WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     | 1 ||

«И.С. ВАРДАНЯН НАЦИОНАЛЬНО-СТРАНОВЫЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТ ВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТ ВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТ А ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2010 4 ББК 65.290-2 В ...»

-- [ Страница 2 ] --

Уважение личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к каждому, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. Такой подход гарантирует повышенный уровень мотивации, так как уважение личности — это залог любви работников к организации, а значит, их стремление к качественному выполнению своей работы, стремление к повышению благосостояния компании.

Отношения между руководителями и подчиненными строятся на системе аттестаций и собеседований. Ежегодно проводятся собеседования, в результате которых работник уведомляется об оценке его работы за год, получает инструкции на будущий период, определяются цели и задачи на следующий год работы. Система оценок и нормативов является очень точной, что позволяет работнику в письменном виде заранее согласиться с результатами аттестаций. Это определяется уровнем его зарплаты на будущий год. Каждый работник характеризуется некоторым «рейтингом», который не определяется кругом обязанностей и не подлежит публичной огласке. Эта оценка носит не публичный характер, а сам метод оценки и аттестации рассчитан на психологию человека, стремящегося к самосовершенствованию.

Работник с оценкой «1» (самый высокий рейтинг) немедленно должен быть повышен. Большинство работников компании имеют рейтинг «2» и «3», это поощряется компанией и считается хорошим уровнем подготовленности. Работник с оценкой в 5 баллов (самый низкий рейтинг) должен пройти еще две аттестации, и если он проходит их с тем же рейтингом, ему грозит увольнение. Если работник получает «1», то перед ним ставятся кратковременные задачи и цели. Если он их успешно выполняет, то его рейтинг повышается, это дает шанс работнику сохранить свое рабочее место.

Гарантией справедливой оценки является согласие на оценку, поставленную менеджером вышестоящего руководителя и самого работника, поэтому метод собеседований и аттестаций является достаточно прогрессивным и объективным. Такая система исключает недовольство работников «несправедливостью» начальства, потому что позволяет каждому работнику знать свой уровень и направление, в котором следует работать (совершенствоваться) дальше.

Метод пожизненной занятости заставляет вести кадровую политику, направленную на постоянное совершенствование кадров, повышение их квалификации, формирование из имеющегося штата высоких профессионалов. Это создает почву для того, чтобы менять виды деятельности внутри фирмы, расширять знания работников о производстве, целях и задачах компании, открывать производственные секреты, и способствует сплочению команды. При этом отдел кадров выступает в роли опекуна работников и должен стремиться к полной реализации их потенциала в сфере производства.

Принцип единого статуса работников подразумевает равные возможности каждого внутри предприятия, возможности полной реализации потенциала. Но это касается только постоянных работников, к работникам, работающим по контракту, отношение несколько иное.

Отдел кадров проводит политику свободного доступа работников к начальству, что снижает уровень конфликтности на производстве, стирает внутрипроизводственное расслоение, позволяет решать проблемы быстро, без промедлений и задержек.

Два раза в год проводятся анонимные опросы работников, результаты опросов анализируются и на их основании строится дальнейшая стратегия руководителей, выявляются недостатки управления и совершенствуется кадровая политика.

В компании существует система уровней, которая заключается в том, что зарплата и «вес» работника на фирме определяются его уровнем, который состоит из двух цифр. Первая цифра определяет должность работника (код работы), а вторая — его статус, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая борьба за власть; стираются границы между начальством и подчиненными (так как иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса, чем начальник, что говорит о том, что подчиненный более ценен на фирме, чем его руководитель); снижается возможность произвола на местах; повышается гибкость кадровой системы — все это позволяет работнику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной, позволяет повышать свой доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом).

В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных работников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.

Таким образом, доход сотрудника компании состоит из:

1) его уровня;

2) оценки по результатам собеседования и аттестации;

3) уровня предыдущей зарплаты.

Основным приоритетом работы в компании является стимулирование «изнутри», создание атмосферы увлеченности. А материальное вознаграждение становится косвенным стимулом, который дается как побочный эффект от работы и не носит определяющего характера.

Свои приемы мотивации используются в американской компании «Литтон Индастриз». Там широко используется политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов. Эта фирма пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что там открываются большие возможности, хотя первоначальная зарплата небольшая. Придя в эту фирму, молодой специалист оформляется на испытательный срок от месяцев до 1 года, где он перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает поставленные производственные задачи. Эффективность его решений отражается в оценке, поставленной его руководителем-наставником, которая заносится в специальный дневник. По окончании испытательного срока можно судить о квалификации нового специалиста. На основании полученных оценок формируется список претендентов на повышение и руководящие должности. При этом на фирме была выявлена тенденция, что работник может быть успешным на одной должности только 4 года. Только в течение 4 лет его деятельность максимально эффективна, позже наблюдаются спад и остановка развития.

После принятия новой должности работник приобретает опыт. С увеличением опыта у него возрастает потенциал энтузиазма и желание освоить новое дело, однако энтузиазм и эффективность увеличиваются и достигают апогея на 2–3-м году работы, позже начинается постепенный спад.

После 4 лет спад становится невосполнимым, поэтому работника необходимо переводить на другую должность по вертикали или по горизонтали.

Если таковой возможности не имеется или фирма больше не нуждается в сотрудничестве, этому работнику дают возможность уволиться.

Отдел кадров активно работает в направлении постоянного передвижения персонала по горизонтали и вертикали. При этом план передвижений составляется на 3–4 года, поэтому сбоев в работе персонала практически не наблюдается, никаких застоев в работе, только полная отдача и полная реализация способностей.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». Она использует следующие принципы управления:

1) формирование жесткой иерархической структуры кадров, никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;

2) четкие должностные инструкции, где до мелочей описано, чем должен заниматься каждый работник и как он должен правильно делать это;

3) хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;

4) строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени, потому что в этом случае необходимо заплатить больше согласно отработанному времени. Работает принцип «точно и вовремя», отлажена система работы персонала, никаких вольностей;

5) формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равенство в ставках работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

6) возможности карьерного роста, открытые перспективы;

7) высокая степень ответственности начальства за подчиненных;

8) развитая система доносительства внутри коллектива (ящик для доносов о нарушениях).

3.3. Особенности материальной мотивации персонала в США Если в Японии оплата труда построена так, что около трети дохода работников зависит от доходов корпорации (отсюда заинтересованность в повышении благосостояния организации), то в США работники получают вознаграждение, определяемое не результатами труда, а количеством отработанного времени. Это, кстати, характерно и для российских организаций.

В США размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене.

Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, составляет: в США — 1:8, в Швейцарии — 1:6, в Германии — 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25–50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, которые зависят от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве поощрения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании прежде всего уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О «ценности» каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. Это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности.

В некоторых американских компаниях введена система «Участие в прибылях», которая состоит в том, что из определенного процента от прибыли компании формируется премиальный фонд, который распределяется между работниками. При этом величина премии прямо пропорциональна зарплате работника, его личным заслугам, уровню квалификации, стажу, незаменимости, количеству опозданий и прогулов и др. При этом распределяемый процент от прибыли не облагается налогом, поэтому для многих компаний это введение является выгодным. Иногда распределение прибыли осуществляется между работниками путем распределения акций компании.

В таких американских компаниях, как IBM и General Motors, отменена система оплаты по человеко-часам, а оплата работникам производится в зависимости от уровня квалификации (не по диплому, а по квалификации выполняемой работы). Уровень квалификации тем выше, чем больше работник знает о производстве, и определяется на каждом предприятии индивидуально, в зависимости от того, насколько работник может принимать участие в решении производственных задач и возникающих проблем.

На этих предприятиях гарантирована постоянная оплата труда. Это, с одной стороны, не гарантирует высокой производительности, а с другой — гарантирует качество и определенную выработку.

Существует несколько причин отказа от политики повышения производительности труда:

1) повышение индивидуальной производительности труда неизбежно сказывается на качестве: в погоне за выработкой работник пренебрегает качеством выполняемой работы, что приводит к повышению уровня брака, потере компанией репутации и позиций на рынке, снижению уровня прибыли;

2) повышение индивидуальной производительности труда ведет к увеличению количества незавершенного производства, увеличению уровня запасов, потерь при хранении полуфабрикатов собственного производства, появлению узких мест в производстве, аритмичности производственного процесса;

3) стремление увеличить производительность труда ведет к тому, что теряется стимул к рациональной организации производства.

Именно поэтому в таких крупных компаниях, как IBM и General Motors, учитывается не индивидуальная производительность труда, а общая производительность в целом. Если появляется брак, то санкции применяются ко всей бригаде или смене (если выполняется конвейерная работа).

3.4. Страновый анализ системы мотивации персонала Таким образом, в мировой практике менеджмента сложились две сильные школы, две теории, два опыта. Оба метода успешны, и доказывать их эффективность будет излишним. Опыт Запада и его концепция управления и мотивации персонала выражаются в принципах американского менеджмента, опыт Востока — в школе японского менеджмента.

Американский и японский стили управления имеют некоторые сходства, и часто можно наблюдать заимствование и смешивание этих школ.

Сходство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях, подготовке кадров.

Различия можно увидеть, если обратить внимание на то, какими принципами руководствуются менеджеры Японии и США при активизации персонала. Если менеджеры США в большинстве компаний делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, которые абсолютно не отвечают представлениям о гуманности, то в Японии наоборот — больший акцент делается на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность работника компании, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в Америке носит больше внешний характер, как внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, мотивация определяется внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в США условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов — индивидуальных талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области психологии и управления личностью.

Японский метод управления кажется более прогрессивным, потому что безграничны его рычаги и механизмы, но, несмотря на его прогрессивность, становится понятно, что эта прогрессивность появилась благодаря тому, что японцы поставлены в такие жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства, отсюда формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Каким образом менталитет американского народа влияет на успех кадровой политики в США?

2. Перечислите несколько характеристик, которые определяют особенность американских работников.

3. Каких правил работы придерживаются американцы?

4. Назовите недостатки американской школы управления.

5. Какие способы мотивации персонала применяются в компаниях США?

6. Какие приемы мотивации используются в американской компании «Литтон Индастриз»?

7. Какая американская компания является классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала?

8. Каковы основные особенности материальной мотивации персонала в США?

9. Какие сходства и различия имеют способы мотивации персонала в США и в Японии?

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ

Задание «Мотив»

Назовите по пять наиболее важных мотиваторов для следующих лиц:

1. Вас лично на работе/в институте:

2. Американского студента/рабочего:

3. Профессионала в США (преподавателя, юриста, врача):

4. Американского пенсионера:

5. Квалифицированного рабочего в США:

6. Неквалифицированного рабочего в США:

Эссе «Иерархия потребностей»

Перечислите основные потребности европейцев, японцев и американцев. Затем сравните эти потребности и выявите наиболее схожие потребности. Проранжируйте потребности и постройте иерархию потребностей европейцев, японцев и американцев.

Задание «Способы мотивации»

Проанализировав национально-страновые особенности мотивации персонала в США, определите, какие потребности у работников в компаниях США развиваются в большей мере в зависимости от форм организации — корпоративной (коллективистской) или индивидуалистской.

Эссе «Мотив к труду: позитив и негатив»

Представьте, что вы являетесь менеджером по управлению персоналом в американской компании. Какие конкретные действия вы должны предпринять, чтобы усилить мотивы к труду, используя позитивные и негативные психологические проявления у работников:

великие цели, нравственные идеалы, высокую мораль, положительные традиции, стремление к совершенству и т.д.;

ненависть, гнев, раздражительность, жадность и стяжательство, страх, корысть и т.д.;

старание, рост усилий, настойчивость в работе. Добросовестность, целеустремленность и т.д.?

Эссе «Преимущества и недостатки способов управления мотивацией»

Выскажите свое отношение к стандартам управляющего-профессионала и проранжируйте данные высказывания исходя из их приемлемости в управлении мотивацией персонала в США:

увязывай вознаграждение с работой, дающей рост производительности;

признавай публично работников, чьи результаты превосходят средние;

реализуй принцип «каждому свою долю от роста производительности труда»;

не допускай разрыва между обещаниями и фактическим вознаграждением;

не поддерживай специальных привилегий для руководства;

не представляй дело так, будто бы программы роста производительности труда направлены на повышение условий и оплаты труда работников.

ГЛАВА 4. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА В РОССИИ

Россия находится между Западом и Востоком, и ее население впитало в себя как черты европейской культуры, так и культуру Востока. Россиянам свойственно внутреннее богатство восточных народов, но не свойственны рациональность и трудолюбие японцев. В то же время нестабильность и неразвитость экономики не позволяют полностью отвергнуть стимул материального вознаграждения.

Японский метод управления является наиболее эффективным и, конечно, приближенным к идеальному. Но стоит задаться вопросом: а могут ли русские стать такими, как японцы? Не является ли японский менеджмент элементом традиционного мировосприятия, от которого далеки европейцы (и русские в том числе)? Этот вопрос, к сожалению, остается без ответа.

У России должны быть свои методы мотивации, которые бы строились с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и которые бы позволяли полностью раскрыть потенциал и таланты русских работников. Потенциал российского населения ничуть не меньше потенциала зарубежного, просто наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать методы раскрытия и реализации этого потенциала.

Этот вопрос становится наиболее насущным в наши дни, поэтому необходимо ускорить темп развития.

Если сравнивать американский стиль управления и мотивации работников с российским, то можно сказать лишь то, что они кардинально различны. Определяются эти различия особенностями российского и американского народа, а также особенностями истории развития России. Долгое время Россия шла по пути развития коммунизма, эта идеология мотивировала к труду на уровне идеи, внутренней потребности, веры в светлое будущее, но сейчас все изменилось. Идеология потерпела поражение, нет духовности, идеи, надежды и туманны перспективы. Население до сих пор не может полностью перестроиться на рыночные отношения, целые поколения оказались «выбитыми» из привычной колеи, люди оказались уязвимыми и растерянными. Подрастает новое поколение, которое на опыте усваивает новые законы жизни и деятельности. Но для этого нужно время.

Нужно отметить, что американский стиль управления никогда не сможет быть в России эффективным за счет того, что формирование нации происходило по-другому и россиянам свойственны другие черты характера.

Пройдет время, и необходимо будет выработать свои концепцию и методы управления и мотивации, которые будут отвечать потребностям и будут эффективны в России.

России не следует слепо перенимать какой-либо стиль управления и мотивации, но полезно было бы изучить иностранный опыт, чтобы ускорить процесс создания собственного стиля. Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько эти методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые методы, например опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, забота о сотрудниках и направление кадровой политики «для людей», а не напротив, сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служило бы стимулом и мотиватором к хорошей работе.

Но нужно отметить, что мягкий японский подход к управлению был бы слишком расхолаживающим для работников, потому что Россия всегда нуждалась не только в прянике, но и в кнуте одновременно. Поэтому нельзя формировать кадровую политику только на основании разумного вознаграждения, иначе это приведет к поголовному пренебрежению должностными обязанностями, потому что у русских не так сильно развито чувство ответственности и долга, как у японцев.

Политика кнута может быть частично позаимствована у американского опыта, потому что американский подход более жесткий и даже жестокий. Тут следует обратить внимание на политику найма на работу, составление контрактов, оценку профессионализма и зависимость дохода от уровня квалификации. Необходимо перенимать американские методы и способность к объективной оценке возможностей и качеств персонала.

Чтобы можно было определиться с кадровой политикой для российских предприятий, возникает необходимость раскрытия особенностей российского менталитета и характера.

4.2. Отличительные черты характера работников в России, влияющие на систему мотивации персонала Россияне отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, тем, что «неоднозначно» реагируют на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. непрогнозируемое с точки зрения того, кто давал рациональный стимул, поведение.

Важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским, причем специфика российского коллективизма заключается в его иерархичности. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип личной ответственности работника. Российского работника индивидуалистический стимул не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы.

Руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемым. Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на коллектив. В этом случае включается принцип «круговой поруки» и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и ответственное поведение в отношении самого себя (индивидуализм), не пробуждает в сознании российского работника ни того ни другого и в результате приводит к снижению качества работы, растущему напряжению, конфликтам, оттоку кадров. Не здесь ли кроется ответ на вопрос: почему прекрасно зарекомендовавшие себя на Западе системы мотивирования персонала терпят неудачу в российских компаниях?

4.3. Особенности материальной и нематериальной мотивации В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени. Именно она создает главное противоречие между целями руководства и ожиданиями сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода.

1. Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу, и не ниже, чем у конкурентов.

2. Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, 2–3 месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Но ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе. Такими стимулами являются льготы и привилегии.

Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3000 экономически активных россиян старше 18 лет, выяснил, что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня (к примеру, раньше уходить с работы). Особенно данный метод мотивации по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%).

Второе место (по 29%) разделяют — гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе. Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали работающие россияне старше 55 лет (34%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% работающих россиян очень важна помощь в личных делах (рецензия на диплом, помощь в устройстве ребёнка в детский сад и т.п.). 14% респондентов не отказались бы от возможности работать дома. А вот конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%).

Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию — с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным.

Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.

Способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому необходимо четко представлять структуру мотивационных потребностей.

В исследовании также изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих.

Результаты опроса свидетельствуют о том, что мотивация, отражающая ценности рыночной экономики, — усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25–39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте 40–49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы — безопасность и защищенность.

Более 40% опрошенных работников ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.

Это неслучайно, так как рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту.

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. К сожалению, руководители редко учитывают социальные последствия принимаемых решений, которые, как правило, носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Любой руководитель осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для них достаточно простого материального вознаграждения. Не всегда такая политика может быть успешной, потому что по существу она не верна.

На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней России.

России следовало бы попытаться объединить различные способы управления персоналом, переняв самое рациональное, эффективное и разумное применительно к менталитету российского народа. Конечно, этот стиль управления персоналом тоже не будет идеальным, но он будет наиболее эффективным в российских условиях.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Какая система мотивации персонала ближе для России — западная или восточная?

2. Почему прекрасно зарекомендовавшие себя на Западе системы мотивирования персонала терпят неудачу в российских компаниях?

3. Какие сходства и различия имеют американские и российские способы мотивации персонала?

4. Какие сходства и различия имеют российские и японские способы мотивации персонала?

5. Перечислите отличительные черты характера работников в России, влияющие на систему мотивации персонала.

6. Каковы основные особенности материальной и нематериальной мотивации персонала в России?

7. Какой стиль управления и мотивации следует перенимать России?

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ

Мини-кейс «Новая система оплаты труда»

В компании собираются внедрить новую систему оплаты труда (СОТ) для отдела продаж. Руководство знает, что неминуемо встретит сопротивление сотрудников. Чтобы СОТ приняли, пусть даже с поправками, управленцы заранее просчитывают переговорные ходы.

Компания численностью в 100 человек находится в стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство. Сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), предназначенный как для частного, так и для корпоративного клиента.

Как бы вы мотивировали необходимость принятия новой СОТ, оказавшись на месте управленцев данной компании?

Эссе «Самовыражение»

Опишите, какие чувства вы испытали бы, если бы только что открыли универсальное средство от простуды. Какие чувства вы испытали бы, если бы никто не обратил внимания на ваше открытие?

Тренинг по теме «Мотивация трудовой деятельности персонала»

Вы руководите сборкой на четырех линиях предприятия. На заводе рабочие получают примерно одинаковую зарплату. Ввиду недавнего сокращения фонда заработной платы вам необходимо уволить одного из работников. Каковы ваши действия?

Квалификационные характеристики на каждого из них представлены в табл. 4.1.

Характеристика работника положение Образование Выпускница Исключен Выпускница По вечерам здоровья страдала ал- зическим некоголизмом, достатком, характеристики медленно, работник, ботник, кол- работник, не Оцените типы мотивации в соответствии с предложенной шкалой по каждой строке, представленной в табл. 4.2.

1. Денежный заработок 2. Стремление к продвижению по службе 3. Стремление избежать критики со стороны руководителей и коллег 4. Стремление избежать возможности наказания и неприятностей 5. Ориентация на престиж и уважение со стороны других 6. Удовлетворение от хорошо выполненной работы 7. Общественная полезность труда Для выполнения необходимо сравнить все предлагаемые в табл. 4. утверждения и проранжировать их по шкале от 1 до 17 баллов, 1 балл — это самое малое значение для работника и т.д.

Зарабатывать себе на жизнь Быть не хуже других Обеспечивать свое будущее Применить свои силы и Покупать хорошие вещи Завоевать признание и уважение Делать что-то интересное Внести свой вклад в общее Развивать свои способности Быть при деле Приобретать новые знания Гарантировать себе защиту Идти в ногу с жизнью Эссе «Факторы мотивации»

1) Вспомните времена, когда вы работали исключительно эффективно. Какие факторы вызывали такой положительный эффект?

На этот вопрос есть масса возможных ответов. Это могли быть факторы, связанные с самой работой, например, она была интересной, захватывающей или вызывала у вас спортивный интерес в отношении того, справитесь ли вы с ней. Это могли быть высокая зарплата и прекрасные условия труда, очень удобное или престижное место работы. Причиной могло быть и то обстоятельство, что вам нравился коллектив и вы пользовались в нем авторитетом. Могло быть и так, что в самой организации было приятно работать: и атмосфера внутри коллектива была благоприятная, и авторитет организации был высок. И наконец, может быть, дело было в людях, на которых вы работали, иначе говоря, причина состояла в стиле руководства. Слова, приходящие на ум в связи с умелым и эффективным стилем руководства, это, вероятно, поощрение разумной инициативы, доверие, признание заслуг, благожелательные советы и свобода действий.

Поэтому кажется, что очень многие факторы способствуют хорошей работе и очень многие являются причиной плохой работы. Однако, как ни странно, отрицательно влияющие на качество работы факторы далеко не всегда противоположны факторам, улучшающим эффективность труда.

Например, сокращение зарплаты может легко лишить работника мотивации, но значительное повышение зарплаты может не заставить его работать больше или лучше.

2) Были ли факторы, снижавшие уровень эффективности вашей работы, противоположные по своему характеру факторам, которые заставляли вас работать лучше?

Многие люди ответили бы «нет» на этот вопрос. А другие ответили бы: «Да, есть такой фактор» (то есть при наличии этого фактора они чувствуют себя заинтересованными в высоком качестве и интенсивности своего труда, а при его отсутствии они лишаются стимулов хорошо работать).

Так что мотивация — это крайне сложная проблема, и нет волшебной формулы, которую можно применить ко всем. На протяжении многих лет люди думали над проблемой мотивации и предлагали различные способы ее решения. Некоторые из этих способов, как представляется, действуют лучше, чем другие.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. — 2002. — № 1. — С. 50.

2. Андреева Т. Изменения и внутрифирменные коммуникации // Управление персоналом. — 2002. — № 10. — С. 54.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами:

Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2004. — 832 с.

4. Бездольный А.М., Бочарова С.П., Земелянская Е.В. Психология управления. — Харьков: ООО Фартуна-пресс, 1998. — 464 с.

5. Блинов А.О. Особенности управления персоналом с преобладанием женщин // Управление персоналом. — 2003. — № 3. — С. 36.

6. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. — М.:

ГЕЛАН, 2001. — 411 с.

7. Брэддик У. Менеджмент в организации: Пер. с англ. — М.:

ИНФРА-М, 1997. — 544 с.

8. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. — 2002. — № 7. — С. 17.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 1998. — 496 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2004. — 528 с.

11. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. — М.: Изд-во МГУ, 1990. — 210 с.

12. Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. — СПб., 1997. — 112 с.

13. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: Феникс, 2004. — 352 с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 1999. — 624 с.

15. Ериш Г. Мотивация труда и перспективы роста организации // Служба кадров. — 2002. — № 8. — С. 34.

16. Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 1999. — 452 с.

17. Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. — М.:

Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. — 325 с.

18. Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. — М.: Изд-во РАГС, 2000. — 341 с.

19. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Изд-во «Питер», 2000. — 285 с.

20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: ТОО «Остожье», 1999. — 336 с.

21. Как убедить сотрудника работать эффективнее. Дискуссионный клуб // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 2. — С. 131.

22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:

ИНФРА-М, 2002. — 304 с.

23. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом. — 2003. — № 6. — С. 21.

24. Козлова Л.А. Построение гибкой системы стимулирования в условиях внедрения изменений в организации // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 8. — С. 28.

25. Комаров Е.И. Гендерный менеджмент // Управление персоналом. — 2001. — № 11. — С. 49.

26. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2002. — № 1. — С. 38.

27. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. — М.: ТЕИС, 1999. — 215 с.

28. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 361 с.

29. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. — М.: Дело, 2001. — 448 с.

30. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. — М.:

ИНФРА-М, 1999.

31. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. — 2003. — № 6. — С. 22.

32. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 368 с.

33. Малыхина М.А. Эффективное сочетание методов материального и нематериального стимулирования персонала. Мотивация и карьера // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 8. — С. 8.

34. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. — 312 с.

35. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. — 2002. — № 7. — С. 35.

36. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 288 с.

37. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2004. — 800 с.

38. Минго Дж. Секреты успеха великих компаний. — М., СПб., 1995. — 256 с.

39. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала “Управление персоналом”»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2001. — 464 с.

40. Моргунов Е.Б. Личность и организация. — М.: Тривола, 1996. — 254 с.

41. Мухамбетов Т.И. Мотивационный механизм управления трудом. — Алма-Ата: Гылым, 1991. — 174 с.

42. Никифорова А.А. Регулирование заработной платы в бюджетных отраслях // Труд за рубежом. — 1998. — № 4. — С. 67.

43. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. — 448 с.

44. Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. — 2003. — № 6. — С. 20.

45. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2001. — 367 с.

46. Патрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. — М.: Лори, 2001. — 261 с.

47. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент:

Учебник для вузов. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 480 с.

48. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 656 с.

49. Попов В.П., Крайнюченко И.В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 3. — С. 52.

50. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 1998. — 279 с.

51. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учебное пособие для вузов: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 399 с.

52. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д: Феникс, 1997. — 480 с.

53. Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросскультурные взаимодействия в международном предпринимательстве. — М.: Юнити, 2003. — 144 с.

54. Соломанидина Т. Организационная культура компании и лояльность персонала // Управление персоналом. — 2003. — № 4. — С. 51.

55. Старобинский Э.Е. Кадровая политика за рубежом // Управление персоналом. — 2000. — № 10. — С. 27.

56. Старобинский Э.С. Как управлять персоналом? — М.: Интелсинтез, 1995. — 240 с.

57. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000. — 416 с.

58. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 1992.

59. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. — М.: HRC. Кадровый клуб. Книжный мир, 2001.

60. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2000. — 487 с.

61. Управление организацией: Учебник / Под редакцией А.Г. Горшнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2002. — 669 с.

62. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2003. — 488 с.

63. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. — М.: ПРИОР, 1999.

64. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 512 с.

65. Устюжанини А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. — М.: Колос, 1993. — 319 с.

66. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; изд-во ЭКМОС, 1999. — 212 с.

67. Фальцман В.К., Давыдова Л.А. Основы управления предприятием. — М.: ТЕИС, 2000.

68. Филиппова А.В. Работа с кадрами. — М.: Экономика, 1996. — 266 с.

69. Цветаев В.М. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2001. — 337 с.

70. Чекалев М.И. Малоизвестные факторы успеха в бизнесе. — Великий Новгород, 1998. — 114 с.

71. Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежных теорий трудовой мотивации: Учебное пособие. — Ярославль: Ярославский государственный ун-т, 1985. — 321 с.

72. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. — М.:

ГроссМедиа, 2005. — 224 с.

73. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.

Учебно-практическое пособие. — Изд. 3-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 1998. — 352 с.

74. Шермерорн Дж. Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2004. — 637 с.

75. Шкаттула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — Изд. 2-е, изменен. и доп. — М.: НОРМА, 2001. — 560 с.

76. Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех:

Пер. с нем. — М.: АО «Интерэксперт», 1999. — 278 с.

77. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. — 248 с.

78. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 4. — С. 73-81.

79. Richard C. Maddock, Richard L. Fulton. Motivation, emotions, and leadership: the silent side of management. — London, UK 1998. — 202 p.

80. Saul W. Gellerman. Motivation in the real world: the art of getting extra effort from everyone — including yourself. — New York, USA 1992. — 324 p.

81. Thad B. Green, Raymond T. Butkus. Motivation, beliefs, and organizational transformation. — London, UK 1999. — 207 p.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. НАЦИОНАЛЬНО-СТРАНОВЫЕ ОСОБЕННОСТИ

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЕВРОПЕ

1.1. Мотивация персонала в странах Европы

1.2. Особенности материальной мотивации персонала в Европе........... 1.3. Особенности нематериальной мотивации персонала в Европе ....... Вопросы для самопроверки

Задание для самостоятельной работы студентов

ГЛАВА 2. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА В ЯПОНИИ

2.1. Особенности управления и мотивации персонала в Японии........ 2.2. Особенности денежной и нематериальной мотивации персонала в Японии

2.3. Комплекс ценностей, обусловливающих систему мотивации в Японии

Вопросы для самопроверки

Задание для самостоятельной работы студентов

ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В США........ 3.1. Особенности национального менталитета населения США............ 3.2. Способы мотивации персонала, используемые в компаниях США

3.3. Особенности материальной мотивации персонала в США............. 3.4. Страновый анализ системы мотивации персонала в США и Японии

Вопросы для самопроверки

Задание для самостоятельной работы студентов

ГЛАВА 4. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА В РОССИИ

4.1. Россия: между Западом и Востоком

4.2. Отличительные черты характера работников в России, влияющие на систему мотивации персонала

4.3. Особенности материальной и нематериальной мотивации персонала в России………………………

Вопросы для самопроверки

Задание для самостоятельной работы студентов

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

НАЦИОНАЛЬНО-СТРАНОВЫЕ АСПЕКТЫ

МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Усл. печ. л. 4,25. Тираж 100 экз. Заказ 297. РТП изд-ва СПбГУЭФ.

Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Cадовая ул., д. 21.



Pages:     | 1 ||
 


Похожие работы:

«ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Н.М. Лашкевич МЕЖДУНАРОДНАЯ ТОРГОВЛЯ Учебно-методический комплекс Минск 2010 УДК Л-32 Учебно-методический комплекс разработан м.э.н., старшим преподавателем ЧУО Института предпринимательской деятельности Лашкевич Н. М. Рекомендован к изданию кафедрой Коммерческой деятельности ЧУО Института предпринимательской деятельности (протокол №4 от 16.ноября 2010г.) Одобрен и утвержден на заседании Научно-методического Совета ЧУО...»

«Костюнина Г.М. Интеграция в Латинской Америке / Г.М. Костюнина // Международная экономическая интеграция : учебное пособие / Под ред. Н.Н.Ливенцева. – М.: Экономистъ, 2006. – 430 с. 4.3.ИНТЕГРАЦИЯ В ЛАТИНСКОЙ АМЕРИКЕ 1.Общая характеристика латиноамериканской экономической интеграции Процесс латиноамериканской интеграции начался в 1960-е гг., когда были подписаны первые соглашения об интеграционных группировках Первой интеграционной группировкой стала Латиноамериканская зона свободной торговли –...»

«ПРИОРИТЕТНЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ОБРАЗОВАНИЕ РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ Г.Ф. ТКАЧ, В.М. ФИЛИППОВ, В.Н. ЧИСТОХВАЛОВ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ И РЕФОРМЫ ОБРАЗОВАНИЯ В МИРЕ Учебное пособие Москва 2008 Инновационная образовательная программа Российского университета дружбы народов Создание комплекса инновационных образовательных программ и формирование инновационной образовательной среды, позволяющих эффективно реализовывать государственные интересы РФ через систему экспорта образовательных...»

«Министерство образования и науки Украины Харьковский национальный университет имени В. Н. Каразина Голиков А.П., Грицак Ю.П., Казакова Н.А., Сидоров В.И. География мирового хозяйства Учебное пособие Рекомендовано Министерством образования и науки Украины в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений Киев Центр учебной литературы 2008 2 ББК 65.04 я73 Г35 УДК 30.21.15(075.8) Рецензенты: Ковалевский Г.В., д.э.н., проф. кафедры туризма и гостиничного хозяйства Харьковской...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра бухгалтерского учета и аудита БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ Методические рекомендации по производственной преддипломной практике по специальности Оренбург 2011 1 УДК 657 ББК 65.052.2 Б 94 О б с у ж д е н ы на заседании кафедры бухгалтерского учета и аудита от 20 октября 2009 г.,...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Амурский государственный университет С.Б. Бокач, Л.П. Бокач, НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ: КОСВЕННЫЕ НАЛОГИ Учебно-методическое пособие Благовещенск Издательство АмГУ 2012 ББК 65.261.4 Я73 Б76 Рекомендовано учебно-методическим советом университета Рецензенты: Демидов А.С., канд. экон. наук, профессор кафедры Экономики ДальГАУ; Боровиков В.Г., канд. экон. наук, профессор, директор Финансовоэкономического Института ДальГАУ; Бутовец И.В., зам....»

«Министерство образования и науки РФ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ПРОФСОЮЗОВ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ Факультет социально-экономический Кафедра экономики и менеджмента УТВЕРЖДАЮ Проректор по научной работе В.В.Кузьмин _ 2011 г. Программа вступительного экзамена в аспирантуру по специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами) Составитель рабочей программы:...»

«КАЗАНСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ Л.Д.БАДРИЕВА, Е.А.ГРИГОРЬЕВА, Э.А.ПОЛОВКИНА, Е.Л.ФЕСИНА СТАТИСТИКА (раздел 1 Общая теория статистики) Конспект лекций Казань-2013 Принято на заседании кафедры статистики, эконометрики и естествознания Протокол №1 от 25.09.2013 г. Л.Д.Бадриева, Е.А.Григорьева, Э.А.Половкина, Е.Л.Фесина Статистика (раздел 1 Общая теория статистики). Конспект лекций / Л.Д.Бадриева, Е.А.Григорьева, Э.А.Половкина, Е.Л.Фесина; Каз. Федер.ун-т. – Казань,...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ И ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧАЯ ПРОГРАММА И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К НАПИСАНИЮ РЕФЕРАТОВ ПО КУРСУ ОБЩАЯ ЭКОЛОГИЯ И ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЕ (для студентов заочной формы обучения) ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО...»

«КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ А.М. Чуйкин РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Калининград 2000 КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ А.М. Чуйкин РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Учебное пособие Калининград 2000 УДК 332.90-21я73 ББК 65.29 Ч87 Рецензенты профессор, доктор Афинского университета экономики и бизнеса А. Хараламбиду (Греция); профессор, доктор, вице-президент университета Савой Э. Брюна (Франция) Печатается по решению редакционного издательского Совета...»

«Белорусский государственный университет И.И. Пирожник Проблемы политической географии и геополитики (Учебное пособие для студентов географических специальностей университетов) Минск 2004 УДК 911.3 : 327 ББК 66. 4 П 33 Рецензенты: доктор экономических наук, профессор Л.В. Козловская кандидат географических наук, профессор Г.Я. Рылюк Печатается по решению Редакционно-издательского совета Белорусского государственного университета Пирожник И.И. П33 Проблемы политической географии и геополитики :...»

«Костюнина Г.М. Ассоциация стран Юго-Восточной Азии (АСЕАН) // Международная экономическая интеграция: учебное пособие / Под ред. Н.Н.Ливенцева. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 226-261. Костюнина Г.М. Ассоциация стран Юго-Восточной Азии (АСЕАН) 1. Цели и направления создания АСЕАН. Результаты интеграционных тенденций в 1960-80-е гг. Ассоциация стран Юго-Восточной Азии - АСЕАН (Association of South East Asian Nations - ASEAN) создана в 1967 г. в составе пяти государств Сингапура, Таиланда, Филиппин,...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ ИМ. Ю.А. ЛАВРИКОВА О.В. РУСЕЦКАЯ ТЕХНОЛОГИИ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК 65.290- Р Русецкая О.В. Технологии...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ФГБОУ ВПО АмГУ) Кафедра Экономической теории и государственного управления УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ Управление государственной собственностью Основной образовательной программы по специальности 080504.65 Государственное и муниципальное управление Специализация Государственное...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА МАРКЕТИНГА МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО КУРСУ МАРКЕТИНГ для студентов IV курса специальности Коммерция ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ Рекомендовано научно-методическим советом университета Методические указания по курсу Маркетинг для студентов IV курса...»

«В.А. Круглов Основы права Минск Изд-во МИУ 2006 1 УДК 340 ББК 67.4 К 84 Авт ор В.А.Круглов кандидат юридических наук, доцент Р е ц е н з е н т ы: Вежновец В.Н., кандидат юридических наук, доцент Стрельский Д.Г. кандидат юридических наук Рекомендовано к изданию кафедрой экономического права МИУ (протокол №3 от 21.10.2005 г.) Круглов, В.А. Основы права: Учебно-методический комплекс.– Мн.: Изд-во К 84 МИУ, 2006. – 308 с. ISBN 985-490-167-Х. В учебно-методическом комплексе представлены рекомендации...»

«ПОДДЕРЖКА МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА. ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Администрация города Красноярска Департамент экономики МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ СУБЪЕКТОВ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА (Сборник нормативных документов) Красноярск 2010 ДЕПАРТАМЕНТ ЭКОНОМИКИ. Отдел инвестиций и развития малого предпринимательства Методическое пособие для субъектов малого и среднего УДК 346.26 ББК 67.404.91 предпринимательства. Сборник нормативных документов. — КрасН83 ноярск, 2010 Отдел...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТКРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ И ОЦЕНОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Н.В. ВЕЙГ ОЦЕНКА СТОИМОСТИ МАШИН И ОБОРУДОВАНИЯ Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2009 Вейг Н.В. Оценка машин и оборудования: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 124 с. Учебное пособие...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Владивостокский государственный университет экономики и сервиса В.С. ПУШКАРЬ Л.В. ЯКИМЕНКО ЭКОЛОГИЯ ЧЕЛОВЕК И БИОСФЕРА Учебное пособие Рекомендовано Дальневосточным региональным учебно-методическим центром (ДВ РУМЦ) в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по направлениям подготовки бакалавров: 022000.62 Экология и природопользование, 100400.62 Туризм, 080100.62 Экономика, 210400.62 Радиотехника, 190500.62 Эксплуатация...»

«Федеральное агентство по образованию АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОУВПО АмГУ УТВЕРЖДАЮ Зав. кафедрой ВИ и МО Н.А. Журавель _2008 г. СОДРУЖЕСТВО НЕЗАВИСИМЫХ ГОСУДАРСТВ (СНГ) УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО ДИСЦИПЛИНЕ для специальности 032301 – Регионоведение Составитель: д.и.н., профессор Буянов Е.В. Благовещенск 2008 г. Печатается по решению редакционно-издательского совета факультета международных отношений Амурского государственного университета Е.В. Буянов Учебно-методический...»














 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.