WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:   || 2 |

«И.С. ВАРДАНЯН НАЦИОНАЛЬНО-СТРАНОВЫЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТ ВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТ ВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТ А ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2010 4 ББК 65.290-2 В ...»

-- [ Страница 1 ] --

3

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТ ВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТ ВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

КАФЕДРА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТ А

И.С. ВАРДАНЯН

НАЦИОНАЛЬНО-СТРАНОВЫЕ

АСПЕКТЫ

МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

ИЗДАТЕЛЬСТ ВО

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТ ВЕННОГО

УНИВЕРСИТЕТ А

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

ББК 65.290- В Варданян И.С.

Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 68 с.

В учебном пособии рассматриваются национально-страновые особенности системы мотивации персонала в Европе, Японии, США, а также в России. Анализируются особенности материальной и нематериальной мотивации персонала, комплекс ценностей, обусловливающих систему мотивации персонала в разных странах, отличительные черты характера работников, влияющие на систему мотивации персонала, а также приемы мотивации персонала, используемые в различных компаниях.

Данное учебное пособие предназначено для магистров, бакалавров, студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации»

дневного, вечернего и заочного обучения, изучающих дисциплины: «Международное управление человеческими ресурсами»; «Международный менеджмент»; «Сравнительный менеджмент»; «Организационное поведение»; а также для руководителей и сотрудников службы управления персоналом.

Рецензенты: д-р экон. наук, проф. М.М. Омаров д-р экон. наук, проф. Г.Л. Багиев © Издательство СПбГУЭФ,

ПРЕДИСЛОВИЕ

Основные разделы учебного пособия «Национально-страновые аспекты мотивации персонала» предназначены для магистров, обучающихся по программе «Международный бизнес». В процессе обучения магистры изучают курс «Международное управление человеческими ресурсами», который состоит из трех тематически однородных блоков:

1. Международные аспекты управления человеческими ресурсами:

подбор, отбор и обучение персонала.

2. Национально-страновые аспекты системы мотивации персонала.

3. Корпоративная культура и этика в международном бизнесе.

В данном учебном пособии основное внимание уделено второму тематическому блоку: «Национально-страновые аспекты системы мотивации персонала».

Учебное пособие ориентировано на совмещение аудиторной и самостоятельной работы студентов. Ниже представлена таблица (табл. 1), отражающая структуру тематического блока «Национально-страновые аспекты системы мотивации персонала» и логику формирования пакета заданий на самостоятельную работу.

Таблица Национально-страновые особенности системы мотивации персонала Национально-страновые аспекты системы мотивации персонала Основные темы Виды самостоятельных работ Национально-страновые Задание. Формирование диагностического особенности системы мастерства. Мотивация персонала и выход на мотивации персонала в глобальный уровень.

Европе Эссе «Мотивационные проблемы».

Мини-кейс «Создание нематериальной системы мотивации сотрудников»

Национальные особенно- Задание «Справедливое вознаграждение».

сти мотивации персонала Эссе «Мотив к труду».

в Японии Мини-кейс «Проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, работающие за рубежом».

Эссе «Лист желаний»

Продолжение табл. Основные темы Виды самостоятельных работ Национальные особенно- Задание «Справедливое вознаграждение».

сти мотивации персонала Эссе «Мотив к труду».

в Японии Мини-кейс «Проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, работающие за рубежом».

Эссе «Лист желаний»

Особенности мотивации Задание «Мотив».

персонала в США Эссе «Иерархия потребностей».

Задание «Способы мотивации».

Эссе «Мотив к труду: позитив и негатив».

Эссе «Преимущества и недостатки способов управления мотивацией»

Национальные особенно- Мини-кейс «Новая система оплаты труда».

сти мотивации персонала Эссе «Самовыражение».

Необходимо обратить внимание на то, что некоторые менее сложные подразделы данного учебного пособия (такие как: 2.3. Комплекс ценностей, обусловливающих систему мотивации в Японии; 3.1. Особенности национального менталитета населения США; 3.4. Страновый анализ системы мотивации персонала в США и Японии) будут полезны при изучении бакалаврами курса «Сравнительный менеджмент» в рамках темы «Сравнительная характеристика американской и японской деловой культуры».

Также будут полезны подразделы данного учебного пособия:

1.1. Мотивация персонала в странах Европы; 2.1. Особенности управления и мотивации персонала в Японии; 3.2. Способы мотивации персонала, используемые в компаниях США — при изучении студентами курса «Международный менеджмент» в рамках темы «Управление персоналом в международном бизнесе». А глава 4. Национальные особенности мотивации персонала в России может применяться при изучении студентами курса «Организационное поведение» в рамках темы «Мотивация персонала».

ВВЕДЕНИЕ

Существующее многообразие национальных деловых культур предопределяет необходимость исследования и учета особенностей мотивации персонала в разных странах. Эти особенности, в свою очередь, зависят от исторических, религиозных, климатических и других подобных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды данной страны. Социальная среда на уровне семьи, образования и работы обусловливает формирование различных систем ценностей и предпочтений, поведенческих моделей и стереотипов.

Знание этих систем ценностей, понимание кросскультурных особенностей поведения людей в разных странах существенно повышают эффективность управления, причем не только в масштабах глобальной экономики, но и в ходе международного делового сотрудничества.

Развитие глобализации неизбежно ведет к тому, что лидерам будущего придется действовать в условиях многообразия культур, подразумевающего разнообразие подходов к руководству и производству, личного поведения и ценностей, взаимоотношений рас и полов. Они должны осознавать не только экономические и правовые различия, но и различия социального и мотивационного характера, существующие в сфере труда во всем мире.

В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом — одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Для этого необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, использование которых позволит воздействовать на поведение и мотивы персонала организации, направляя поведение работников в нужном для организации русле. Если выполняемая работа будет максимально удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчитывать на то, что они будут стремиться произвести эту работу как можно более качественно, внедряя, таким образом, свой вклад в успешное функционирование организации.

Стратегии в сфере мотивации, эффективные в одной культурной среде, могут быть просто оскорбительными в другой. Лидеры, способные понимать, ценить и эффективно мотивировать коллег, принадлежащих к разным культурам, станут наиболее ценным ресурсом в будущем.

К сожалению, у многих сегодняшних руководителей подобные навыки отсутствуют, и нередко они даже не считают владение ими важным аспектом. Глобальное мышление, ориентированность на партнерство, способность к распределению руководства, владение современными технологиями и учет культурного многообразия — вот далеко не весь перечень качеств, совершенно необходимых большинству будущих руководителей.

Вышеперечисленные качества должны восприниматься как неотъемлемые атрибуты успешного развития организации.

Учебное пособие «Национально-страновые аспекты мотивации персонала» может быть использовано в учебном процессе при изучении дисциплин «Международное управление человеческими ресурсами», «Организационное поведение», «Международный менеджмент» и «Сравнительный менеджмент».

Целью данного учебного пособия является ознакомление студентов с национально-страновыми аспектами мотивации персонала для получения возможности эффективной работы в условиях многообразия культур.

Освоение учебного пособия «Национально-страновые аспекты мотивации персонала» является неотъемлемым элементом профессионализма современного руководителя, способного побудить людей работать на организацию и формировать сильную трудовую мотивацию.

Содержание учебного пособия основано на использовании передовых отечественных и зарубежных материалов, результатов социально-экономических исследований автора. Также в основу учебного пособия положен опыт обучения студентов вузов.

Учебное пособие состоит из четырех глав.

В первой главе рассматриваются национально-страновые особенности системы мотивации персонала в Европе. Анализируются основные способы материальной и нематериальной мотивации персонала в странах Европы.

Вторая глава посвящена анализу национальных особенностей мотивации персонала в Японии. В ней рассмотрены особенности управления и мотивации персонала в Японии, особенности денежной и нематериальной мотивации персонала в Японии, комплекс ценностей, обусловливающих систему мотивации в Японии.

Особенности мотивации персонала в США рассматриваются в третьей главе: анализируются особенности национального менталитета населения США; приемы мотивации персонала, используемые в компаниях США; особенности материальной мотивации персонала в США. Проводится страновый анализ системы мотивации персонала в США и Японии.

Четвертая глава посвящена национальным особенностям мотивации персонала в России. В ней рассмотрены отличительные черты характера работников в России, влияющие на систему мотивации персонала, особенности материальной и нематериальной мотивации персонала в России.

В каждой главе учебного пособия приводятся разнопрофильные задания, эссе или мини-кейсы, предназначенные для самостоятельной работы студентов.

Каждая глава заканчивается контрольными вопросами, которые позволяют оценивать степень овладения материалом.

ГЛАВА 1. НАЦИОНАЛЬНО-СТРАНОВЫЕ ОСОБЕННОСТИ

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЕВРОПЕ

1.1. Мотивация персонала в странах Европы Рыночная экономика обусловливает постоянную борьбу не только за рабочее место со стороны потенциальных работников, но и конкуренцию между фирмами за квалифицированные трудовые ресурсы.

Хороший профессионал на фирме — это залог ее успеха, и чем больше на фирме будет незаменимых работников, тем более конкурентоспособной будет фирма в жестоких условиях рынка.

Западные фирмы уже давно настроены на эту борьбу, поэтому западные фирмы (в особенности крупные) ведут собственную политику привлечения и удержания персонала на местах.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах, в том числе Великобритании, является распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях консультационных комитетов рабочих и консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Австрии, Люксембурге принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции и др.) сотрудники фирм имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Франция — очень социальная страна, и это налагает серьезные обязательства на руководителей по соблюдению интересов и прав его работников. Так, например, уволить человека по инициативе руководства практически невозможно; в этом случае предприятие обязано выплачивать уволенному бывшему сотруднику его среднюю заработную плату за последний год работы в течение 24 месяцев с момента увольнения или до тех пор, пока он найдет себе новую работу.

За соблюдением политических и гражданских прав работников следят также профсоюзы, которые традиционно сильны во Франции. Также на каждом предприятии действует так называемый «комитет предприятия», который при решении спорных вопросов помогает находить общий язык между работниками и собственниками-руководителями. Поэтому на французских предприятиях очень низкая текучесть среди работников, а руководителям приходится быть максимально гибкими в управлении.

Наиболее часто используемый способ увязать интересы работника и собственника — это привлечение работников к участию в прибыли. Такое понятие, как переменная заработная плата, на французских предприятиях практически отсутствует. Работник получает четко оговоренные деньги за точное выполнение своих обязанностей. Единственная премия выдается в конце года из прибыли, полученной предприятием в течение всего года.

По закону любая французская организация с числом служащих более 10 человек обязана тратить не менее 1,6 процента фонда заработной платы на повышение квалификации работников различного уровня. Если эти средства не использованы по прямому назначению, то их изымают в государственный бюджет. Причем обучение должно проводиться в рабочее время, и время, затраченное работниками на обучение, оплачивается им как рабочее.

Программы переобучения имеют сильную государственную финансовую поддержку, и крупные компании, в которых занято свыше двух тысяч служащих, могут тратить на цели переобучения и повышения квалификации более 3 процентов фонда заработной платы. Привлечение сторонних организаций к процессу управления персоналом широко распространено во Франции. Это вызвано следующими причинами: для французского руководителя гораздо проще привлечь к совместному проекту, например по обучению или переквалификации работников, аутсорсинговую организацию, чем брать работника на постоянное место работы и после окончания проекта не знать, что с этим работником делать.

Управление во Франции — это четко разработанная система с индивидуальным подходом к каждому работнику. Так как производственный процесс на французских предприятиях налажен почти с точностью часового механизма, то и требования к рабочему месту, а также к работникам, их компетенциям и функциям полностью определены и прописаны, а деятельность работников четко регламентирована.

Жёсткая конкуренция на рынке труда Франции обусловила следующие особенности управления персоналом:

· повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5–6% в США);

· разработку методологии процессов системы и персонального менеджмента;

· использование конкурсов при замещении различных должностей;

· тесную связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;

· высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);

· постоянное информирование персонала об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики в определённые периоды.

Во многих зарубежных странах сегодня законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано сфере интересов сотрудника, его целевым установкам и семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация классифицируется как сугубо личная и даже интимная.

Во Франции действует Закон об охране личного достоинства работников при найме на работу, а также в период действия трудового договора.

В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не вмешиваясь в вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также установила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотрудников, оставленными на рабочем месте. Действуют специальные правила в отношении контроля за телефонными переговорами сотрудников в рабочее время. Рабочее время рассматривалось ранее как «собственность» руководства компании, но сегодня весьма стойки тенденции воспринимать рабочее время сотрудника как его «собственность», а значит, чрезмерный контроль за ним может рассматриваться как дискриминационное мероприятие.

В Испании предприниматель, осуществляя свои управленческие и контрольные полномочия, должен уважать человеческое достоинство сотрудника. Суверенитет личности должен быть обеспечен.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

1) принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

2) вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);

3) временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;

4) время, место и форма оплаты труда;

5) определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

6) разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

7) внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью труда работников;

8) вопросы социального обеспечения;

9) вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;

10) вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

В Германии важную роль в управлении персоналом играет «сохранение персонала». Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда — организация рабочего времени, увеличение возможностей личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.

Система управления Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте:

· наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам;

· осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях;

· разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

· используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

«Шведская модель» управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу «шведской модели» положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

Вместе с тем нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования «шведской модели» и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены тем, что «шведский социализм» стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, а также послужила развитию психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующей предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого отношения управленцев к их подчиненным. Юридическая практика сформулировала правило, по которому работодатель обязан вести себя цивилизованно, не вправе оскорблять и преследовать сотрудников. Наибольшая проблема состоит как раз в том, что классифицировать действия руководства как оскорбительные можно по большинству ситуаций, связанных с оценкой деятельности подчиненных. В межконфедеральном соглашении в сфере промышленности Дании установлено, что работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения. Также подчеркнуто, что работодатель должен относиться к персоналу так, чтобы не было затронуто его самолюбие и чувство собственного достоинства. Оскорбление считается серьезным нарушением трудового договора, и поэтому работник вправе без предупреждения расторгнуть договор, а работодатель обязан возместить подчиненному моральный вред.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которых они намерены достичь.

Для финских работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени, и поэтому представляются интересными окружение, в котором хотели бы работать люди, а также их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиор обозначает понятие «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.

1. Количественный аспект: какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Можно выделить несколько доминант, определяющих его:

a. Рабочее время. Было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.

b. Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

c. Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Рассматривают также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные о Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни людей имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики — к повышению роли семьи.

2. Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует.

Проведено интересное исследование, в ходе которого финским респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» — высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой вам менее всего хотелось бы заниматься» — получены следующие ответы: монотонность;

плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе.

1.2. Особенности материальной мотивации персонала в Европе Основным методом мотивации даже на западных фирмах является денежное вознаграждение. Известно, что, только удовлетворив потребности низшего уровня (по Маслоу), можно обратить внимание на удовлетворение потребностей более высоких уровней (в самоуважении, самореализации, знаниях, красоте и др.), поэтому, чтобы удержать работника на фирме и мотивировать его на качественное выполнение работы, необходимо дать ему возможность получения хорошего дохода за ее выполнение.

Этот метод называется на западе «Pay for рerformance», что в переводе означает «плата за исполнение». На зарубежных фирмах приняты несколько систем оплаты труда, которые являются эффективными.

1. Комиссионные. Их суть заключается в том, чтобы работник получал процент от заключаемых сделок с клиентами. Иногда такая форма сочетается с постоянным окладом. Если обратиться к отечественному опыту и российским системам оплаты труда, то комиссионные можно сравнить со сдельной оплатой труда: чем больше выработал, тем больше получил.

2. Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей.

Такую форму оплаты используют более половины зарубежных компаний.

Работники компании получают некоторое вознаграждение (премиальные) за соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на фирме.

Требования определяются кругом обязанностей работника и степенью ответственности. Так, например, премия менеджера по персоналу в некоторых фирмах зависит от уровня работы персонала, от его удовлетворенности работой, уровень которой будет определяться путем опросов, анкетирования и др. Уровень оплаты преподавателя определяется успеваемостью, заинтересованностью учеников.

3. Индивидуальные вознаграждения, предоставляемые работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Такие премии могут выплачиваться за верность компании (признание и вознаграждение за выслугу лет), за опыт, владение специальными навыками и умениями. Такие выплаты часто имеют целью удержание ценных работников, уход которых нежелателен для компании.

Принцип разделения прибыли. Существует несколько вариантов такого вознаграждения. Первый вариант заключается в том, что при качественном выполнении определенного задания работник получает часть прибыли, которую выигрывает фирма за счет его работы. В этом случае сумма процента заранее оговаривается, и это обусловливает заинтересованность в правильном выполнении работы, заставляет работника решать проблему креативно и быть активным при решении задачи. Другой вариант заключается в том, что прибыль компании распределяется между работниками, т.е. их доход прямо пропорционален доходу фирмы. Это не только мотивирует к работе, активности, творчеству, но и приводит к сплочению коллектива, работе в команде, дает психологический эффект.

Акции и опционы на их покупку. Такая форма вознаграждения заключается в том, что работнику не выплачивается «живых» денег, но позволяется приобрести определенное количество (пакет) акций компании или предоставляется некоторый процент акций, дающих доход в качестве дивидендов. Такой метод вознаграждения схож с принципом разделения прибыли, но всегда носит долговременный характер.

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой — учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени подталкивает последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда.

При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника.

Так, на западноевропейских предприятиях «Дженерал Моторс» повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человекочасов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие «инвестиции», нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.

Система «Pay for performance» очень эффективно работает в европейских компаниях и увеличивает продуктивность работников в 1,5 раза, а их доходы до трети. При этом работник получает возможность реализовать свои способности и получить высокий доход, а фирма получает мотивированных работников, профессионализм которых постоянно возрастает, а в случае несоответствия работника требованиям компании его можно заменить более квалифицированным и подготовленным. Такая система поощряет постоянство и стабильность, что благоприятно влияет на психологию работников и психологический климат организации.

1.3. Особенности нематериальной мотивации персонала в Европе Способы вознаграждения сотрудников часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими — нематериальными (нефинансовыми) — категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Введение гибких графиков работы позволяет персоналу работать в удобное для него время, экономит время сотрудников и ресурсы фирмы, предоставляет возможность работать по совместительству хорошим профессионалам, повышается уровень благодарности компании, преданность персонала организации за удобство. Часть работы (около четверти) рекомендуется выполнять дома. Такая работа называется телеработой и способствует расширению возможностей работников и фирмы.

В настоящее время введение гибких графиков все более распространяется в Европе, и, по прогнозам, скоро телеработой будут заниматься около 15% работников, что приводит к экономии времени и денег на проезд для работников, а для организаций — на площадях офисов, бензине и др.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам.

Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка.

Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки, фуршеты после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не ограничиваясь упоминанием в средствах массовой информации и помещением фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников и другими способами. Так, например, в компании Walt Disney применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места.

В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, а также из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейшим примером делегирования полномочий является случай, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенные моменты действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

Также большое значение в западных компаниях уделяется продвижению талантливых специалистов. Но чтобы продвинуть талант, нужно его выявить. Как это сделать? На сегодняшний день не существует тестов или способов выявления гениальности, но существуют попытки (и довольно успешные) по поиску способных работников с высоким потенциалом.

Так, например, в компании Philips проводятся мероприятия по развитию таланта на ранних стадиях, проводятся встречи, на которых выявляются молодые таланты. Они отправляются на курсы повышения квалификации, обучаются наставниками, потом они направляются в различные филиалы компании, где оттачиваются и развиваются их лидерские и управленческие таланты и из них формируются талантливые руководители, способные на принятие самостоятельных прогрессивных решений и организацию их внедрения в жизнь. Они работают рядом с известными опытными специалистами и руководителями, продолжают перенимать опыт и становятся очень ценными сотрудниками компании. Такая программа была разработана на основании исследований самой компании, в результате которых было выявлено, что хорошая зарплата стимулирует на месяц, повышение квалификации и профессиональный рост — на полгода или год, а возможность неограниченного карьерного роста мотивирует на все время стабильной эффективной работы в компании.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Перечислите основные особенности мотивации персонала в странах Европы.

2. Каким образом решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании?

3. Каковы особенности управления персоналом во Франции?

4. В чем сущность политики привлечения трудящихся к управлению и каково его влияние на мотивацию персонала в Германии?

5. Какая система мотивации персонала применяется в Нидерландах?

6. В чем заключается эффект долговременного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда?

7. Каковы ориентиры на работу работников в Финляндии?

8. Перечислите основные методы материальной мотивации труда, характерные для европейских компаний.

9. Перечислите основные методы нематериальной мотивации труда, характерные для европейских компаний.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ

Задание «Формирование диагностического мастерства. Мотивация персонала и выход на глобальный уровень»

Выберите для изучения европейскую компанию, о которой недавно сообщалось в прессе, или такую компанию, к деятельности которой вы проявляете повышенный интерес (возможно, из-за продукции, которую производит эта компания). Посетите библиотеку и, используя такие журналы, как «Business Week» или «Fortune», найдите статьи об этой компании и стране, в которой она расположена. Затем ответьте на следующие вопросы:

1. Опишите культуру страны, в которой существует эта компания.

2. Какие типы товаров или услуг выпускает или предлагает эта компания? Какие преимущества дает этой компании система мотивации персонала?

3. Учреждала ли эта компания какие-то совместные предприятия с зарубежными партнерами в прошлом?

4. Испытывает ли эта компания какие-то проблемы на глобальном уровне?

5. Встречается ли эта компания с какими-то проблемами при управлении человеческими ресурсами, особенно при мотивации персонала?

6. С какими проблемами, по вашему мнению, компания столкнется в будущем на глобальном уровне?

Эссе «Мотивационные проблемы»

Отыщите веб-сайт европейской компании, где описываются проблемы мотивации персонала, с которыми она сталкивается, и способы, предлагаемые ею для их решения. Каковы эти проблемы и как компания пытается их решить?

Мини-кейс «Создание нематериальной системы мотивации сотрудников»

Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную европейскую компанию с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью.

Основное направление деятельности компании — услуги.

Текучесть персонала на уровне 5–6% в год.

Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить, «в компании “белые” зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 1000 долларов США после налогообложения.

В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно около 10–15 человек на самые разные позиции.

На данный момент в компании нет четкой системы немонетарной мотивации.

Вопросы Предложите принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании.

Предложите структуру пакета немонетарной мотивации.

Какие шаги вы будете предпринимать, какие ресурсы вам понадобятся для реализации намеченной программы?

Какие плюсы и минусы для персонала компании вы видите в предложенной вами программе?

ГЛАВА 2. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА В ЯПОНИИ

2.1. Особенности управления и мотивации персонала в Японии Под мотивацией на Западе, а также в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Распространившиеся на Западе теории мотивации «X» и «У», определяющие роль управляющего по отношению к работнику, мало что дают японскому менеджеру.

Теория «X», например, утверждает, что люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы, что их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять.

В Японии же все обстоит по-другому. Исключительное трудолюбие является характерной чертой японцев. При оценке основных черт японского национального характера в качестве основной черты выделяют трудолюбие.

Казалось бы, японцам должна импонировать теория «У». Согласно этой теории, внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами ориентации людей на достижение целей организации. Человек способен и будет, утверждал автор теории «У» американец Макгрегор, сам себя контролировать, если стремится к целям, в достижении которых он заинтересован. Эта часть теории пришлась японским менеджерам по вкусу. Однако вторая ее часть, определяющая оценку трудовой активности работников, оказалась для них неприемлемой. Ведь, согласно Макгрегору, усилия, прилагаемые индивидом к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Но средний японский работник не возводит индивидуальное вознаграждение в абсолют, труд как таковой для него представляет собой самостоятельную моральную ценность. Он не связывает свои усилия с ожидаемым вознаграждением так жестко, как это делается на Западе.

Управление персоналом в Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами.

Обращая внимание на психологический аспект этих методов, можно выделить в них главное — долгосрочный («пожизненный») наем работников, оплату и должностное продвижение по старшинству. Японцы придерживаются этих методов не случайно.

Японские работники отличаются большой преданностью компании, в которой работают. И рядовые служащие, и управленцы отождествляют себя с компанией. У японцев профессия отождествляется с компанией, в которой они работают, и у каждого работника развиты чувство ответственности за процветание компании, уверенность в том, что благополучие компании в его руках, зависит от его работы. Японцы сознательно подходят к любым обязанностям и даже в случае недомогания идут на работу, не допускают прогулов, относятся спокойно к приказу руководителя о сверхурочной работе, даже если об этом не были заранее предупреждены.

Даже отпуск используется частично, потому что каждый осознает свою причастность к компании и то, что она нуждается именно в его работе.

Считается, что если работник использует отпуск полностью, то это говорит о недостатке преданности с его стороны.

Секрет такого феномена в основном в том, что работники причастны к управлению компанией, участвуют в формировании прибыли и что сохраняется принцип пожизненного найма.

Если в Европе основным способом мотивации являются деньги и материальное вознаграждение, возможность работать «вне работы», получая доход, то в Японии все методы мотивации — это прежде всего психологические приемы. Там придается большое значение коллективу, и ответственность перед коллективом движет человеком как основной мотив.

Система пожизненного найма, при которой работники пребывают в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей. Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.

Следует сразу заметить, что пожизненный наем работников характерен только для крупных фирм. В мелких же фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь.

Многие считают, что ныне патернализм в системе промышленного производства преодолен, однако на самом деле он легко прослеживается во всех сферах жизни японского общества.

Пожизненный наём персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых работать не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается не в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден (прежде всего капиталистам), субъективно эту выгоду ощущают сами работники.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а на некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию и фирма выплатит ему выходное пособие. Даже если фирма окажется в каких-то затруднениях, работника не выбросят на улицу. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно для человека, работник ощущает и материальные блага пожизненного найма — его заработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего новичка.

Такой подход к оценке работника берет свое начало в традициях японского общества: уважать старших. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни вообще, человек становится мудрее с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитие.

«Старшего — гласит японская мудрость, — надо уважать». Но как быть с талантами? Японцы, как это и подобает им, отвечают на этот вопрос довольно гибко.

Они считают, что уравниловка недопустима: люди талантливые должны оцениваться выше, но, конечно, без нарушения принципа старшинства. Если, например, фирма нанимает группу лиц, среди которых некоторые выделяются своими способностями, то именно эти лица будут потом рекомендованы на выдвижение в первую очередь. Главным же всегда остается старшинство. Даже отдельные, скажем весьма заметные, заслуги работника оцениваются через призму старшинства. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения.

2.2. Особенности денежной и нематериальной мотивации Японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы Повышение заработной платы на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме.

Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. В соответствии с принципом роста оплаты в зависимости от стажа 50-летний сотрудник получает ежемесячно около 482 тыс. иен (немного более $4 тыс.). Если взять среднюю заработную плату японца за 100%, то в Германии при том же качестве работы ее уровень составляет 81%, в США —78, в Италии 60, в Южной Корее и Тайване —33%. А в Китае рабочий получает заработную плату в 30 раз меньше, чем его японский коллега.

При этом денежная мотивация не является в Японии настолько эффективной, как в европейских компаниях. Возможно, это связано с общим благополучием государства, высоким экономическим развитием, высоким духовным потенциалом японцев, богатством традиций и патриотизмом, развитым чувством коллективизма и групповых качеств: японец чувствует себя членом группы и свою индивидуальность воспринимает лишь как индивидуальность части единого целого. Отсюда возникает склонность к групповому принятию решений, а соответственно — совпадение интересов и желаний работников с интересами фирмы, общества и государства.

Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными детерминантами при определении кандидатов на выдвижение. И хотя у молодых работников нередко возникает желание обсудить и поспорить по поводу критериев возраста и стажа, ветераны-коллеги легко успокаивают их. Кроме того, когда молодые сами набирают возраст и стаж, они незамедлительно становятся сторонниками устоявшейся системы.

Большое значение в японских компаниях уделяется процессу подбора персонала. Корпорации начинают воспитывать для себя будущих специалистов еще со студенческих лет, с 3–5-го курсов. Тогда происходит выявление основных способностей, талантов, склонностей и человека помещают в ту среду, в которой он может их развить. Будущих специалистов приглашают на лекции и семинары, на которых их посвящают в историю и особенности работы предприятия, заинтересовывают, там они получают теоретические навыки на основании приобретенного опыта.

Нанимая молодого специалиста, компания дает ему наставника, так называемого крестного отца, в основном из руководящего звена, который помогает ему адаптироваться в новой обстановке, войти в коллектив, решить конфликтные ситуации, пробрести необходимые для работы навыки и опыт. Наставника выбирают так, чтобы он был тоже выпускником того же университета, который окончил его подопечный. В этом случае достигается полное взаимопонимание и «крестный отец» знает достоинства и недостатки получаемого образования. Наставник вхож в семью ученика, знает его увлечения и желания, хобби, узнает его как личность. И при рекомендации на ту или иную должность слово наставника является очень весомым и определяющим. Наставник сохраняется до 35 лет, затем специалист признается самостоятельным.

Кроме возраста и стажа, немалое значение имеет и уровень образования работника.

Так, выпускник университета может занять руководящую должность на уровне «канрися» (управляющего среднего звена) через семь лет после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, — только через 15 лет. Такое положение характерно в основном для крупных и крупнейших фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее продолжительны.

Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Теоретически в высший эшелон фирмы могут быть допущены и лица, не окончившие в свое время университета, но получившие диплом путем заочного обучения. Но на деле такие случаи весьма редки. Практически же работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена. При этом окончившие среднюю школу первой ступени (девятилетку) могут в 40 лет стать мастером, а в 45 — руководителем производственного подразделения, приравненного к нашему цеху. Выпускник средней школы второй ступени (двенадцатилетки) должности мастера может добиться в 32 года, а должности начальника цеха — в 37 лет. Дальнейшее продвижение лиц без университетского образования на этом прекращается.

Служащие с университетским образованием через 8 лет после поступления на фирму, т.е. в возрасте 30 лет могут стать заведующими подсекциями. В возрасте 40 лет им разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет — до заведующих отделами и далее — до директоров.

Продвижение по службе осуществляется постепенно, последовательно, ступень за ступенью. При этом на каждой должности специалист обязан проработать определенное время (около 4 лет). И когда работник достигает должности 2–3 ранга, он уже становится первоклассным специалистом по части производственного процесса, может принимать квалифицированные решения, отлично ориентируется в обстановке и интуитивно принимает эффективные управленческие решения. Это называется развитием профессиональной интуиции. Только абсолютное знание всех тонкостей работы компании позволяет решать некоторые задачи на подсознательном уровне, потому что само подсознание ориентировано на решение задачи с заданными параметрами.

Эффективным является данный метод ротации трудовых ресурсов, который заключается в том, чтобы каждый работник умел выполнять не только одну операцию, а все операции производственного процесса. Работника «перебрасывают» с одного рабочего места на другое, он обучается и становится многофункциональным работников. Это приводит к тому, что в случае невыхода на работу одного из работников замена производится внутри коллектива. Это повышает уровень сплоченности коллектива, приводит к пониманию работником своей работы, осознанию ее важности, снижению уровня монотонности труда, разнообразию, повышает интерес, возможность самообразования и самообучения, инициативу.

Описанная выше система должностных продвижений отвечает ценностным ориентациям японцев, поэтому она заняла в сфере управления персоналом ведущее место. Однако в механизме ее функционирования иной раз отмечаются характерные сбои. Давно уже возникли и нарастают противоречия между системой старшинства и системой заслуг. Главное обвинение, выдвигаемое противниками системы старшинства, заключается в том, что она не дает молодым занимать посты, соответствующие их способностям. В связи с этим молодые и одаренные работники вынуждены слишком долго ждать своей очереди на выдвижение. Это способно вызвать у них состояние фрустрации.

Но основная масса работников терпеливо ожидает «своего часа», продолжает терпеливо исполнять вмененные ей обязанности. И порою, сами этого не сознавая, они поддерживают принцип старшинства. Так, на крупных японских фирмах работники, поступившие на работу вместе, формируют своего рода клубы коллег, рассчитывающих на одновременное продвижение по службе. Если повышение получает только один из них, то все остальные выражают администрации свое явное неудовольствие. А ведь его причина — нарушение принципа старшинства.

Итак, принцип старшинства в общем и целом выполняет мотивационную роль. Принцип этот обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и растущими личными потребностями (создание семьи, воспитание детей, строительство дома и т.д.).

Хорошо работает система рациональных предложений. Каждый работник обязан вносить рациональные предложения в течение года. Эти предложения рассматривает непосредственный руководитель. В том случае, если предложение является интересным для дальнейшего рассмотрения, оно продвигается дальше, к руководителям более высокого уровня.

Если предложение внедряется (а такое случается довольно часто), то работник, который подал это предложение, получает подарок, стоимость которого соответствует выгоде, полученной фирмой от внедрения его проекта. Награждение носит публичный и торжественный характер, и подарки получают только те, кто их заслуживает. Это исключает элемент зависти, потому что условия совершенно одинаковы для всех.

Эта политика позволяет не только внедрять ценные проекты, но и выявлять потенциальные таланты в корпорации и использовать эти таланты в дальнейшем для процветания на рынке.

Большое значение для мотивации и стимулирования персонала имеет то, что крупные корпорации берут на себя много расходов работника на себя. Это называется системой льгот. Так, фирма часто оплачивает проезд персонала на работу, берет на себя расходы по лечению работника и членов его семьи, оплачивает профилактическое лечение. В Японии это обычное явление. Также фирма предоставляет работникам жилые дома по сниженным ценам. Если собственных домов у фирмы не хватает, компания арендует дома по рыночной цене и сдает их своим работникам по льготной. Корпорация гарантирует займы и возможность получения кредита по льготному проценту. Чтобы обеспечить все эти средства, компания берет кредиты в коммерческом банке под банковский процент, и часть процента выплачивается с прибыли, а работники получают займы под сниженный процент.

2.3. Комплекс ценностей, обусловливающих систему мотивации Система ценностей в Японии значительно отличается от европейской.

Этим обусловлены и отличия в мотивации, которая в Японии направлена на совершенствование личностных качеств и внутреннюю удовлетворенность, которой придается намного большее значение, чем денежному вознаграждению.

Специфику Японии длительное время составляла принятая в крупных корпорациях по отношению к мужской составляющей персонала система пожизненного найма. Трудовая ставка учитывает квалификационный уровень и результаты труда, она трансформировалась под влиянием личной ставки, связанной с возрастом, стажем, семейной ситуацией и даже количеством иждивенцев в семье. Соответственно система начисления заработной платы при таком подходе удовлетворяет во многом потребности в безопасности и стабильности.

В японских компаниях доход управленческого звена не намного выше, чем у рядовых работников. Это снижает уровень конфликтности и приводит к равенству в компании. Этим во многом объясняется феномен японской преданности и любви к родной компании, что очень удивляет американских менеджеров, зарплата которых в 5–6 раз выше зарплаты подчиненных. Принятие коллективных решений, участие в конференциях и заседаниях компании приводят к единению целей и мотивов для совместного сотрудничества. Часто на этих собраниях и заседаниях используется противопоставление «мы и они», где под «мы» подразумевается сама компания и все ее работники, а под «они» — компанииконкуренты. Это очень действенный психологический прием. Стоит заметить, что это не материальная мотивация и стимулирование.

Мотивирование персонала в Японии неотделимо от коллектива, ориентировано на согласованность, внутренние качества личности, гармонию внутри компании.

Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Какая теория импонирует работникам в Японии: теория мотивации «Х» или теория мотивации «У»?

2. Перечислите главные методы управления персоналом, используемые в Японии.

3. Почему японцы используют такие методы управления, как долгосрочный («пожизненный») наем работников, а также оплату и должностное продвижение по старшинству?

4. В чем проявляется отличие японских работников от работников других стран?

5. Каковы основные способы мотивации персонала в Японии?

6. Каковы особенности денежной и нематериальной мотивации персонала в Японии?

7. Какую роль выполняет принцип старшинства в системе мотивации персонала в Японии?

8. Каким образом работает система рациональных предложений в Японии?

9. Каковы отличия японской системы ценностей от европейской?

10. В чем выражается сущность системы льгот на предприятиях в Японии?

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ

Задание «Справедливое вознаграждение»

Представьте, что вы управляющий по персоналу в крупной японской компании. Как вы распределите дополнительный доход, полученный в результате роста производительности труда производственной бригады при условии: каждый процент роста производительности труда дает возможность роста заработной платы на 0,5%? Дополнительный доход равен 100%. Как распределить его, если вам известны стаж работы и возраст сотрудников:

уборщице (стаж работы 20, возраст 50);

подсобному рабочему (стаж работы 18, возраст 53);

рабочему-станочнику (стаж работы 15, возраст 40);

рабочему-станочнику (стаж работы 10, возраст 35);

бригадиру (стаж работы 20, возраст 54);

менеджеру фирмы (стаж работы 8, возраст 34);

менеджеру фирмы (стаж работы 10, возраст 40)?

Эссе «Мотив к труду»

Что и почему поставить на первое место в мотивах к труду управляющих различных рангов в Японии — материальное или моральное удовлетворение?

Мини-кейс «Проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, работающие за рубежом»

Вы — группа менеджеров, которым поручен менеджмент в порту «Х»

в Японии. Реализация проекта рассчитана на два года, а члены ваших семей присоединятся к вам через месяц после вашего прибытия в Японию.

Вы собрались для «мозгового штурма», чтобы обсудить возможности и проблемы, с которыми столкнетесь во время своего пребывания в Японии, и для того, чтобы разработать план, который позволит вам и членам ваших семей успешно приспособиться к жизни в этой стране. Для начала вы определите три основные проблемы, связанные с японским проектом: понимание японской культуры, установление хороших межличностных отношений с менеджерами, сотрудниками и гражданами этой страны, отыскание способов, позволяющих членам вашей семьи лучше приспособиться к жизни в Японии.

Для каждой из трех указанных проблем перечислите конкретные возможности и трудности, которыми, по вашему мнению, вам придется управлять, чтобы успешно приспособиться к жизни в Японии. Какие из них вы считаете наиболее трудными? Какие самые легкие?

Перечислите действия, которые вы можете предпринять, чтобы сделать ваш переезд в Японию и пребывание там более легким:

(а) до прибытия в эту страну;

(б) после прибытия;

(с) до и после прибытия туда членов вашей семьи.

Как вы думаете, какую помощь и поддержку может оказать вам ваша организация во время вашей работы в Японии?

После подготовки вы должны описать план действий, выработанный вами. Таким образом, вы создаёте прототип плана, которым организации могут воспользоваться, чтобы переезд их сотрудников в другую страну был по возможности легким и продуктивным.

Эссе «Лист желаний»

Составить лист краткосрочных и долгосрочных желаний японца.

Опишите долгосрочные и краткосрочные цели, укажите, какие потребности могут удовлетворяться при достижении этих целей? Каким образом национальные особенности японцев определяют их желания и цели достижения?

ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В США

3.1. Особенности национального менталитета населения США В Америке дело обстоит несколько иначе, чем в Японии и даже в Европе. Американские работники не так преданы компании, в которой работают, как преданы, например, японцы. Причины этого таковы: отсутствие гарантии долговременного сотрудничества, кадровая политика американских компаний часто носит негуманный характер, работа связана с постоянным страхом увольнения, сокращения.

Сущность американской кадровой политики определена не только ее организацией, но и менталитетом самого народа.

Американская нация формировалась эмигрантами. Прежде всего, это были предприимчивые, инициативные, смелые люди, которые умели доводить дела до конца и выживать в жестких условиях, которые желали и достигали желаемого, их основными чертами являются независимость и рациональность.

В связи с этим можно выделить несколько характеристик, которые определяют особенности американских работников:

1) деловитость;

2) организаторские способности;

3) обеспечение компетентности персонала;

4) совершенствование теории и практики управления;

5) мобильность;

6) равноправие.

Американская деловитость — это та сила, которая может преодолеть любые препятствия для достижения цели. Американцы доводят дело до конца, чего бы это им ни стоило, а значит, цель оправдывает средства.

Деловитость выражается в умении доводить начатое дело до конца, настойчивости (управление по целям), стремлении к получению дохода, прибыли от любого дела, извлечению и поиску выгоды. Сильно развит принцип «каждый сам за себя». Американцам свойствен высокий уровень индивидуализма, потому что конкуренция на рынке труда достаточно высокая и нельзя быть, как все, необходимо выделяться, чтобы не оказаться «за бортом» жизни. Фактор конкуренции широко используется внутри компании, когда работники вынуждены выкладываться полностью, чтобы просто сохранить место и должность.

Американцы придерживаются следующих правил работы:

1) любое дело должно приносить доход и окупаться;

2) при выборе средств достижения цели необходимо выбирать самые эффективные;

3) необходимо использовать и находить ресурсы для достижения цели.

В этих правилах чувствуется самостоятельность, т.е. американец (как работник) прежде всего ориентирован на самостоятельное решение производственных задач, постоянную работу над собой ради повышения дохода, на поиск все более совершенных средств труда.

Любая работа подразумевает экономию и расчет времени и ресурсов.

Уровень квалификации часто определяется именно умением работника правильно и наиболее эффективно использовать средства и ресурсы.

Обеспечение компетентности персонала выражается в постоянной подготовке, обучении и переподготовке кадров. Подготовка кадров управленческого звена осуществляется путем проведения лекций, дискуссий, чтения специальной дополнительной литературы, тренингов, разборов практических примеров «из жизни», «мозговой атаки», деловых игр, ролевого тренинга и др.

В американских компаниях также широко распространена ротация управленческого персонала, когда менеджера низового звена перемещают в другие отделы компании, где он узнает тонкости производства, особенности принимаемых решений на разных местах, и в результате формируется очень хорошо информированный специалист, способный мыслить в масштабе всего производства и принимать качественные управленческие решения. И только такого менеджера допускают к высшим уровням управления.

Постоянное развитие в области теории управления, основанной на изучении практики множества компаний, разумное заимствование и применение иностранного опыта, опыта конкурентов приводят к появлению принципиально новых решений, эффективных решений, реализация которых возможна, потому что теория прочно зиждется на практике и исключается возможность «маниловских» идей.

Дух свободы и равноправия на рынке труда позволяет работникам менять места работы в поисках собственной выгоды. При этом работник, меняющий места работы, ценится в компаниях выше, чем работник, проработавший долгие годы на одной должности в одной фирме, потому что тот, кто меняет места работы, более приспосабливаемый, более компетентный специалист, уверенный в своих способностях и возможностях.

Такого работника следует ценить, потому что он способен на принятие самостоятельных решений, отличается смелостью и предприимчивостью, а также глубокими знаниями своей специальности за счет разнообразия сфер ее применения. Это следовало бы учитывать менеджерам по персоналу и в России.

К чертам менталитета американцев можно также отнести совпадение слова и дела, т.е. обещание, данное американским работников, будет сдержано и выполнено, слово дается краткое и ясное, но этого вполне достаточно, чтобы мотивировать работника к труду.

Любовь к экономии и рациональному использованию ресурсов приводит к тому, что в Америке каждый выполняет «свою» работу, сложность работы и заработок определяются квалификацией. Зачем использовать квалифицированного работника для выполнения работы низкой квалификации и платить ему больше? Для этого можно использовать других работников и получить экономию на зарплате. Это приводит к рациональному использованию трудовых ресурсов и сохранению принципа «все для дохода», так любимого американцами, т.е. любое знание, любое дело используются для получения более высокого уровня дохода.

Однако существуют и недостатки американской школы управления.

Стремление к точности и четкости приводит к тому, что строго регламентируются должностные обязанности, для каждого вида деятельности пишутся четкие должностные инструкции, что лишает возможности творчества и свободы, подавляет инициативу и создает впечатление монотонности обязанностей. В результате всё это приводит к недовольству персонала, хотя изначально (в разумных пределах) ведёт, наоборот, к знанию своих обязанностей и мотивирует работников отсутствием произвола и почвы для использования трудовых ресурсов вне должности. Следовательно, инструкции должны быть, но слишком высокий уровень разграничения труда и обязанностей приводит к нежелательным последствиям — недовольству персонала, отсутствию интереса к работе.

Неналаженная и несовершенная иерархическая структура управления, процветание во многих компаниях бюрократии, слишком большое количество управленцев приводят к появлению многовластия, перекрещиванию обязанностей. Японский стиль управления в этом отношении совершенен, там определено необходимое количество управленцев на каждый отдел, сохраняется принцип эффективной работы управленческого персонала, стремление к повышению производительности труда «белых воротничков».

Быстрота и стремительность принимаемых решений часто приводят к отрицательным последствиям. Любовь к свободе, смелость и решительность американцев часто оборачиваются против них, потому что управленческие решения должны приниматься не только быстро, они также должны быть и эффективными по всем направлениям.

Погоня за выгодой связывает руки в плане истинного развития компании, часто из-за сиюминутной выгоды теряются хорошие перспективы получения постоянной прибыли и роста предприятия не за счет скупки новых компаний, а за счет повышения эффективности собственных ресурсов; создается склонность к экстенсивному развитию.

Перечисленные недостатки, конечно, имеют место не во всех американских компаниях, но во многих из них, однако идеальной системы управления пока не существует. И американская школа является, тем не менее, очень эффективной и сильной.

3.2. Способы мотивации персонала, используемые Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными методами мотивации являются:

1) уважение личности;

2) гарантированная пожизненная занятость;

3) единый статус работников.



Pages:   || 2 |
 


Похожие работы:

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ФГБОУ ВПО АмГУ) Кафедра Экономической теории и государственного управления УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ Управление государственной собственностью Основной образовательной программы по специальности 080504.65 Государственное и муниципальное управление Специализация Государственное...»

«Н.Н. БЫКОВА А.М. КУРЫШОВ А.А. РАСПОПИНА Т.А. ЯКОВЛЕВА ИСТОРИЯ Министерство образования и науки Российской Федерации Байкальский государственный университет экономики и права Н.Н. Быкова А.М. Курышов А.А. Распопина Т.А. Яковлева ИСТОРИЯ Учебное пособие Иркутск Издательство БГУЭП 2012 1 УДК 947 (075.8) ББК 63.3 И 90 Печатается по решению редакционного совета Байкальского государственного университета экономики и права Рецензенты д-р ист. наук, проф. А.В. Шалак д-р ист. наук, проф. Г.А. Цыкунов...»

«Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет Кафедра связей с общественностью и массовых коммуникаций А.А. Марков ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ Учебное пособие Специальность 030602 – Связи с общественностью Санкт-Петербург 2011 УДК 659.4 ББК 76.006. 5я73 М 25 Рецензенты: Кафедра социологии и управления персоналом СПбАУЭ (зав. кафедрой д-р...»

«Игорь Березин МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ 3-е издание, переработанное и дополненное МОСКВА • ЮРАЙТ 2012 УДК 33 ББК 65.290-2 Б48 `2.0: Березин Игорь Станиславович — консультант по проведению аудита маркетинга, исследований рынка, брендингу, бизнес-планированию, маркетинговому анализу и прогнозированию. С 2005 года входит в ТОП-5 Самые известные консультанты по маркетингу в России. Автор 14 монографий, более 400 статей и аналитических материалов по вопросам маркетинга,...»

«В.А. Круглов Основы права Минск Изд-во МИУ 2006 1 УДК 340 ББК 67.4 К 84 Авт ор В.А.Круглов кандидат юридических наук, доцент Р е ц е н з е н т ы: Вежновец В.Н., кандидат юридических наук, доцент Стрельский Д.Г. кандидат юридических наук Рекомендовано к изданию кафедрой экономического права МИУ (протокол №3 от 21.10.2005 г.) Круглов, В.А. Основы права: Учебно-методический комплекс.– Мн.: Изд-во К 84 МИУ, 2006. – 308 с. ISBN 985-490-167-Х. В учебно-методическом комплексе представлены рекомендации...»

«Министерство здравоохранения Архангельской области Государственное автономное образовательное учреждение среднего профессионального образования Архангельской области Архангельский медицинский колледж УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Правила выписывания рецептов на лекарственные препараты и правила отпуска их в аптечных организациях Для самоподготовки обучающихся Для специальности 060301 Фармация Базовая подготовка Архангельск 2013 1 Автор: Пиковская Г.А. Учебное пособие для самоподготовки обучающихся по...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации ГОУ ВПО Уральский государственный экономический университет Методические рекомендации по организации научно-исследовательской работы студентов Версия редакции 1 Екатеринбург 2010 Система менеджмента качества Редакция МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ 23.08.2010 Организация научно-исследовательской работы студентов стр. 2 из 70 МР 05.01 – 002– 2010 Методические рекомендации по организации научно-исследовательской работы студентов Составители: д.э.н,...»

«МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА учебник под редакцией доктора экономических наук профессора А.С. Булатова Уважаемые студенты, изучающие эту дисциплину! Кафедра приносит Вам извинение за то, что мы пока не можем Вам предоставить пособие в том виде, к которому Вы привыкли. Поскольку этот курс большой и читается в двух семестрах (для дневной формы обучения), то количество материала, которое должен освоить обучающийся, значительно. Мы вывешиваем самый удачный с нашей точки зрения учебник. В конце учебника...»

«ПРИЛОЖЕНИЕ № 1 к постановлению Правительства Республики Дагестан от 27 декабря 2012 г. № 471 СТРАТЕГИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ЗОНЫ СЕВЕРНЫЙ ДАГЕСТАН ДО 2025 ГОДА I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Стратегия социально-экономического развития территориальной зоны Северный Дагестан до 2025 года (далее – Стратегия), разработана в соответствии с постановлением Правительства Республики Дагестан от 30 сентября 2011 года № 340 Об утверждении Плана мероприятий по реализации Стратегии...»

«НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САМАРСКИЙ ИНСТИТУТ – ВЫСШАЯ ШКОЛА ПРИВАТИЗАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ КАНДИДАТСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ПОДГОТОВКЕ, ОФОРМЛЕНИЮ И ЗАЩИТЕ Утверждены редакционно-издательским советом института _ 20_ г. Самара 2011 1 Составители: Н.В.Овчинникова, Н.Р.Руденко УДК 378.245.2/3 ББК 72.6(2)243 К 19 Кандидатская диссертация: методические указания по подготовке, оформлению и...»

«ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Н.М. Лашкевич МЕЖДУНАРОДНАЯ ТОРГОВЛЯ Учебно-методический комплекс Минск 2010 УДК Л-32 Учебно-методический комплекс разработан м.э.н., старшим преподавателем ЧУО Института предпринимательской деятельности Лашкевич Н. М. Рекомендован к изданию кафедрой Коммерческой деятельности ЧУО Института предпринимательской деятельности (протокол №4 от 16.ноября 2010г.) Одобрен и утвержден на заседании Научно-методического Совета ЧУО...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Амурский государственный университет С.Б. Бокач, Л.П. Бокач, НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ: КОСВЕННЫЕ НАЛОГИ Учебно-методическое пособие Благовещенск Издательство АмГУ 2012 ББК 65.261.4 Я73 Б76 Рекомендовано учебно-методическим советом университета Рецензенты: Демидов А.С., канд. экон. наук, профессор кафедры Экономики ДальГАУ; Боровиков В.Г., канд. экон. наук, профессор, директор Финансовоэкономического Института ДальГАУ; Бутовец И.В., зам....»

«ЯПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ! Методическое пособие по вопросам ведения предпринимательской деятельности для субъектов малого предпринимательства Красноярск 2007 УДК 658.2 ББК 65.29 Я11 ПОРТАЛ ПОДДЕРЖКИ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ www.smb24.ru Получите информацию о государственной поддержке малого бизнеса БЕСПЛАТНО! Внесите информацию о своей компании, ее услугах и продуктах в каталог портала. Получите информацию и оформите подписку на конкурсы, аукционы и котировки единого Красноярского...»

«Костюнина Г.М. Ассоциация стран Юго-Восточной Азии (АСЕАН) // Международная экономическая интеграция: учебное пособие / Под ред. Н.Н.Ливенцева. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 226-261. Костюнина Г.М. Ассоциация стран Юго-Восточной Азии (АСЕАН) 1. Цели и направления создания АСЕАН. Результаты интеграционных тенденций в 1960-80-е гг. Ассоциация стран Юго-Восточной Азии - АСЕАН (Association of South East Asian Nations - ASEAN) создана в 1967 г. в составе пяти государств Сингапура, Таиланда, Филиппин,...»

«АНО Центр информационных стратегий Лучшие практики социаЛьно ориентированных нко – участников конкурса соДействие методическое пособие Москва 2013 ББК 66.4(0) :67.408/67.412 УДК 334.72:316.334.3 (470) Рецензенты: Николаева Е.Л., первый заместитель Председателя Комитета Государственной Думы Российской Федерации по жилищной политике и жилищно-коммунальному хозяйству, заместитель председателя Общероссийской общественной организации Деловая Россия, кандидат социологических наук Составители:...»

«ПРИОРИТЕТНЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ОБРАЗОВАНИЕ РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ Г.Ф. ТКАЧ, В.М. ФИЛИППОВ, В.Н. ЧИСТОХВАЛОВ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ И РЕФОРМЫ ОБРАЗОВАНИЯ В МИРЕ Учебное пособие Москва 2008 Инновационная образовательная программа Российского университета дружбы народов Создание комплекса инновационных образовательных программ и формирование инновационной образовательной среды, позволяющих эффективно реализовывать государственные интересы РФ через систему экспорта образовательных...»

«Костюнина Г.М. Интеграция в Латинской Америке / Г.М. Костюнина // Международная экономическая интеграция : учебное пособие / Под ред. Н.Н.Ливенцева. – М.: Экономистъ, 2006. – 430 с. 4.3.ИНТЕГРАЦИЯ В ЛАТИНСКОЙ АМЕРИКЕ 1.Общая характеристика латиноамериканской экономической интеграции Процесс латиноамериканской интеграции начался в 1960-е гг., когда были подписаны первые соглашения об интеграционных группировках Первой интеграционной группировкой стала Латиноамериканская зона свободной торговли –...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ И ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧАЯ ПРОГРАММА И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К НАПИСАНИЮ РЕФЕРАТОВ ПО КУРСУ ОБЩАЯ ЭКОЛОГИЯ И ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЕ (для студентов заочной формы обучения) ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ ИМ. Ю.А. ЛАВРИКОВА О.В. РУСЕЦКАЯ ТЕХНОЛОГИИ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК 65.290- Р Русецкая О.В. Технологии...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИНФОРМАТИКИ Н.А. Филимонова Информационные технологии управления персоналом Учебно-методический комплекс Новосибирск 2009 1 ББК 32.81+65.050.2 Ф 53 Издается в соответствии с планом учебно-методической работы НГУЭУ Филимонова Н.А. Ф 53 Информационные технологии управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2009. – 147 с. Предлагаемый...»














 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.