolux» считает устоявшейся маркетинговой реальностью свое стремление стать крупным поставщиком электронного оборудования и войти в тройку основных продуцентов электроприборов. Директор по маркетингу считает, что этого можно достичь путем крупномасштабной экономической экспансии и максимального использования сильных сторон конкурентов. Традиции компании диктуют, что основной целью ее деятельности должен стать высококачественный продукт. Новый товар должен быть результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела развития.

Ключ к успеху в маркетинге – в единстве сильного продукта и его марки, конкурентоспособных цен и эффективной системы логистики.

Для достижения целей компании был разработан трехгодичный маркетинговый план в разбивке по рыночным сегментам. При этом план на два года был проработан детально, а на третий год составлен прогноз. Была разработана программа комплексного использования рынка, цель которой – выявление основных групп клиентов и обеспечение продолжительного наблюдения за рынком розничной торговли.

Сегментация европейского рынка электроприборов осложняется множеством культурных и национальных различий. Производителям приходится подстраиваться под вкусы и требования потребителей. Так, пользователи стиральных машин в Англии предпочитают машины с фронтальной загрузкой, в то время как французы – с верхней. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть ниже, чем в Германии, что связано с климатическими различиями в этих странах.

Необходимо учитывать и движение «зеленых», которое оказывает довольно сильное противодействие производству холодильников, так как они выделяют в атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что же касается стиральных машин, «зеленые» протестуют против загрязнения воды и ее повышенного расхода.

«Electrolux» придает сегментации первостепенное значение в маркетинге, считая ее единственным способом для правильной оценки ситуации на рынке.

Компания использует метод global scan (всеобъемлющий взгляд), который позволяет решить такие вопросы, как стоимость товара, мнение, отношение, ожидание, поведение клиентов, сходство и различие между ними. Полученная информация и ее правильное использование дают возможность сократить издержки на маркетинг и повысить его эффективность.

Основные особенности комплекса маркетинга компании «Electrolux» сводятся к следующим положениям.

Позиционирование товара основывается на принципе достижения технологического и качественного лидерства на рынке электротехнических товаров.

Отличительные преимущества обеспечиваются как в расчете на различных торговцев, так и на потребителей. И в том, и в другом случае акцент делается на такие параметры, которые помогут создать положительный имидж фирмы, превосходящий конкурентов.

Так же как и конкуренты, «Electrolux» признает важность послепродажного обслуживания, скорости доставки, условий платежа.

Компания в своей практике использует как международные («Electrolux», «Zanussi»), так и региональные марочные названия, что позволяет учитывать местные традиции и различия, хотя не исключается применение международной марки.

Организация маркетинговой деятельности построена таким образом, что за каждую марку отвечает один управляющий, в компетенцию которого входит контроль за реализацией соответствующего комплекса маркетинга и соответствием товара образцам марки.

Товарная политика. Отдел маркетинга сотрудничает с отделом развития и службой НИОКР, для того чтобы производимые товары в наибольшей степени соответствовали ожиданиям клиентов. К традиционному набору стандартных требований (хорошее качество, экономичность в использовании, соответствующие размеры) в последнее время добавился повышенный интерес к дизайну. Капризные клиенты утверждают, что хороший дизайн улучшает творческий климат и повышает эффективность труда. Нередко дизайн нового товара играет ключевую роль в повышении спроса.

Ценовая политика. «Electrolux» и его конкуренты устанавливают цены на свою продукцию для разных сегментов. Для каждого сегмента «Electrolux» предлагает тричетыре варианта товаров, предназначенных для покупателей с соответствующим уровнем дохода, что позволяет охватить сегмент полностью.

Дистрибьюционная политика. Компания считает важнейшими компонентами своего рыночного успеха сотрудничество и создание тесных деловых контактов с участниками каналов распределения. В связи с этим необходима координация всей сбытовой сети от производства до потребления с учетом предоставления услуг потребителю на разных условиях распределения. Таким образом, клиент становится не только потребителем продукта, но и потребителем услуг всей этой цепочки.

Выбор канала распределения компания связывает с позиционированием товара, маркетинговой инфраструктурой и тенденциями рынков. На рынках, где прослеживается обычай концентрации розничной торговли, естественно, число контрактов значительно сокращается. Например, в Англии шесть фирм розничной торговли электротоварами контролируют две трети этого рынка.

Коммуникационная политика. В стратегии продвижения товара внимание концентрируется вокруг отдельных фирм, а не корпораций в целом. Практикуются сделки с местными компаниями, поэтому соблюдаются местные культурные обычаи.

Многие европейцы не любят американизмов в рекламе, поэтому реклама адаптируется с учетом рынка.

1. Назовите глобальные и рыночные стратегии конкурирующих фирм на рынке электроприборов.

2. Определите конкурентные преимущества компании «Electrolux» и их влияние на позиционирование товаров.

3. Проанализируйте особенности планирования маркетинга компании и установите, как она использует сильные стороны конкурентов.

4. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга «Electrolux» и укажите его сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов. Какие направления совершенствования Вы могли бы порекомендовать по всем составляющим комплекса маркетинга для упрочения рыночных позиций компании?

Для рынка услуг химической чистки Великобритании в 80-90-е годы было характерно состояние стагнации. Расходы химчисток, расположенных на центральных улицах, значительно превосходили доходы вследствие постоянного роста арендной платы, налогов и стоимости коммунальных услуг. В результате экономического спада люди стремились сократить затраты на все, что они не относили к предметам первой необходимости, в том числе и на химчистку. К тому же в моду стала входить одежда из тканей, не нуждающихся в химчистке. Кроме того, химчистки столкнулись с конкуренцией «чисток самообслуживания», услуги которых были значительно дешевле.

Среди компаний, предлагающих этот вид услуг, около 40% оборота приходилось на две фирмы: «Johnson» и «Sketchley», которые имели более тысячи филиалов, остальные 60% оборота – на долю небольших местных сетей (число их химчисток не превышало 40) и химчисток в частных домах, работой которых заведовал сам владелец дома.

Характерной чертой рынка этих услуг было постоянное сокращение занятых вследствие высокого уровня автоматизации и перехода рабочих на более мелкие предприятия. В конце 80-х годов годовой оборот всего сектора химчисток не превышал 220 млн. ф. ст. С 1960 по 1989 г. число компаний химчистки в Великобритании сократилось в 2 раза, число химчисток – в 1,5, число занятых – более чем в 2 раза.

Расходы на одного среднестатистического гражданина Великобритании были самые низкие по сравнению с США (в 7 раз меньше). Несмотря на все эти проблемы, компания «Sketchley» смогла добиться известности своей марки и хорошей репутации своей фирмы. Девиз стратегии «Sketchley» на местах – «Все для любого пользователя» – проводился в жизнь всеми филиалами независимо от их местоположения и особенностей клиентуры.

Конкурирующие фирмы работали иначе: определив для себя конкретную группу клиентов, они развивали сбыт за счет стремления удовлетворить все их специфические потребности.

«Sketchley» – по величине вторая компания Великобритании после «Johnson» на этом рынке услуг. Тем не менее опросы потребителей показали, что именно «Sketchley», по их мнению, – крупнейшая фирма химчистки. Группа «Johnson»

предлагает свои услуги под различными марками в каждом регионе. Например:

«Johnson» – в Ланкашире, «Harris» – в центральных графствах и т.д. «Sketchley» имеет единое марочное название, несмотря на то что химчистки этой компании расположены в Лондоне, на юго-востоке и на юго-западе страны.

К концу 80-х годов под влиянием общих для рынка химчисток проблем уровень роста объемов предоставляемых услуг «Sketchley» заметно снизился. До этого деятельность компании охватывала четыре сферы:

• потребительские услуги (химчистки, прачечные, доставка);

• услуги в сфере бизнеса (прокат рабочей одежды и химчистка по контракту);

• офисное оборудование (предоставление офисной мебели, компьютерные услуги и сервис);

• розничная торговая сеть.

В 1989-1990 гг. компания была вынуждена отказаться от химчистки по контракту, предоставления услуг в сфере офисного оборудования и искать покупателей на убыточную торговую сеть.

К 1992 г. в составе компании остались только прачечные и химчистки. Компания считала, что операции химчисток должны поддерживаться в постоянных объемах при усиленном развитии других сфер деятельности. Это давало возможность снизить зависимость группы от деятельности химчисток. Вскоре стало очевидным, что основой деятельности компании стали ее базовые отрасли – сеть прачечных и прокат рабочей спецодежды.

Группа «Sketchley» сообщила, что ее новая стратегия – поиск и укрепление дополнительных рыночных возможностей, которые могли бы быть добавлены к уже существующим предложениям. По мнению лондонских экспертов, доходы компании к этому времени были весьма высокими.

После неудачной попытки закрепиться на рынках в США и Канаде «Sketchley»

решила совершенствовать эту часть своего бизнеса на внутреннем рынке.

Большинство химчисток компании было модернизировано, открыто несколько отделений, планировалось открытие в рамках сети бакалейных магазинов известной фирмы «Stimsbury».

Руководство фирмы поставило перед маркетинговым отделом задачу определить пути расширения ассортимента услуг химчисток и направления совершенствования их работы. Руководитель отдела маркетинга поручил своим специалистам разработать программу маркетинговых исследований, чтобы на основании их результатов определить стратегию фирмы, направленную на привлечение большого числа рыночных сегментов и расширение объема операций.

Исследование показало, что очень немногие любят заниматься уборкой и стиркой, еще меньше людей признают необходимость химической чистки. Домохозяйки не считают, что чистка одежды в домашних условиях может быть произведена должным образом. Бизнесмены признались, что носят костюмы только потому, что этого требует приличие, и с неохотой платят за их чистку. Химчистка рассматривается как необходимая, но с неохотой используемая услуга. Считалось, что после химчистки белье не выглядит как новое, но срок его службы несколько продлевается.

Химчистка сравнивалась с необходимостью ремонта обуви или посещения дантиста.

Основными причинами обращения в химчистку были невозможность избавиться от пятен или запаха в домашних условиях; опасение испортить одежду стиркой;

желание хорошо выглядеть и чувствовать себя комфортно; особый случай (свадьба, юбилей и др.).

Основные сдерживающие факторы – расходы, низкое качество услуг, возможная порча одежды, текущие проблемы. Следовало также учесть, что увеличилось число женщин, предпочитающих покупать одежду, которая не нуждается в химчистке и легко поддается стирке.

При выборе химчистки люди учитывают часы работы, местонахождение, репутацию компании, высокое качество услуг и приемлемую цену, обходительность персонала. Часто это приводило к выбору местной независимой химчистки, а не крупной безликой компании, особенно если потребителя устраивало ее местоположение, обходительность персонала и отношение его к работе.

1. Разработайте основные задачи для программы маркетинговых исследований компании. Предложите метод (методы) сбора информации. Сформулируйте вопросы для проведения опроса и предложите форму опроса.

2. Предложите рыночную стратегию и новые виды услуг для потребителей с учетом результатов опроса.

3. Какие способы продвижения на рынок новых видов услуг Вы могли бы предложить компании?

4. Назовите преимущества и недостатки компании «Sketchley» на рынке услуг химчистки по сравнению с конкурентами.

Венгерская фирма «Emex» экспортирует основные продукты питания. На одном из потенциальных внешних рынков сбыта сложилась ситуация неудовлетворенного спроса. Таким образом, выход на новый рынок для «Emex» оказался очень легким. В первый год покупателями товаров «Emex» выступали почти исключительно частные предприниматели; 80% реализации составляли массовые товары, остальное пришлось на долю защищенных патентом и товарным знаком фирменных изделий (набор изделий состоял из 25 наименований, из которых фирменными были 80%).

На следующий год экспорт вырос в 3,1 раза. Здесь уже 88% продукции закупила государственная организация-импортер. Количество наименований изделий увеличилось до 45, из них фирменные изделия составили уже 44%.

На третий год также намечалось расширение продаж.

При заключении новых сделок необходимо было принимать во внимание, что:

• в данном случае речь идет о рынке развивающейся страны;

• товары, поставленные по заключенным на второй год работы на рынке сделкам, попадут к конечному потребителю не раньше II квартала следующего года, поскольку отгрузки осуществляются в IV квартале года заключения контрактов;

• рынок при возрастании конкуренции постепенно начал насыщаться;

• покупатели из частного сектора начали работать во всех районах страны, и они профессионально разбираются в вопросах сбыта товара;

• государственная организация-импортер из-за отсутствия специалистов и сбытовой сети с трудом реализует товары;

• для сбыта фирменных изделий необходимы значительные усилия по их продвижению;

• в интересах развития местной промышленности государственная организацияимпортер заботится об импорте полуфабрикатов («Emex» экспортирует и их).

«Emex» организовала в стране-импортере выставку, где крупнейшие специалисты могли ознакомиться с уже экспортируемыми и шестью новыми фирменными изделиями. С рекламной точки зрения выставка хорошо удалась. Далее «Emex»

командировала на рынок специалиста, чтобы он организовал для представителя фирмы службу по работе с покупателями, которая могла бы, кроме всего прочего, помочь государственной организации реализовать импортируемое продовольствие.

1. Определите причины, по которым фирмой «Emex» было принято решение о выходе на рынок развивающейся страны.

2. Оцените положение, которое удалось занять фирме на рынке продуктов питания через два года.

3. Сформулируйте, какие меры приняла фирма «Emex» для укрепления своих позиций на внешнем рынке.

4. Разработайте основные направления рыночной политики «Emex» на рынке развивающейся страны на ближайшие три года.

В ноябре 1995 г. в центральных газетах России было опубликовано следующее рекламное объявление:

Автозавод «Москвич» (АЗЛК) предлагает автомобиль «Москвич-214122» с отсрочкой поставки и со скидкой до 50%:

отсрочка 3 мес. – цена 27 625 тыс. руб.

6 мес. – 22 750 тыс. руб.

12 мес. – 16 250 тыс. руб.

Завод-изготовитель является гарантом сохранности Ваших сбережений.

Оформление происходит в Мосфильмовском отделении «Пробизнесбанка»

Вы боитесь доверить деньги посреднику?

Доверьте их заводу-изготовителю!

Вы оплачиваете производство СВОЕГО автомобиля!!!

Тел. 143-57-03, 143-28-44.

В период публикации объявления АЗЛК имел огромное затоваривание по готовой продукции и был вынужден остановить свой главный конвейер. Соответственно он испытывал острую нехватку оборотных средств.

Стоимость модели «Москвич-214122» в ноябре 1995 г. составляла 32 млн. руб.

1. Выскажите Ваше мнение о рыночной стратегии АЗЛК, основываясь на опубликованном рекламном объявлении.

В 1987 г. европейские отделения «Procter & Gamble» обеспечивали половину всех прибылей от зарубежной деятельности компании. Рынок стиральных средств в Европе огромен – объем продаж превышал 3 млрд. долл. «Procter & Gamble»

удерживал лидирующие позиции на рынке, но другие крупные компании, такие, как «Unilever», «Henkel» и «Colgate», а с ними и множество небольших фирм вели жесткую конкурентную борьбу за рынок.

В условиях жесткой конкуренции решающий фактор успеха – лучшее понимание желаний потребителей и возможность первым выйти на рынок с товаром, отвечающим этим желаниям. Добиться этого чрезвычайно сложно. Привычки, традиции, вкусы потребителей, бытовая техника, которой они располагают, а также ожесточенность конкурентной борьбы сильно различаются в разных странах.

Жидкие компактные синтетические моющие средства (CMC) пользовались большим спросом в США, но все попытки вывести их на европейский рынок не увенчались успехом. Конкуренты «Procter & Gamble» понесли значительные убытки на провалившихся пробных продажах жидких CMC в европейских странах. Основной просчет заключался в том, что они пытались копировать свой опыт работы на рынке США, не учитывая, что европейские потребители отличаются от американских и имеют другие требования к CMC.

Европейские стиральные порошки, например «Ариэль», объединяли в своих формулах и поверхностно-активные вещества, очищающие обычную грязь с ткани, и отбеливатель, и энзимы, биологически разрушающие пятна белкового происхождения. В США отбеливатель и энзимы не входили в химический состав CMC – обычно они были представлены на рынке только в качестве отдельных товаров.

Высокая стоимость электроэнергии и широкое распространение синтетических тканей привели к тому, что в Европе стирали в основном при низких температурах моющего раствора. Таким образом, от CMC ожидали достаточно специфических качеств. Пятна белкового происхождения, например кровь, выводятся достаточно легко и при низкой температуре стирки, но все намного сложнее с пятнами, содержащими жиры. Американские жидкие CMC технологически уступали европейским стиральным порошкам в решении этих важных проблем, возникающих в процессе стирки.

Благодаря сложившейся в начале 80-х годов на рынке моющих средств Европы ситуации любая компания, сумевшая разработать новую формулу жидкого CMC для европейского рынка, отвечающую требованиям потребителей, и представившая на рынке Европы жидкое CMC с кардинально новыми возможностями, получила бы очевидное стратегическое преимущество перед конкурентами.

Сотрудники Европейского технического центра « Procter & Gamble» взялись за работу. Самым сложным было найти такой энзим, который бы оставался стабильным в жидкой среде. И решение было найдено: новое жидкое CMC великолепно отстирывало белковые пятна. Также в формулу было добавлено повышенное число поверхностно-активных веществ, превосходившее их содержание в обычных стиральных порошках. И пятна с содержанием жиров более не представляли угрозы для нового CMC. Также были решены три другие проблемы – для нового CMC подобрали компонент, успешно заменивший обычный отбеливатель, другой ингредиент обеспечивал хорошие результаты стирки в жесткой воде Европы, смогли также нейтрализовать воздействие рН моющего раствора, приводящее к разрушению ткани.

Результат превзошел все ожидания. Тесты показали, что европейцы предпочитали новое жидкое CMC стиральным порошкам.

Теперь брэнд-менеджер (brand – фабричная марка) мог заняться разработкой рекламной кампании. Рекламный ролик должен был соответствовать трем требованиям:

во-первых, сконцентрировать внимание на уникальной способности нового жидкого CMC, которое было названо «Визирь», удалять сложные пятна с содержанием жиров при невысокой температуре стирки. Это было основой позиционирования «Визиря» – тем ключевым качеством, в котором он превосходил все существовавшие на рынке CMC;

во-вторых, добиться того, чтобы потребители видели в «Визире» моющее средство, идеальное для повседневной стирки, а не специализированное CMC, используемое лишь в особых случаях. Это было решающим, чтобы превратить «Визирь» в действительно известный брэнд;

в-третьих, победить скептицизм потребителей по отношению к жидким CMC в целом, выработавшийся после неудачных попыток вывести их на европейский рынок.

Отделение «Procter & Gamble» в Германии создало первый рекламный ролик «Визиря», отвечавший всем означенным требованиям. Однако разработка нового необходимого товара и его рекламной кампании не гарантирует успех на рынке.

Решающий фактор – время. «Procter & Gamble» и его конкуренты всегда выводили свои новые товары на рынок сначала одной страны или нескольких стран, а потом постепенно охватывали и другие страны региона. Иногда этот процесс растягивался на несколько лет, и на вновь осваиваемых рынках кто-то из конкурентов опережал «Procter & Gamble» с аналогичным товаром. Необходимо было найти способ, как избежать ситуации, когда конкуренты где-нибудь, но опередят.

Одним из важнейших решений того времени было рассматривать всю Европу как единый рынок, а не концентрировать внимание на какой-нибудь конкретной стране.

Уже в 1981 г. «Procter & Gamble» анализировал возможное развитие рынка до 1992 г.

В команду брэнд-менеджеров «Визиря» набрали людей из различных европейских отделений «Procter & Gamble». Вместе они искали те уникальные особенности каждого отдельно взятого рынка, которые были бы важными при выводе на них «Визиря». Также в их задачи входил анализ внедрения «Визиря» на конкретном рынке, возможности наладить его местное производство, предполагаемых финансовых изменений, включалась разработка маркетинговых планов для каждой страны.

Команда «Визиря» приняла решение для проведения пробных продаж ограничиться Францией и Германией как репрезентативными для всей Европы рынками. Так как результаты исследований, проведенных среди потребителей, были многообещающими, в производство «Визиря» еще до проведения пробных продаж были инвестированы значительные финансовые вложения. Это было залогом быстрого выходя «Визиря» на европейские рынки и минимизировало риск опережения конкурентами.

В феврале 1981 г. пробные продажи начались в Бонне, через полгода «Procter & Gamble» начал пробные продажи в Ницце. Результаты продаж были чрезвычайно успешными и превзошли все ожидания. Компания сразу осознала очевидную победу пробных продаж, как, впрочем, и ее конкуренты.

Сначала планировалось дождаться результатов 12 месяцев пробных продаж, а потом уже принимать решение об экспансии на другие рынки. Но развитие событий давало основания отказаться от выжидания и приступить к активному внедрению «Визиря» на рынок Европы.

Итак, всего лишь через 8 месяцев пробных продаж «Визирь» пошел в продажу по всей территории Германии. И буквально на несколько дней опередил появление на немецком рынке аналогичного жидкого CMC, произведенного конкурирующей компанией и запущенного в продажу вообще без каких-либо пробных продаж.

Началось активное соперничество, но «Визирь» все равно вырвался вперед. К тому времени результаты продаж во Франции подтвердили обоснованность того, что пришло время начинать экспансию «Визиря» по всей Европе. В конце 1981 г. и в первых месяцах 1982 г. продажи «Визиря» полностью охватили территорию Австрии, Швейцарии и Франции.

Так началось победное шествие «Визиря»: в этих странах он моментально завоевал признание потребителей и стал лидером среди жидких CMC. Это был полный успех:

новейшее технологическое решение, правильный план маркетинга позволили «Procter & Gamble» обойти конкурентов и вырваться в лидеры в этой товарной категории на европейском рынке.

Но вот первая эйфория прошла, и было замечено, что развитие бизнеса идет довольно неожиданно. В каждой стране ситуация складывалась крайне своеобразно.

Доля рынка, захваченная «Визирем» во Франции, вдвое превышала долю рынка в Германии. В Бельгии доля рынка была в 3 раза больше, чем в Голландии. И очевидных объяснений этим фактам не существовало.

«Procter & Gamble» вновь провел тщательное исследование специфики рынков, типов используемых потребителями стиральных машин, обычных объемов стираемого белья, распространенности смягчителей тканей, содержания маркетинговой политики, пересмотрел отведенные рекламные бюджеты, оценил соотношение цен между жидкими CMC и стиральными порошками, сбыт различных фасовок товаров и многие другие факторы. Все сделанные выводы сводились к тому, что залогом успеха «Procter & Gamble» был временной фактор. «Визирь» значительно преуспел на рынках, где конкуренты были медлительны и выпускали аналогичные CMC с запозданием. Также анализ исследований показал, что воплощение маркетинговой политики в некоторых странах было лучше, чем в других. К примеру, телевизионная реклама «Визиря», акцентирующая внимание на том, что с ним отлично стирать, приносила больший успех, нежели реклама, сконцентрированная на его высокой эффективности при выведении пятен, что создавало «Визирю» имидж специализированного CMC.

«Procter & Gamble» принял эти выводы к сведению, и до конца 1982 г. «Визирь»

успешно наращивал свою долю рынков по Европе. Однако в 1983 г. продажи стали слабее, и их объем сократился на 15%, в следующем 1984 г. – еще на 15%.

Компания была сильно встревожена складывающейся ситуацией. Если бы не был найден первоисточник проблем, то вскоре «Визирь» пришлось бы вообще уводить с рынка Европы. И вновь сбыт на рынках разных стран крайне различался: все шло хорошо во Франции и Бельгии, а вот в Германии, Австрии, Голландии и Швейцарии дела обстояли все хуже и хуже.

Конечно, много неприятностей доставляли конкуренты. Жидкое CMC, выпущенное компанией «Henkel», завоевывало все большее число потребителей в Германии и Швейцарии. Во Франции и Бельгии конкуренты были куда пассивнее, к тому же результаты рекламной кампании, проводимой «Procter & Gamble» в этих странах, свидетельствовали о ее высокой эффективности.

Но «Procter & Gamble» не мог довольствоваться объяснением проблем «Визиря»

деятельностью конкурентов. И дальнейшее изучение ситуации показало, что ключевая проблема заключалась отнюдь не в конкуренции. Товар просто не отвечал ожиданиям потребителей. Исследования показали, что химическая формула «Визиря» не вызывала нареканий. На самом деле в процессе стирки «Визирь» терялся в стиральной машине.

Суть проблемы заключалась в особенностях работы стиральных машин в Европе.

Большинство из них имеют фронтальную загрузку белья, а также специальный ящик, поставляющий стиральный порошок в моющий раствор. Его конструкция такова, что он сохраняет стиральный порошок от проникновения в барабан стиральной машины до тех пор, пока вода не начнет поступать в него, растворяя порошок и смывая его в барабан. Утеря жидкого CMC происходила в тот момент, когда жидкое CMC заливалось в ящичек, откуда быстро просачивалось в барабан, затем скапливалось на дне машины, а вода еще даже не начинала поступать. После залива воды значительная часть жидкого CMC, оказавшись на дне стиральной машины, не растворялась в моющем растворе, что снижало качество стирки. То, насколько много «Визиря» терялось при стирке, зависело от конструкции стиральной машины и времени, которое проходило между заливом жидкого CMC и началом стирки. Все это привело к плохим результатам стирки с жидкими CMC, а также к более высокой стоимости одной стирки с жидкими CMC, нежели со стиральными порошками.

Только тогда компания начала понимать истинную причину происходящего. В Бельгии и Франции, где сбыт «Визиря» шел хорошо, в большинстве стиральных машин белье загружалось сверху и таким образом терялось меньше CMC. В странах со слабыми продажами - Австрии, Германии, Голландии и Швейцарии – преобладали машины с фронтальной загрузкой, терялось больше «Визиря», хуже были результаты стирки – больше недовольных потребителей.

И хотя для техников этот феномен работы стиральных машин не был в диковинку, «Procter & Gamble» рассчитывал, что инструкции по применению, напечатанные на упаковке, достаточно четко помогали применять «Визирь» правильно.

Первоначальный анализ потребителей не выявил этой проблемы, но более глубокое, детальное и с более широким охватом исследование указало на ее первостепенность.

«Procter & Gamble» немедленно отреагировал изменением текстов на упаковках «Визиря», подробнее объясняя применение жидких CMC. Но исследование показало, что этого было недостаточно.

Компания стала искать пути модификации существующих стиральных машин, дабы «Визирь» мог проявить свои качества полностью во время стирки. «Procter & Gamble» смог даже убедить производителей стиральных машин изменить дизайн распределительных ящиков с учетом применения жидких CMC. Но это решало проблему только по отношению к владельцам новых стиральных машин, а до полной замены всех существовавших в Европе машин на новые прошло бы около десяти лет.

«Procter & Gamble» разработал распределительный ящик усовершенствованной конструкции, чтобы потребители могли им заменить в своих стиральных машинах обычные распределительные ящики. Однако создать ящик, универсальный для всех существующих стиральных машин, было невозможно. Подобное решение проблемы было не просто чрезвычайно дорогостоящим, но, как оказалось, еще и крайне непрактичным. Чтобы подобрать соответствующий ящик, надо было знать номер модели стиральной машины, который обычно был указан на задней панели машины, придвинутой к стене. «Procter & Gamble» был вынужден отказаться от этого подхода к решению проблемы.

Тут технический сотрудник исследовательской лаборатории во Франции предложил уникальное решение. Он нашел способ, как доставить «Визирь» в стиральную машину, минуя распределительный ящик и избегая скапливания CMC на дне машины. Он разработал специальный дозировочный шар, который был назван «Визирет».

Потребитель наполняет шар «Визирем», кладет его поверх белья в барабан стиральной машины и запускает программу стирки. Как только начинается поступление воды в машину и вращение барабана, «Визирь» постепенно выливается из «Визирет» прямо в стираемое белье. И никаких проблем с распределительным ящиком, никаких проблем со скапливанием «Визиря» на дне машины.

Вскоре выяснилось, что «Визирет» не только восстановил качество стирки с «Визирем», но даже и улучшил его. Ведь «Визирь» поступал в машину из «Визирет» в тот момент, когда вода медленно ее заполняла. И моющий раствор сначала был почти вдвое концентрированнее обычного, что оказалось очень эффективным замачиванием для белья перед стиркой и давало великолепные результаты.

Появились все основания для проведения новой рекламной кампании, посвященной эффективности «Визиря». Было решено обратить внимание потребителей на два основных момента:

во-первых, «Визирь» и «Визирет» были представлены как комплексная система, дающая великолепные результаты стирки благодаря комбинации ее компонентов;

во-вторых, эффект замачивания при стирке с жидким CMC и дозировочным шаром гарантировал действительно превосходное отстирывание белья.

Первой страной, где началась рекламная кампания «Визирь/Визирет», стала Бельгия. Затем наступила очередь Франции, где французская команда брэндменеджеров предложила замечательный и отлично сработавший лозунг для телевизионной рекламы, звучавший как «отстирывает до глубины души белья». И хотя хорошая реклама была незаменима, требовалось что-то большее.

Так, требовалось срочно и коренным образом изменить уже сложившуюся тенденцию падения объемов продаж. Надо было срочно закрепить оставшихся потребителей «Визиря», завоевать вновь доверие тех, кто пробовал стирать с «Визирем» и был разочарован, а также приобрести новых потребителей.

Приоритетной задачей стало укрепление оставшихся потребителей, верных «Визирю», для чего требовалось немедленно запустить в обращение «Визиреты».

Миллионы «Визиретов» были розданы потребителям с началом рекламной кампании.

«Визиреты» прикреплялись к упаковкам «Визиря», в дизайн которых отныне входило изображение «Визирета». Старания «Procter & Gamble» не были напрасны, число людей, пользующихся «Визирем», резко возросло.

Задача номер два заключалась в том, чтобы новые потребители попробовали стирать с помощью «Визиря», а также в том, чтобы вернуть разочаровавшихся потребителей. Для этого «Procter & Gamble» провел широкомасштабные акции по всей Европе, когда бесплатно раздавались «Визиреты», наполненные «Визирем», как раз для одной стирки белья. Это обернулось большим успехом, многие, попробовав стирку с «Визирем/Визиретом», стали их покупать.

Однако подобные раздачи бесплатных образцов были достаточно дорогим удовольствием. И в продаже появились «пробные» упаковки «Визиря/Визирета», стоившие около 25 центов США, что было совсем незначительно по сравнению с полуторалитровой стандартной бутылкой. Это было недорогим способом привлечения новых потребителей для «Procter & Gamble», а также недорогим способом для скептически настроенных или любопытных потребителей попробовать новый товар.

Результаты были потрясающими: исследование показало, что потребители, попробовавшие «Визирь», переключались на него с других CMC. «Пробные»

упаковки и сегодня находятся в продаже, ведь «Procter & Gamble» убедился, что это отличный способ постоянного развития бизнеса.

Данные изучения рынка свидетельствовали, что доля рынка «Визиря» резко возросла. Товар более не находился под угрозой ухода с рынка, вместо этого став преуспевающей, лидирующей маркой среди жидких CMC, продаваемых в Европе.

1. Определите особенности европейского рынка синтетических моющих средств в 80-е годы. Почему провалились пробные продажи жидкого CMC в Европе?

2. Сформулируйте цели рекламной кампании по продвижению CMC «Визирь» на европейский рынок.

3. Сформулируйте стратегию, которую использовала компания «Procter & Gamble», выводя «Визирь» на новый рынок.

4. Определите проблемы, с которыми столкнулось новое CMC в Европе, и причины их возникновения.

5. Оцените степень новизны «Визиря».

6. Проанализируйте маркетинговую политику компании «Procter & Gamble» по укреплению позиций своего нового товара на европейском рынке.

7. Разработайте рекомендации по стратегическому позиционированию второй марки CMC в Европе.

«Apex», как и многие небольшие частные фирмы, отражает индивидуальность владельца и его стремление совершенствовать свое мастерство в управлении делами компании. «Apex» – компания, стремящаяся во всем быть на передовых рубежах, использовать современные методы и средства управления.

«Apex» – это завод по производству особой электропроволоки, работающий на различных рынках. Данный сектор промышленности состоит из 30 конкурирующих компаний с совокупным годовым оборотом 600 млн. долл. На долю первых четырех компаний приходится 70% годового оборота. Средний реальный темп роста продаж составляет 2%, а в условиях увеличения инфляции – более 5%.

«Apex» предлагает готовую конкурентоспособную продукцию к реализации на различных рыночных сегментах.

Организационная структура управления фирмой следующая:

исполнительный комитет.

– Я думаю, что мы можем гордиться итогами второго квартала. Мы сегодня собрались, чтобы решить, что нам следует предпринять для расширения нашей деятельности. Если мы не хотим, чтобы нас поглотили конкуренты, мы должны вырасти.

– Я думаю, – сказал Джо Томпсон, – что мои продавцы проделали хорошую работу.

– Хорошо, если бы Вы их попросили собрать все счета за последние 90 дней, тогда дело не выглядело бы так плохо, – возразил Том Роджерс.

– И еще, Джо. Ваши дистрибьютеры с Западного побережья начинают действовать как покупатели, вместо того чтобы быть служащими. Я могу сказать прямо, что если бы Боб Ивин не организовал магазин при заводе, дело могло идти все хуже и хуже.

– Подождите, Том, – прервал Билл. – Я знаю, что Вы с Джо заслуживаете быть выслушанными, но мне надоело постоянно возвращаться к одним и тем же проблемам. Нам необходимо направить наши мысли в одно русло. Мне представляется целесообразным разработать несколько направлений развития, по которым мы можем идти, если наша компания хочет преуспеть в бизнесе.

– Если Вы опять собираетесь открыть дискуссию о планировании, то лучше нам остановиться на чем-нибудь конкретном, – раздраженно ответил Джо. – У меня нет времени гоняться за моими продавцами, искать ложку для еды нашим дистрибьютерам, обеспечить активную продажу собственными силами и при этом планировать все это.

– Остынь, Джо, – сказал Билл, вставая. – Я знаю, тебе тяжело, но если ты поймешь это сейчас, может быть, тогда сможешь организовать продажи на более высоком уровне.

– Хорошо, – сказал Том. – Только на прошлой неделе Квин опять жаловался, что не может планировать производство, не имея прогноза продаж.

– У него есть прогноз, – вскрикнул Джо. – Я ему говорил, что мы можем распродать завод. Что он еще хочет?

– Стой, – сказал Билл. – Так мы ничего не достигнем. Давайте продолжим эту беседу за обедом.

За обедом Томпсон сказал:

– Билл, Том и я говорили о твоих издержках. Мы предлагаем реально взглянуть на ситуацию. Мы составили список того, в чем наши сильные и слабые стороны.

Том продолжил разговор:

– У нас достаточно хорошее положение с кредитами, однако 75% наших счетов еще не оплачены, что вредит движению наличности. Если ситуация не изменится, наше финансовое накопление будет нестабильным. Наша валовая прибыль до уплаты налогов составляет 4%, хотя средняя по отрасли – 8%. Рентабельность собственного капитала – 7,7%, а наша задолженность превышает собственный капитал в 1,5 раза.

Если мы не будем лучше работать, нас ждут большие неприятности.

Коммерческий директор Джо Томпсон привел ряд интересных цифр:

– Наш объем продаж за последние 12 месяцев составил 17,5 млн долл. География продаж следующая: 50% объема продаж в радиусе 100 миль от завода; 20% средств из этого объема поступило от наших дистрибьютеров с Западного побережья.

Если рассматривать номенклатуру нашей продукции, то 25% поступлений приходится на проволоку большого диаметра, 59% – на проволоку среднего диаметра и только 16% – на тонкую проволоку. Правда, доход от продаж весовой единицы тонкой проволоки в 4 раза выше, чем от остальных видов продукции. Наши дистрибьютеры, по их отчетам, продают 60% тонкой проволоки, 50% наших постоянных клиентов дают нам 80% всех поступлений. Счета, которые Вы контролируете лично, Билл, составляют 40% нашего объема продаж.

– Джо, мне действительно очень приятно, что Вы с Томом с таким энтузиазмом взялись за дело. Эти показатели нам необходимы при разработке любого вида плана.

Наша фирма ориентируется на требовательных клиентов. Мы идем на удовлетворение почти всех требований. Например, Квин закрыл производство № 2 на прошлой неделе, переключившись на выполнение задания для фирмы «Dits» в Дес Майнесе. Иногда меня одолевают сомнения, а тот ли это путь, но мы идем навстречу клиентам. У нас лучшее время доставки продукции в отрасли: наш средний показатель – пять недель, а у остальных предприятий он близок к девяти. Качество нашей готовой продукции достаточно хорошо, даже наши клиенты редко спорят с нами по этому поводу. У нас работает группа квалифицированных специалистов, а мы достаточно много сделали, чтобы сохранить их. Вы помните, что, когда наши дела были плохи, мы уберегли наше предприятие от массовых увольнений.

Я верю, что наши соседи, так же как и мы, заботятся об экологии. Мы управляем «чистым» заводом и проявляем достаточно активности в общих делах. Мы имеем отличное оборудование. Последние приобретения идеально подходят к нашему производству. Это высокопроизводительные станки, хотя и не самые скоростные, но дающие нам возможность быстрой переналадки и обеспечивающие потрясающую гибкость в производстве.

Пока Квин, к сожалению, не может обеспечить снижение брака при производстве, а это обходится нам достаточно дорого. Мы выбраковываем 30% выпуска. Стоимость повторной переработки брака составляет 10% от цены чистого сырья, идущего на изготовление продукции. У нас нет никакого прогноза, хотя, может быть, он нам и не нужен. Квин утверждает, что он не имеет возможности эффективно планировать производство. У нас не более чем на 1,5 млн. долл. запасов готовой продукции и сырья, а это ничтожно мало.

В конце концов, у нас небольшая хорошая компания и нашим ориентиром должно быть увеличение объема продаж и через капитализацию прибыли – расширение производства.

– Но что же с нами будет, Билл, скажем, лет через пять? – спросил Джо.

– Это может прозвучать как принятие желаемого за действительное, но я хотел бы предвидеть годовой оборот в 30 млн. долл. с прибылью до уплаты налогов в 20%. Я не проверял вычисления, но хотел бы видеть рентабельность собственного капитала на уровне 25%, а рентабельность активов – 10%.

На этом дискуссия закончилась.

1. Характеристика отрасли.

Продажи: общий объем продаж в стоимостном выражении – 600 млн. долл.; общий объем продаж в натуральном выражении – 470 млн. фунтов; средняя цена 1 ф.

продукции – 1,27 долл.

Продукция; широкий ассортимент продукции с небольшим, но определенным различием в размере, можно разделить на три класса (табл. 3.10.1).

Таблица 3.10.1. Продажи продукции фирмы «Apex»

товаров, используемых в следующих областях:

• автомобильное производство;

• детали для сельскохозяйственных машин;

• конвейеры;

• механические станки;

• электронно-компьютерное оборудование;

• оборудование для холодильных установок;

• электронно-измерительное оборудование;

• трансформаторы;

• переключатели;

• промышленные контроллеры;

• моторы и генераторы;

• многое другое.

Состав отрасли промышленности: в отрасли 30 компаний. Пять лет назад их было 43. На первые четыре компании приходится 70% общего объема продаж (табл.

3.10.2).

Таблица 3.10.2. Позиции на рынке основных фирм-конкурентов Распределение: продукция реализуется как непосредственно для подсборки, так и осуществляются непосредственно производителями через свою сбытовую сеть и дистрибьютеров.

«Imper» имеет 172 продавца и 20 дистрибьютеров, «Best» – 192 продавца, дистрибьютеров нет, «White» – 165 и 25 соответственно и «А& К»- 125 и 5.

2. Характеристика компании «Apex».

Финансовые показатели компании «Apex» (млн. долл.):

.. 17,

.. 2,

Себестоимость товаров:

........ 9,

............... 15,

1, Общий счет доходов:

17,

.. 2,

Общие капитальные вложения:

17,

4,

............. 23, Доля на рынке компании «Apex» – 2,9% от общих продаж. Она имеет 14 прямых продавцов и реализует свою продукцию через четырех дистрибьютеров Западного побережья.

Из 700 прямых покупателей продукции компании первые 25 делят 50% всех поступлений.

25 прямых покупателей и четыре дистрибьютера фирмы обеспечивают 60% продаж. Первые 50 счетов, включая дистрибьютеров, дают 80% общего дохода фирмы.

Географическое распределение продаж (%):

........

Остальное

............... конкурентоспособны на национальном рынке. Вся продукция может быть классифицирована следующим образом (табл. 3.10.3).

большого Проволока Тонкая проволока Итого Хотя темпы роста «Apex» не такие высокие, как в целом по отрасли, но прибыли фирмы до уплаты налогов возросли с 1 до 4% за 5 лет.

выпускаемой продукции. Наибольшую загрузку дает продукция большого диаметра.

Если за базу принять 100%, то загрузка оборудования следующая: крупная – 100, средняя – 90, тонкая – 80%.

1. Дайте краткие психологические портреты членов исполнительного комитета фирмы «Apex».

2. Изложите цели фирмы на ближайшие пять лет.

3. Разработайте план задач для фирмы «Apex» с привязкой к исполнителям.

4. Разработайте программу генеральной бизнес-стратегии.

5. Разработайте на первый год план деятельности, включающий изложение задач, цели, стратегии, тактику для каждой стратегии. Подготовьте эскиз и план действий фирмы при наступлении непредвиденных обстоятельств.

Косметическое предприятие «Fiko» широко известно своими изделиями высокого качества. В конце 80-х годов директор предприятия поставил задачу сосредоточить усилия на увеличении прибыли. Каждому руководящему работнику было поручено изыскать возможности выпуска новой продукции.

Быстрее всего оказалось возможным выпустить новую зубную пасту. Все исследования и анализы по ней были закончены, и нужно было лишь найти подходящее название. Новая зубная паста была изготовлена из превосходных компонентов. Результаты анализов свидетельствовали, что она могла бы заменить находящиеся в продаже зубные пасты: ее очищающие свойства, аромат, антикариесные и ни-котиноудаляющие свойства лучше, чем у всех выпускавшихся паст.

Было решено, что это именно то изделие, с которым надо как можно быстрее выйти на рынок Венгрии. Зубной пасте было дано название «Kvalitach» и подобрана приятная для глаз упаковка. Отдел маркетинга предложил пустить пасту в продажу по цене, превышающей цены ранее выпущенных в продажу аналогичных изделий.

Предприятие и раньше успешно использовало такую политику в Венгрии, стремясь заполнить брешь между лучшими марками и дешевыми изделиями. Руководство приняло это предложение, предполагая, что более требовательные покупатели будут согласны заплатить большую цену за лучшие изделия. Реализация новой пасты не составляла проблемы, поскольку у «Fiko» установились давние связи с предприятиями оптовой торговли.

Однако паста «Kvalitach» не нашла на рынке спроса. Опросы покупателей показали следующее (приводятся типичные ответы):

• зубная паста, которую я сейчас использую, очень хороша. У «Kvalitach»

неприятный вкус;

• никогда не видел «Kvalitach» в том универсаме, где обычно делаю покупки; мне очень нравится та паста, которой я пользуюсь. Зачем мне ее менять?

• не намерен покупать такую дорогую зубную пасту. Не может быть, чтобы она была настолько же лучше, насколько дороже.

1. Оцените стратегию вывода на рынок новой зубной пасты.

2. Изобразите кривую жизненного цикла зубной пасты «Kvalitach».

3. Определите, как позиционировали на рынке Венгрии новую зубную пасту.

4. Охарактеризуйте отношение потребителей к новинке.

Венгерское предприятие «Kokoil» занималось производством, очисткой и упаковкой масла из зерен подсолнечника. Затем продукция прибыльно реализовывалась за рубежом. Из закупаемого подсолнечника около 10% составляли низкомаслянистые зерна, обработка которых была неэкономичной.

Предприятие получило информацию, что в нескольких северных странах успешно реализуют птичий корм, состоящий из разнообразных зерен, основную часть которых составляют низкомаслянистые зерна подсолнечника. Таким образом был найден один из вариантов решения проблемы реализации не годных для основной деятельности зерен.

Поскольку «Kokoil» не владел информацией о новом рынке, он поручил провести его исследование маркетинговой фирме. Результат показал, что в нескольких странах существует спрос на такой птичий корм. Но на рынках этих стран действовали три известные фирмы, выпускающие корма для животных. Однако потенциальная возможность внедриться на данный рынок все же имелась, поскольку он еще не был насыщен. Руководство предприятия рассчитало, что подобное использование «неликвидов» могло бы давать хорошие дивиденды, ведь, кроме как на упаковку, не требовалось никаких дополнительных ассигнований в производство.

Предприятие осознавало, что на такой рынок можно внедриться, только располагая хорошим реноме и маркой. Поэтому отдел рекламы и пропаганды совместно с рекламным агентством попытались создать предприятию соответствующую репутацию. В результате трудоемкой и дорогостоящей работы к концу третьего года появились заинтересовавшиеся продукцией предприятия из числа покупателей конкурентов.

Из-за высоких расходов на рекламу и public relations на начальном этапе реализация птичьего корма была малодоходной. Но в конце концов эксперимент по внедрению на рынок принес свои результаты – образовался круг постоянных покупателей продукции «Kokoil» и объем реализации стал постепенно расти.

1. Опишите проблемы, стоящие перед предприятием «Kokoil».

2. Определите цель выхода предприятия на зарубежные рынки.

3. Охарактеризуйте товарную стратегию предприятия.

4. Обоснуйте выбранный предприятием способ выхода на внешний рынок и предложите ценовую политику.

4. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА

4.1. Нужен ли европейский зонт японским потребителям. 4.2. Аккумуляторы фирмы «Sonnenschein» на рынке СНГ. 4.3. Выход компании на европейский рынок. 4.4.

Конкурентное преимущество – в упаковке. 4.5. Обновление товара и продвижение его на рынок. 4.6. Выбор канала сбыта. 4.7. Создание телевизионного рекламного ролика. 4.8. Продвижение нового товара на рынок. 4.9. Продвижение новинки на целевой рынок. 4.10. Установление цены на новый товар. 4.11. Комплекс маркетинга и внешняя среда. 4.12. Проблемы сбыта: изучение причин. 4.13. Новые условия рынка – новый комплекс маркетинга. 4.14. Как привлечь новых туристов. 4.15.

Целесообразно ли открывать торговый филиал. 4.16. Продвижение отечественных шин на зарубежный рынок. 4.17. Компания «Body Shop»: факторы успеха. 4.18. Поиск оригинальных идей и разработка эффективного текста. 4.19. Автомобиль «Лада» в Ирландии. 4.20. Предпочтения потребителей на автомобильном рынке Москвы. 4.21.

Товарная и ценовая политика производителей оборудования для пекарен. 4.22.

4.1. Нужен ли европейский зонт японским потребителям Европейская фирма, марка которой известна широким кругам потребителей в мире, приняла решение о выходе на рынок Японии с предложением некоторых потребительских товаров. Для проведения пробных продаж были выбраны зонтики.

Вследствие частых дождей в Японии зонтики стали важной частью повседневной жизни. Больше всего осадков выпадает в июне и июле, и расходы на покупку зонтиков в семьях в это время самые большие. Зонты любых размеров, складные и обычной формы доступны для мужчин, женщин и детей. Для женщин также существуют как зонты от дождя, так и специальные зонтики от солнца. Ежегодно расходы на покупку зонтиков на семью составляют 1544 иен, это примерно столько же, сколько пять лет назад. Количество зонтов, покупаемых ежегодно на семью, в среднем составляет 1061. Импорт зонтов, который в 1987 г. составил 18,3 млрд. иен, возрос в 1989 г. до 29,2 млрд. иен, тем самым проявляя устойчивую тенденцию к возрастанию.



Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 14 |
 


Похожие работы:

«Г.П. Бодренкова Системное развитие добровольчества в России: от теории к практике Москва 2013 УДК 364 ББК 60.55 Б754 Б754 Системное развитие добровольчества в России: от теории к практике Бодренкова Г. П. / учебно-методическое пособие. – М.: АНО СПО СОТИС. – 2013. – 320 с. (Серия: Российская школа эффективного добровольчества) ISBN 978-5-903203-11-6 Настоящее издание посвящено системному развитию добровольчества в России и содержит методические рекомендации и материалы по формированию и...»

«МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Экономический факультет Методические рекомендации по организации самостоятельной работы студентов экономического факультета при изучении курса Организация предпринимательской деятельности специальность 080502 – Экономика и управление на предприятии АПК Краснодар, 2006 Утверждены методической комиссией...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ КАФЕДРА ОБЩЕЙ СОЦИОЛОГИИ А. Р. Михеева БРАК, СЕМЬЯ, РОДИТЕЛЬСТВО: СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ Учебное пособие Новосибирск 2001 УДК 301.085 (049.3): 312.3 ББК С53 С73 – 24 М Михеева А. Р. Брак, семья, родительство: социологические и демографические аспекты: Учеб. пособие / Новосиб. гос. ун-т. Новосибирск, 2001. 74 с. Учебное пособие содержит материалы, необходимые для...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ имени К.Г. Разумовского ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА Учебно-методический комплекс дисциплины ТАМОЖЕННЫЕ ПОШЛИНЫ И РАСЧЕТЫ Для специальности 260501.65 – Товароведение и экспертиза товаров Форма обучения: заочная Сроки обучения: полная, сокращенная Москва 2012 УДК 664.6 К-72 Переработана, дополнена, обсуждена и одобрена на заседании кафедры гуманитарных и социально-экономических наук Филиала ФГБОУ ВПО МГУТУ...»

«Г. Г. Левкин МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ИЗУЧЕНИЯ КУРСА ОСНОВЫ ЛОГИСТИКИ Москва Директ-Медиа 2013 УДК 339.18 (075.8) ББК 65.291.592я73 Л 37 Г. Г. Левкин Л 37 Методические указания для изучения курса Основы логистики. – М.: Директ-Медиа, 2013. – 40 с. ISBN 978-5-4458-2848-8 Методические указания содержат учебный план, рабочую программу, план семинарских занятий. В указаниях даны рекомендации студентам для освоения теории и практики логистики. Приведены вопросы для обсуждения, задания для...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского Национальный исследовательский университет О.А. Кузенков АЛГОРИТМ РЕФОРМИРОВАНИЯ УЧЕБНЫХ ПРОГРАММ ПО ИНФОРМАЦИОННЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ В СООТВЕТСТВИИ С ТЕХНОЛОГИЕЙ ТЮНИНГ Электронное методическое пособие Нижний Новгород 2011 Содержание Стр. Введение 3 КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД 6 1. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОЙ МОДЕЛИ 2. ВЫПУСКНИКА МОДУЛЬНЫЙ ПОДХОД 3. ИСЧИСЛЕНИЕ ТРУДОЕМКОСТИ 4....»

«Самарин И.Н. Основы кхмерского языка Учебное пособие -1За помощь в составлении и редактировании этого пособия огромное спасибо отцу Туону – настоятелю монастыря Антекома, Писету – монаху этого же монастыря, Марии Кокуриной – студентке московского Института стран Азии и Африки. Введение Кхмерский язык, достаточно простой по сравнению со своими индокитайскими братьями, очень увлекателен. Любой, кто попытается изучить его, будет приятно удивлен его стройностью и экономичностью. Этот текст, не...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ И ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ ЭКОЛОГИЯ И ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЕ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК 65.28я Э Рекомендовано научно-методическим советом университета Экология и природопользование: учеб. пособие...»

«МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА учебник под редакцией доктора экономических наук профессора А.С. Булатова Уважаемые студенты, изучающие эту дисциплину! Кафедра приносит Вам извинение за то, что мы пока не можем Вам предоставить пособие в том виде, к которому Вы привыкли. Поскольку этот курс большой и читается в двух семестрах (для дневной формы обучения), то количество материала, которое должен освоить обучающийся, значительно. Мы вывешиваем самый удачный с нашей точки зрения учебник. В конце учебника...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского А.В. Виноградова ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА Учебно-методическое пособие Рекомендовано методической комиссией финансового факультета для студентов ННГУ, обучающихся по направлению 080100 Экономика. Нижний Новгород 2012 УДК 330.1 ББК 65.02 В-49 В-49 Виноградова А.В. ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород:...»

«Министерство здравоохранения Архангельской области Государственное автономное образовательное учреждение среднего профессионального образования Архангельской области Архангельский медицинский колледж УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Правила выписывания рецептов на лекарственные препараты и правила отпуска их в аптечных организациях Для самоподготовки обучающихся Для специальности 060301 Фармация Базовая подготовка Архангельск 2013 1 Автор: Пиковская Г.А. Учебное пособие для самоподготовки обучающихся по...»

«Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет Кафедра связей с общественностью и массовых коммуникаций А.А. Марков ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ Учебное пособие Специальность 030602 – Связи с общественностью Санкт-Петербург 2011 УДК 659.4 ББК 76.006. 5я73 М 25 Рецензенты: Кафедра социологии и управления персоналом СПбАУЭ (зав. кафедрой д-р...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Амурский государственный университет С.Б. Бокач, Л.П. Бокач, НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ: КОСВЕННЫЕ НАЛОГИ Учебно-методическое пособие Благовещенск Издательство АмГУ 2012 ББК 65.261.4 Я73 Б76 Рекомендовано учебно-методическим советом университета Рецензенты: Демидов А.С., канд. экон. наук, профессор кафедры Экономики ДальГАУ; Боровиков В.Г., канд. экон. наук, профессор, директор Финансовоэкономического Института ДальГАУ; Бутовец И.В., зам....»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ И. М. Колганов, П. В. Дубровский, А. Н. Архипов ТЕХНОЛОГИЧНОСТЬ АВИАЦИОННЫХ КОНСТРУКЦИЙ, ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ Часть 1 Рекомендовано Учебно-методическим объединением высших учебных заведений Российской Федерации по образованию в области авиации, ракетостроения и космоса в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по направлению подготовки дипломированных специалистов 652100 Авиастроение...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Белявцев М.И., Шестопалова Л.В. ИНФРАСТРУКТУРА ТОВАРНОГО РЫНКА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Рекомендовано Министерством образования и науки Украины в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений Донецк, 2003 ББК 65.5 УДК 658.5.11.46 Белявцев М.И., Шестопалова Л.В. Инфраструктура товарного рынка: Учебное пособие.- Донецк: ДонНУ, 2003.- 418 с. ISBN 5-7763-0482-2 Учебное пособие составлено в соответствии с программой...»

«Пояснительная записка Программа составлена на основе федерального компонента государственного стандарта среднего (полного) общего образования на базовом уровне. Исходными документами для составления рабочей программы учебного курса являются: федеральный компонент государственного образовательного стандарта, утвержденный Приказом Минобразования РФ от 05 03 2004 года № 1089; Примерная программа среднего (полного) общего образования по географии (базовый уровень) География мира (X – XI классы),...»

«1 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГАОУ ВПО КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ М.К. Насыров ИСЛАМСКИЙ МИР И МЕЖДУНАРОДНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ КАЗАНЬ 2012 2 УДК 339.9 (470.41) (О75) ББК 65.9 (2 РОС. Тат) 8 Н 32 В учебном пособии рассмотрены главные особенности и принципы устройства мировой экономической системы, процессы ее развития. Основное внимание уделено изложению современных международных экономических отношений исламских стран и их...»

«1 МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ имени СЕРГО ОРДЖОНИКИДЗЕ Институт заочного обучения УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ДИСЦИПЛИНЕ ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА ДЛЯ СТУДЕНТОВ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ специальности Менеджмент - 061100 специализации Управление персоналом - 061111 Москва -1998 Составители доктор экономических наук, профессор КИБАНОВ А.Я. кандидат экономических наук, доцент Митрофанова Е.А. старший...»

«В. Ф. Байнев С. А. Пелих Экономика региона Учебное пособие Допущено Министерством образования Республики Беларусь в качестве учебного пособия для студентов специальности Государственное управление и экономика учреждений, обеспечивающих получение высшего образования Минск ИВЦ Минфина 2007 УДК 332.1(076.6) ББК 65 Б18 Р е ц е н з е н т ы: Кафедра менеджмента и маркетинга Белорусского государственного аграрного технического университета (зав. кафедрой – канд. экон. наук, доц. М. Ф. Рыжанков);...»

«1 ЦЕНТРОСОЮЗ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ СИБИРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ Е.А.Тюгашев ЭКОНОМИКА ДОМАШНЕГО ХОЗЯЙСТВА И ОКРУЖАЮЩЕГО СОЦИУМА Учебное пособие для студентов специальности 2306000 “Домоведение” Новосибирск 2003 2 Рецензенты: Тюгашев Е.А. Экономика домашнего хозяйства и окружающего социума: Учебное пособие. – Новосибирск: СибУПК, 2002. В пособии рассматривается проблематика новой отрасли экономической науки – экономики домашнего хозяйства в связи с экономическими проблемами...»








 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.