WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«О.В. РУСЕЦКАЯ ТЕХНОЛОГИИ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2010 2 ББК 65.290-2 Р 88 Русецкая ...»

-- [ Страница 3 ] --

если затраты на НИОКР составляют несущественную часть по сравнению с затратами всей производственной службы, то отдел НИОКР можно включать в центр затрат (производственная служба), а затраты на НИОКР будут лишь одной из затратных статей бюджета производственной службы.

Пример 3. Как выделять центры финансового учета в коммерческой службе.

Возможны, по крайней мере, два варианта внедрения финансовой o один центр прибыли, включающий в себя отдел продаж и отдел o два ЦФУ: центр дохода (отдел продаж) и центр затрат (отдел закупок).

Зачастую между отделами продаж и отделами закупок существуют конфликты, связанные с тем, что отделу продаж, например, выгоднее держать на складе большие запасы продукции, чтобы в любой момент можно было удовлетворить заказы клиентов. Отделу закупок, напротив, излишний запас держать невыгодно, так как это для него дополнительные издержки, связанные с закупками, доставкой, погрузкой/разгрузкой и хранением. К тому же у отдела продаж могут быть свои планы продаж, распределенные по времени, а у отдела закупок – свои, связанные с минимизацией затрат на закупку.

В том случае, когда мы всю коммерческую службу рассматриваем как один центр прибыли, данный ЦФУ будет оцениваться по прибыли и руководитель ЦФУ будет заинтересован в согласовании работы отдела продаж и отдела закупок. Если же коммерческую службу рассматривать как два центра финансового учета – центр дохода и центр затрат, то в таком случае необходимо более тщательно отнестись к формированию целевых установок, критериев оценки и системы мотивации каждого ЦФУ, чтобы они и при такой финансовой структуре работали на общий результат.

Общее правило, которого следует придерживаться при построении финансовой структуры компании: затраты, связанные с поддержанием функционирования сложной финансовой структуры компании, должны окупаться за счет принятия более эффективных решений с использованием информации с более детальной аналитикой.

Положение о финансовой структуре – внутрифирменный документ, содержащий описание центров финансового учета, их классификацию и организационный состав. Основные разделы Положения о финансовой структуре компании (группы):

1. Перечень центров финансового учета компании.

2. Типы центров финансового учета.

3. Организационный состав центров финансового учета (структурные звенья, входящие в центры финансового учета).

4. Классификация центров финансового учета.

5. Финансовая структурная схема (граф-схема центров финансового учета).

1. Понятие структуры системы; технологическая, производственная, хозяйственная структура предприятия.

2. Понятие и типы структур управления; их достоинства и недостатки.

3. Взаимосвязь стратегии и структуры управления организации.

4. Перечень работ для структуризации компании.

5. Понятие продуктовой модели компании.

6. Понятие функции, функции менеджмента, бизнес-функции.

7. Классификатор функций менеджмента.

8. Классификатор бизнес-функций.

9. Понятие функциональной модели компании.

10. Сегментация бизнеса компании.

11. Понятие бизнес-модели организационной структуры.

12. Основные правила проекций функций на структурные звенья.

13. Понятие матрицы организационных проекций или матрицы соответствия.

14. Основные регламенты компании и их содержание.

15. Понятие финансовой структуры компании.

16. Типы центров финансового учета, их основная характеристика.

17. Основные этапы разработки финансовой структуры компании.

18. Основные разделы «Положения о финансовой структуре компании (группы)».

ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

НА ПРЕДПРИЯТИИ

Построенная в соответствии с предложенным в предыдущей теме подходом организационно-функциональная модель предприятия позволяет провести анализ достаточности и необходимости функций, структурных звеньев, анализ распределения ответственности, выявить дублирование и наоборот, «провисание» функций. Однако организационнофункциональная модель не показывает взаимосвязи между функциями, выполняемыми в компании, а также материальные и информационные потоки. Для выполнения более глубокого анализа деятельности предприятия необходимо разработать модель бизнес-процессов, которая является своего рода расширением организационно-функциональной модели120 (рис. 24).

Функции Рис. 24. Модель бизнес-процессов как расширение организационно-функциональной модели 7 нот менеджмента. 5-е изд. доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002.

В 1960г. советский философ И.В. Кузнецов предложил расширить традиционное понятие структуры, применив его не только к рассмотрению строения объектов, но и к строению процессов. Применение категории «структура» в рассмотрении процессов – важный шаг в развитии этого понятия.

Бизнес-процесс121 – это одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или цель предприятия, как правило, в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения.

В системе управления выделяют две подсистемы: объект управления и субъект управления. С объектом управления связывают бизнеспроцессы организации по преобразованию ресурсов в продукты и услуги.

С субъектом управления связывают бизнес-процессы по реализации процедур управления.

Процесс состоит из входа, выхода и процессора122. Входы процесса – это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, т.е.

для получения выхода. Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса. Процессор – это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выхода. Выходы процесса – это результаты реализации процесса. Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход – это прямой, запланированный результат реализации процесса. Поступает на начало процесса. Вторичный выход – это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.

Анализ процессов начинается с выявления процессов, а выявление процессов начинается с определения границ процесса. Границами процесса являются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы – верхнюю границу, первичные выходы – конечную границу процесса и вторичные выходы – нижнюю границу процесса.

Схематическая модель процесса показана на рис. 25.

Примеры входов-выходов показаны в табл. 9.

Согласно глоссарию WfMC (Workflow Management Coalition) – международная организация, занимающаяся стандартами систем workflow. Технологии Workflow (буквально – поток работ) рассматривается большинством аналитиков как наиболее перспективная Первичные управления бизнес-процессами.

шая школа, 2000.

входа/выхода Входы (выходы), Сырье, промежуточная продукция, конечная продукция, связанные образец продукции с продукцией Входы (выходы), Требования к продукции, характеристики продукции связанные и состояние информации, вспомогательные функции связи, с информацией обратная связь о рабочих характеристиках продукции и потребностях, данные измерения образца продукции Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные процессы – это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы – обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов. Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

В качестве примера можно рассмотреть три бизнес-процесса в гипотетической торговой фирме: маркетинговые исследования (внешний вспомогательный процесс – вход находится за пределами фирмы); стратегическое планирование (внутренний вспомогательный процесс); процесс торговли (внешний основной процесс).

Процесс может целиком осуществляться в пределах одного организационного подразделения, охватывать несколько подразделений в рамках организации или даже несколько различных организаций, как, например, в системе отношений клиент – поставщик. Бизнес-процесс, по сути дела, объединяет поток работ и функций, которые должны выполняться над элементами (заданиями) этого потока, людей и оборудование, которые реализуют эти функции, а также правила, управляющие последовательностью выполнения этих функций.

Идея структуризации процессов получила интенсивное развитие за последние несколько десятков лет. Повсеместно массовое использование описания процессов инициировало создание международных стандартов по их моделированию.

Общий подход к моделированию бизнес-процессов состоит в последовательной декомпозиции процессов – от общего к частному. В начале всю деятельность организации по достижению поставленных целей представляют в виде 5-7 мегапроцессов123. Например, маркетинг, закупки, производство, продажи, складирование, учет. Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анализу, моделированию и декомпозиции на отдельные процессы. Далее (при необходимости) бизнес-процесс декомпозируется на отдельные работы. В случае продолжения детализации каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правил принятия решения и др. В результате получается структурная иерархия моделей процессов организации.

Применяется значительное число нотаций (формализованных способов) моделирования процессов. Сначала это направление развивалось, главным образом, в связи с описанием технологических процессов. В последнее десятилетие приоритеты поменялись, и не меньшее внимание уделяется описанию процессов работы компаний.

Наиболее распространенными методологическими подходами моделирования процессов являются:

- методология структурного анализа и проектирования (SADT) и разработанные на ее основе стандарты IDEF;

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000.

Данные методологии обычно используют для общего моделирования процессов. Для более детального моделирования, как правило, используются отдельные инструменты, не объединенные в единую методологию.

4.2.1. Методология SADT (Structured Analysis and Design Technique) предложена Дугласом Т. Россом124. SADT успешно используется в военных, государственных и коммерческих организациях для решения достаточно широкого спектра задач, в том числе внедрения новых систем управления (стратегического управления, управления финансами, планирования, управления материально-техническим обеспечением и т.д.). С помощью SADT можно создавать функциональные и информационные модели. Ниже рассмотрена методология функционального моделирования125.

Каждая диаграмма в SADT является моделью определенного уровня.

В моделях деятельность изображается с помощью поименованных функциональных блоков. В каждой диаграмме должно быть от трех до шести функциональных блоков. Диаграмма самого высшего уровня, которая называется контекстной диаграммой, состоит из одного блока (рис. 26).

Каждая сторона блока имеет свое назначение: левая сторона предназначена для входов (предметов труда), верхняя – для управления, правая – для выходов, нижняя – для механизмов (средств труда).

Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования SATD: Пер. с англ. – М.: Мета Технология, 1993.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000.

Блоки размещаются на диаграмме не случайным образом, а по степени важности. Порядок расположения блоков относительно друг друга называется доминированием, т.е. влиянием, которое один блок оказывает на другие блоки диаграммы. Самым доминирующим блоком диаграммы может быть, например, либо первый из требуемой последовательности функций, либо планирующая или контролирующая функция, влияющая на все другие функции.

Наиболее доминирующая функция изображается в виде блока в верхнем левом углу диаграммы, а наименее доминирующая – в правом нижнем углу. В результате получается ступенчатая схема (пример на рис. 27).

клиента Порядок доминирования может обозначаться цифрой, размещенной в правом нижнем углу каждого блока: 1 – указывает на блок с наибольшим доминированием, 2 – на следующий после наибольшего и т.д. Названиями блоков служат глаголы в неопределенной форме или глагольные обороты.

Дуги на SADT-диаграммах изображаются одинарными линиями со стрелками на концах. Дуга представляет собой множество объектов и поэтому обозначается (именуется) существительными.

Между объектами и функциями возможны четыре вида отношений:

вход, управление, выход, механизм. Каждое из этих отношений изображается дугой, связанной с определенной стороной блока. По соглашению левая сторона блока предназначена для входных дуг, верхняя сторона – для управленческих дуг, правая сторона – для выходных дуг, нижняя сторона – для дуг механизмов.

Между блоками для описания их отношений требуется только пять типов взаимосвязей: управление; вход; обратная связь по управлению; обратная связь по входу; выход-механизм.

Связи по управлению и входу являются простейшими, поскольку они отражают прямые воздействия, которые интуитивно понятны и просты. Отношение управления возникает тогда, когда выход одного блока непосредственно влияет на блок с меньшим доминированием. Например, на рис. 27 блок «Выявить потребности клиента» влияет на блок «Сформировать экспозицию» в соответствии с «Предпочтениями и вкусами клиентов». Блок «Зарезервировать мебель на складе» влияет на блок «Отпустить мебель» в соответствии с «Требованиями на мебель».

Обратная связь по управлению возникает тогда, когда выход некоторого блока влияет на блок с большим доминированием. Так, блок «Проанализировать продажи» реализует обратную связь по управлению посредством воздействия на «Выявить потребности клиентов» с помощью установления «Цен и скидок».

Связь по входной обратной связи имеет место тогда, когда выход одного блока становится входом другого блока с большим доминированием.

Так, выход «Сведения о клиентской дисциплине» блока «Проанализировать продажи» является входом для блока «Выписать и проконтролировать оплату счета», который управляет блоком «Проанализировать продажи» через «Сведения об оплате».

Связи «выход-механизм» отражают ситуацию, при которой выход одной функции становится средством достижения цели (механизмом) для другой. Например, выход «Экспозиция салона» блока «Оформить экспозицию салона» является механизмом для блока «Выявить потребности клиента».

4.2.2. Методология IDEF0126. Методология SADT легла в основу не менее известных американских стандартов семейства IDEF. IDEF0 – методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков – в терминах IDEF0). Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы.

На основании статьи: Верников Г. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0. Адрес в Интернете: http://www.cfin.ru Исторически IDEF0 как стандарт был разработан в 1981 г. в рамках программы автоматизации промышленных предприятий, которая носила обозначение ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) и была предложена департаментом Военно-Воздушных Сил США. Собственно семейство стандартов IDEF унаследовало свое обозначение от названия этой программы (IDEF=ICAM DEFinition). Участники программы ICAM столкнулись с необходимостью разработки новых методов анализа, позволяющих обеспечить групповую работу над созданием модели с непосредственным участием всех аналитиков и специалистов, занятых в рамках проекта.

В результате поиска соответствующих решений родилась методология функционального моделирования IDEF0. C 1981 г. стандарт IDEF0 претерпел несколько незначительных изменений, в основном ограничивающего характера, и последняя его редакция была выпущена в декабре 1993 г. Национальным институтом по стандарам и технологиям США (NIST).

В основе методологии лежат четыре основных понятия.

Первым из них является понятие функционального блока (Activity Box). Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника (см. рис. 28) и олицетворяет собой некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы. В соответствии со стандартом название каждого функционального блока должно быть сформулировано в глагольном наклонении (например, «производить услуги», а не «производство услуг»).

Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное значение (роль):

- верхняя сторона имеет значение «Управление» (Control);

- левая сторона имеет значение «Вход» (Input);

- правая сторона имеет значение «Выход» (Output);

- нижняя сторона имеет значение «Механизм» (Mechanism).

Каждый функциональный блок в рамках единой рассматриваемой системы должен иметь свой уникальный идентификационный номер.

Вторым основным понятием методологии IDEF0 является понятие интерфейсной дуги (Arrow), которую часто называют потоком или стрелкой. Интерфейсная дуга отображает элемент системы, который обрабатывается функциональным блоком или оказывает иное влияние на функцию, отображенную данным функциональным блоком. Графическим отображением интерфейсной дуги является однонаправленная стрелка. Каждая интерфейсная дуга должна иметь свое уникальное наименование (Arrow Label). В соответствии со стандартом, наименование должно быть оборотом существительного.

С помощью интерфейсных дуг отображают различные объекты, в той или иной степени определяющие процессы, происходящие в системе.

Такими объектами могут быть элементы реального мира (детали, вагоны, сотрудники и т.д.) или потоки данных и информации (документы, данные, инструкции и т.д.).

В зависимости от того, к какой из сторон подходит данная интерфейсная дуга, она носит название «входящей», «исходящей» или «управляющей». Кроме того, «источником» (началом) и «приемником» (концом) каждой функциональной дуги могут быть только функциональные блоки, при этом «источником» может быть только выходная сторона блока, а «приемником» любая из трех оставшихся. При этом любой функциональный блок должен иметь, по крайней мере, одну управляющую интерфейсную дугу и одну исходящую. Это означает, что каждый процесс должен происходить по каким-то правилам (отображаемым управляющей дугой) и должен выдавать некоторый результат (выходящая дуга), иначе его рассмотрение не имеет никакого смысла.

При построении IDEF0-диаграмм важно правильно отделять входящие интерфейсные дуги от управляющих, что часто бывает непросто. Для систем одного класса всегда есть определенные разграничения. Например, в случае рассмотрения предприятий и организаций существуют пять основных видов объектов: материальные потоки (детали, товары, сырье и т.д.), финансовые потоки (наличные и безналичные, инвестиции и т.д.), потоки документов (коммерческие, финансовые и организационные документы), потоки информации (информация, данные о намерениях, устные распоряжения и т.д.) и ресурсы (сотрудники, станки, машины и т.д.). При этом в различных случаях входящими и исходящими интерфейсными дугами могут отображаться все виды объектов, управляющими – только относящиеся к потокам документов и информации, а дугами-механизмами – только ресурсы.

Обязательное наличие управляющих интерфейсных дуг является одним из главных отличий стандарта IDEF0 от других методологий классов DFD (Data Flow Diagram) и WFD (Work Flow Diagram).

Третьим основным понятием стандарта IDEF0 является декомпозиция (Decomposition). Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели.

Декомпозиция позволяет постепенно и структурированно представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко усваиваемой.

Модель IDEF0 всегда начинается с представления системы как единого целого – одного функционального блока с интерфейсными дугами, простирающимися за пределы рассматриваемой области. Такая диаграмма с одним функциональным блоком называется контекстной диаграммой и обозначается идентификатором «А-0».

В пояснительном тексте к контекстной диаграмме должна быть указана цель (Purpose) построения диаграммы в виде краткого описания и зафиксирована точка зрения (Viewpoint) относительно основного направления развития модели и уровеня необходимой детализации.

В процессе декомпозиции функциональный блок, который в контекстной диаграмме отображает систему как единое целое, подвергается детализации на другой диаграмме. Получившаяся диаграмма второго уровня содержит функциональные блоки, отображающие главные подфункции функционального блока контекстной диаграммы и называется дочерней (Child diagram) по отношению к нему (каждый из функциональных блоков, принадлежащих дочерней диаграмме, соответственно называется дочерним блоком – Child Box). В свою очередь, функциональный блок – предок называется родительским блоком по отношению к дочерней диаграмме (Parent Box), а диаграмма, к которой он принадлежит – родительской диаграммой (Parent Diagram). Каждая из подфункций дочерней диаграммы может быть далее детализирована путем аналогичной декомпозиции соответствующего ей функционального блока. Важно отметить, что в каждом случае декомпозиции функционального блока все интерфейсные дуги, входящие в данный блок или исходящие из него, фиксируются на дочерней диаграмме. Этим достигается структурная целостность IDEF0-модели. Наглядно принцип декомпозиции представлен на рис. 29. Следует обратить внимание на взаимосвязь нумерации функциональных блоков и диаграмм – каждый блок имеет свой уникальный порядковый номер на диаграмме (цифра в правом нижнем углу прямоугольника), а обозначение под правым углом указывает на номер дочерней для этого блока диаграммы. Отсутствие этого обозначения говорит о том, что декомпозиции для данного блока не существует.

Четвертое основное понятие IDEF0 – глоссарий (Glossary). Для каждого из элементов IDEF0: диаграмм, функциональных блоков, интерфейсных дуг существующий стандарт подразумевает создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, повествовательных изложений и т.д., которые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущности данного элемента. Например, для управляющей интерфейсной дуги «распоряжение об оплате» глоссарий может содержать перечень полей соответствующего дуге документа, необходимый набор виз и т.д.

Глоссарий гармонично дополняет наглядный графический язык, снабжая диаграммы необходимой дополнительной информацией.

Принципы ограничения сложности IDEF0-моделей:

• ограничение количества функциональных блоков на диаграмме тремя-шестью. Верхний предел (шесть) заставляет разработчика использовать иерархии при описании сложных предметов, а нижний предел (три) гарантирует, что на соответствующей диаграмме достаточно деталей, чтобы оправдать ее создание;

• ограничение количества подходящих к одному функциональному блоку (выходящих из одного функционального блока) интерфейсных дуг четырьмя.

Организация работы по разработке IDEF0-модели Обычно процесс разработки является итеративным и состоит из следующих условных этапов:

1. Создание группы специалистов, относящихся к различным сферам деятельности предприятия, для разработки IDEF0-модели. Эта группа в терминах IDEF0 называется авторами (Authors). Построение первоначальной модели является динамическим процессом, в течение которого авторы опрашивают компетентных лиц о структуре различных процессов. На основе имеющихся положений, документов и результатов опросов создается черновик (Model Draft) модели.

2. Распространение черновика для рассмотрения, согласований и комментариев. На этой стадии происходит обсуждение черновика модели с широким кругом компетентных лиц (в терминах IDEF0-читателей) на предприятии. При этом каждая из диаграмм черновой модели письменно критикуется и комментируется, а затем передается автору. Автор, в свою очередь, также письменно соглашается с критикой или отвергает её с изложением логики принятия решения и вновь возвращает откорректированный черновик для дальнейшего рассмотрения. Этот цикл продолжается до тех пор, пока авторы и читатели не придут к единому мнению.

3. Официальное утверждение модели. Согласованная модель утверждается руководителем рабочей группы в том случае, если у авторов модели и читателей отсутствуют разногласия по поводу ее адекватности.

Окончательная модель представляет собой согласованное представление о предприятии (системе) с заданной точки зрения и для заданной цели.

Рис. 29. Декомпозиция функциональных блоков 4.2.3. Методологии Йордана-Кода и Гейна-Сарсона отличаются друг от друга в основном только языком моделирования. Эти структурные подходы моделируют процессы в виде диаграмм потоков данных (Data Flow Diagrams – DFD). На этих диаграммах изображаются процессы, хранилища и внешние сущности, связанные друг с другом посредством потоков данных. Более подробное рассмотрение этих методологий выходит за рамки данного пособия127.

4.2.4. График Ганта был создан в начале 1900-х годов Генри Гантом, соратником Ф.У. Тейлора, и может служить известным и широко используемым примером описания бизнес-процессов. По сути, это гистограмма, отображающая план работ во времени. Перечень работ помещается с левой стороны, а справа дается шкала времени (календарь) и с помощью горизонтальных отрезков, размещенных напротив соответствующей работы и в соответствии с датами начала и окончания работ, показывается продолжительность и последовательность выполнения работ, а также подразделение, ответственное за выполнение работы (рис. 30).

Диаграмма Ганта может использоваться для наглядного представления таких данных, как: ход выполнения проекта; график рабочего времени; графиков отпусков; использование оборудования; занятость помещений и другие. Атрибуты описания бизнес-процессов в диаграммах Ганта отвечают на вопросы: кто? что? когда? в какой последовательности?

плана финансовой группы плана группы маркетинга Совета Корпоративного развития служб (кроме указанных в п. 1, 2 и 3) организационной структуре обязанностей руководителей обязанностей исполнителей 9. Рассмотрение результатов обязанностей новой организационной структуры Рис. 30. График введения новой организационной структуры Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое издание. – М.: СИНТЕГ, 1997; Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000; Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Стандарты и качество, 2005.

4.3. Технология идентификации системы процессов компании Рассмотрим процедуру выявления и систематизации процессов128, в результате которой компания может быть описана как система процессов.

Общая модель деятельности предприятия как системы процессов представлена на рис. 31.

Перечень и последовательность работ по идентификации системы процессов компании представлен на рис. 32. Характеристика содержания выполняемых работ представлена ниже.

Этап 1. Идентификация процессов предприятия 1. Выделение и классификация процессов.

В процессе формирования структуры управления компанией (см. Тему 3) был определен перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. На данном этапе функции должны быть проанализированы и перегруппированы с целью выделения производственно-коммерческих цепочек, контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и обеспечивающих процессов, существующих в компании. Однородные функции подразделений должны быть сведены в группы, упорядоченные, по возможности, как иерархически, так и по последовательности исполнения. В результате должно быть получено «дерево» процессов компании.

2. Восстановление «неполных» процессов.

В результате выделения и классификации процессов большинство из них будет находиться на стадии «Неполный процесс» в соответствии со Данный раздел подготовлен на основе «Технологии идентификации системы процессов компании (с применением ПМК БИГ-МАСТЕР)». Разработано БИГ-СПб. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ «шкалой зрелости» (см. Приложение 3). Однако на этом этапе возможен первичный управленческий анализ полноты выделения функций и полноты реализации (этапности) выполнения функций. Кроме того, в результате такого анализа происходит частичное восстановление «неполных» процессов и их первичное процессное осмысление.

3. Согласование полученной классификации процессов.

Для согласования полученной классификации процессов должны быть назначены ответственные за согласование – компетентные люди, берущие на себя ответственность за происходящее в различных функциональных областях компании.

Согласование «дерева» процессов компании осуществляется сверху вниз. Целесообразно, чтобы ответственных за согласование процессов на верхнем уровне классификации (например: маркетинг и сбыт, производство, логистика, техническое обеспечение производства, информационное обеспечение, обеспечение безопасности и охрана окружающей среды, финансовое управление, постановка учета, обеспечение и управление качеством и др.) определил генеральный директор. Если на верхнем уровне классификации не найти ответственного за согласование всей группы функций, их можно разделить. Например, из группы функций «Финансовое управление» выделить «Выработку и реализацию инвестиционной политики компании». Далее назначенные директором ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно, отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д.

4. Определение назначения и результатов процессов.

Для всех согласованных процессов определяются основное назначение и результаты (итог) процесса в следующем формате:

• Назначением процесса «ХХХ» является ….

• В результате реализации процесса «ХХХ» будет получено … Если эта операция вызывает трудности, необходимо перенести границу процесса, например, объединить его с другим процессом (по технологической цепочке).

Этап 2. Выявление связей и закрепление процессов 1. Установление направленных связей.

Необходимо установить направленные связи между процессами с указанием документо- и ресурсооборота в системе.

2. Построение матриц «закрепления».

Необходимо закрепить процессы и операции за различными элементами бизнес-модели.

Идентификация процессов предприятия 3. Согласование полученной классификации процессов Выявление связей и закрепление процессов 2. 1. М атрицы «закрепления» первого уровня Подготовка спецификаций процессов компании Предш ествующ процесс (ы) Рис. 32. Перечень и последовательность работ по идентификации системы процессов компании 2.1. Матрицы «закрепления» первого уровня.

Прежде всего, необходимо выполнить закрепление зон ответственности за выполняемые функции за организационными звеньями – «назначить владельцев и исполнителей процессов». Для бизнес-функций «владельцы процессов» (основных и обеспечивающих) отвечают за их результаты. Для функций менеджмента (процессов управления) верхнего уровня «владельцами процессов» являются лица, принимающие (утверждающие) управленческие решения.

Помимо этого происходит:

1. Закрепление операций процесса за средствами их реализации (оборудованием, компьютерами, программными средствами).

2. Закрепление операций процесса за средствами регламентации их выполнения. К их числу могут относиться:

внутренние регламенты предприятия (в том числе документы системы менеджмента качества (СМК);

внешние документы – например, требования стандартов ИСО или действующего законодательства (нормативных актов);

критерии и методы оценки качества выполнения и результатов цели компании, на достижение которых влияет процесс.

2.2. Матрицы «закрепления» второго уровня.

Матрицы закрепления второго уровня позволят вывести в спецификации процесса:

1. Закрепление за исполнителями требований к квалификации.

2. Идентификацию размещения оборудования (проекция Основные средства – Топология предприятия) и т.п.

2.2.1. Определение процессно-ролевой структуры.

Современный подход к формированию требований к персоналу связан с понятием «процессно-ролевой структуры»: требования к персоналу начинаются с требований к ролям в различных процессах, в которых участвует работник.

Команда процесса, так же как и команда проекта, характеризуется определенным составом ролей участников. В процессе обязательно должна быть определена роль «Владельца», а специфика каждого процесса определяет состав других ролей и их возможных исполнителей.

Именно к каждой роли и выдвигаются определенные квалификационные требования (типа «должен знать и уметь» в классических вариантах советских квалификационных справочников). Данные справочники исходили из единой модели предприятия с небольшими отраслевыми различиями и фиксированной системой процессов, распределенных по ячейкам специализированных звеньев организационной структуры, в пределах которых они были локализованы (принцип «разделения труда»). Роли в таких специализированных процессах практически идеально соответствовали должностям. Межфункциональные процессы были крайне редки и протекали с большими трудностями. В новой парадигме совокупность требований к должности вытекает из совокупности требований к ролям в тех процессах, в которых она (должность) участвует или может участвовать.

Этап 3. Спецификации всех процессов компании В результате описания всех параметров процессов можно получить точные спецификации всех процессов компании, включающие следующую информацию:

• Идентификатор и наименование процесса.

• Назначение процесса.

• Результаты процесса.

• Владелец процесса.

• Участники процесса.

• Предшествующий процесс(ы).

• Следующий процесс(ы).

• Средства реализации.

• Преобразуемые ресурсы (на входе и выходе процесса).

• Нормативные документы, регулирующие процесс.

• Документы или события, инициирующие процесс.

• Документы или записи, порождаемые процессом.

Пример реализации описанного выше подхода с применением ПМК БИГ-МАСТЕР дан в Приложении 4.

4.4. Реализация процессного подхода в рамках различных типов Идея процессного подхода состоит в том, что успешное управление деятельностью предприятия может быть реализовано посредством управления через процессы, а не через классические подразделения (департаменты, управления, отделы, службы и т.п.), сформированные по функциональному принципу. Каким образом может быть реализован процессный подход в компаниях, в которых уже сложилась организационная структура? Причем подавляющее большинство российских предприятий продолжает работать по принципам, заложенным столетие назад, то есть на основе функциональной специализации.

Данный раздел подготовлен на основе: «Процессный подход – революция в управлении?». Публикация Консалтинговой группы «ФИНЭКС». Адрес в Интернете:

http://www.finexcons.ru 4.4.1. Реализация процессного подхода в рамках традиционной Сторонники «мягкого» внедрения процессного подхода считают, что нет необходимости ломать сложившуюся организационную структуру. Необходимо установить принципы определения процессов и их привязки к существующей организационной структуре компании. С этой целью функции, выполняемые в подразделениях, четко распределяются по процессам. Руководители структурных подразделений (владеющие ресурсами) становятся еще и владельцами процессов, за которыми закрепляется ответственность за результативность и эффективность процесса. Кроме этого, привязка процессов к функциональным подразделениям дает однозначное определение границ процессов и их взаимодействия в рамках системы процессов предприятия.

При этом обеспечивается четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, что обеспечивает условия для эффективной деятельности всей организации. Данный подход обеспечивает соблюдение принципов процессного управления: в подразделение на обработку поступают материалы и информация (входы), которые являются результатами деятельности (выходами) процессов других подразделений. Обработка поступивших «входов» осуществляется посредством выполнения процессов в рамках данного подразделения и т.д. Руководители подразделений управляют процессами своих подразделений и обеспечивают их результативность и эффективность. Однако в этом случае возникает сложность локализации процессов в рамках функциональных границ структурных подразделений, поскольку существующая организационная структура, как правило, не совпадает с процессами деятельности (по сути, «разрывает»

их). Выход здесь возможен в изменении границ структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами и не «разрывали» их.

Фактически это означает реорганизацию компании с ориентацией функциональной структуры на процессы, создающие добавленную ценность для клиентов.

4.4.2. Реализация процессного подхода в противовес Сторонники «жесткого» внедрения процессного подхода главным недостатком называют функциональную иерархию, при которой верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия решений. При этом в иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник отдельного работника или рассматриваемой группы работников. На самом деле, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда работника или группы, – внутренний или внешний клиент. Кроме того, у иерархии существуют такие «болезни», как замкнутость (функциональные барьеры), смещение приоритетов (фокус на стоимость процесса, а не на добавляемую им ценность), излишние информационные потоки (в вертикальном направлении через приказы, распоряжения, служебные записки, отчеты и т.п.), низкое качество производимых товаров и услуг (которое пытаются обеспечить не путем управления, а посредством введения тотального контроля и системы наказаний).

Переход к процессной структуре позволяет избежать этих проблем, так как процессы связывают фрагментированную деятельность последовательным, ориентированным на заказчика способом, преодолевая (разрушая) функциональные и географические барьеры. «Жесткое»

внедрение процессного подхода решает проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, фокус с иерархии смещается на потребителя посредством организации деятельности подразделений компании с ориентацией на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Таким образом, процессная структура дает предприятию улучшенную координацию деятельности персонала в рамках процесса, снижение затрат на выполнение операций и концентрацию на основных видах компетентности.

В реальной организации процессы, как правило, сквозные (межфункциональные) и охватывают деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. При таком подходе совсем необязательно все виды деятельности определять и описывать как процессы с целью последующего управления ими. Достаточно выделить «ключевые компетенции», приносящие наибольшую добавленную ценность бизнесу, и управлять ими как процессами. Все определенные таким образом процессы обязательно должны иметь своих владельцев. В их распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не будет иметь ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о функционировании процесса и доведению ее до руководства предприятия, то есть появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.

Чтобы этого избежать, необходимо не останавливаться на выделении сквозных процессов, а идти дальше – менять непосредственно систему управления. А это уже требует изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению.

Для полноценного построения такой системы управления необходимо произвести изменения по трем направлениям:

- организационное: от функционально-иерархической к процессноориентированной структуре;

- командное: от функционального подразделения к команде межфункционального процесса;

- личностное: от менеджера функционального подразделения к владельцу процесса.

4.4.3. Реализация процессного подхода в матричной Возможна ли реализация такого подхода при сохранении функционального управления? При наложении сквозных процессов на традиционную функциональную структуру организация сталкивается с проблемой распределения ресурсов, задействованных в каждом из процессов. При сохранении функциональной структуры для того, чтобы все эти ресурсы оказались в распоряжении владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является обеспечение сквозного процесса ресурсами. При таком подходе целесообразно, чтобы владельцами процессов были руководители верхнего уровня, например, заместители генерального директора. Важно также, чтобы на предприятии было четко регламентировано взаимодействие владельцев процессов с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Фактически это означает изменение системы управления предприятием и переход на матричную или проектную структуру (комментарий:

при проектном управлении руководитель проекта как раз и является владельцем процесса). В таких структурах управление должно осуществляться как по горизонтали (процессное), так и по вертикали (функциональное). Главное при таком подходе – не создать вторую – процессную – бюрократию (иерархию управления процессами) с сохранением функциональной (традиционная иерархическая структура).

На практике, по мнению экспертов, предприятия, пошедшие по данному пути, дело до конца не доводят: процессы регламентируются, но эффективное управление ими не обеспечивается (в силу сохранения старой системы управления). Как следствие, желаемых результатов от «внедрения» процессного подхода руководители не получают.

При реорганизации системы управления компанией путем внедрения процессного подхода необходимо учитывать текущий уровень развития предприятия: культуры управления, степени документирования деятельности, состояния взаимодействия между подразделениями и т.д.

1. Понятие бизнес-процесса.

2. Основные характеристики процесса.

3. Наиболее распространенные методологии моделирования бизнеспро-цессов в российской и мировой практике.

4. Основные положения методологии SADT.

5. Основные положения методологии IDEF0.

6. Перечень и последовательность работ по идентификации системы процессов компании.

7. Реализация процессного подхода в рамках различных типов структур управления.

ТЕМА 5. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ

Единственное, что неизменно в этом мире, – это изменения.

Методы управления изменениями существуют уже лет тридцать, но только в постиндустриальную эпоху они приковали к себе внимание менеджеров в связи со значительно возросшей динамичностью внешней среды. К 90-м годам внешняя среда превратилась в один из главных факторов, оказывающих влияние на изменения внутри компании. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В условиях рыночной модели хозяйствования возникает проблема несоответствия технологического, производственного и организационного потенциала предприятия и спроса основных групп покупателей. Это, как правило, приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии фирмы, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям.

Совокупность мероприятий по комплексному приведению элементов и методов функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития для решения проблем выживания или повышения эффективности работы называется реструктуризацией (лат. re – вновь)75. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Перечень экономических форм реструктуризации включает как связанные с реорганизацией юридических лиц формы: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, так и не связанные: поглощение и отделение, а также крупные сделки по изменению Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.:

Высшая школа, 2000.

физической (активов) и финансовой (пассивов) структуры капитала и структуры собственника предприятия76.

ГК РФ регламентированы формы реорганизации юридических лиц:

слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

Под слиянием юридических лиц понимается их полное объединение с предшествующей ликвидацией и передачей их прав и обязанностей вновь образованному юридическому лицу.

Под присоединением понимается объединение юридических лиц с предшествующей ликвидацией одного юридического лица (лиц) и передачей его (их) прав и обязанностей другому юридическому лицу.

Под разделением понимается создание из одного ликвидируемого юридического лица нескольких вновь образуемых юридических лиц с передачей им прав и обязанностей ликвидируемого юридического лица на условиях, определенных разделительным балансом.

Под выделением из одного юридического лица другого или нескольких юридических лиц понимается такое разделение действующего юридического лица, при котором оно сохраняет свой статус, часть прав и обязанностей, а другую часть прав и обязанностей, определенных распределительным балансом, передает вновь созданному одному или нескольким юридическим лицам.

Под преобразованием юридического лица понимается замена его организационно-правовой формы. Эта замена связана с созданием нового юридического лица в организационно-правовой форме, отличной от старой, с передачей данному юридическому лицу всей полноты прав и обязанностей преобразуемого (впоследствии ликвидируемого) юридического лица.

Особое место занимают экономические формы реструктурирования поглощение и отделение, позволяющие строить многоуровневые структуры. Поглощение – процесс превращения одного из участвующих в данном акте реструктурирования АО в дочернюю фирму. В зависимости от применяемой схемы поглощение может приводить к созданию холдингов, к укрупнению и концентрации влияния государства без национализации или деприватизации или, наоборот, к ослаблению контроля государства.

Отделение предполагает разрыв связей между основным и дочерним обществами и может осуществляться путем продажи контрольного пакета третьему лицу или его распродажи на вторичном рынке. Государство может проявлять интерес к данной процедуре как собственник материнской фирмы, заинтересованный в улучшении ее текущего фиЛьвов Ю.А. и др. Управление акционерным обществом в России. – М.: Новости, 2000.

нансового состояния и с точки зрения преобразования сложившихся рыночных структур в сторону демонополизации.

Показателями необходимости проведения реструктуризации предприятия могут быть77:

- кризисное положение дел на предприятии, возможность банкротства;

- необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;

- появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;

- появление (усугубление) административных проблем;

- устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;

- ухудшение выполнения операций (закупки, производство, сбыт);

- тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании;

- невозможность осуществлять контроль хода выполнения работ;

- отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия.

Выявление необходимости организационных преобразований происходит путем проведения дискуссий, установочных собеседований, анкетирования руководителей всех уровней управления, позволяющего оценить общее положение дел на предприятии, выявить проблемы отделов.

Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным, затраты на частичную реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3-0,5% от затрат компании. Комплексная реструктуризация, включающая реорганизацию, обходится значительно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, перевооружению) подразделений и ее стоимость может доходить до 5-7 и более процентов от затрат компании.

5.2. Совершенствование структуры управления компанией Современный подход к реструктуризации базируется на идеях теории управления техническими объектами78. Суть подхода заключается в том, что для того, чтобы перевести компанию из одного состояМазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.:

Высшая школа, 2000.

7 нот менеджмента. 5-е изд. доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002; Интернет-книга «Матрица». Адрес в Интернете:

http://www.big-group.ru/bigmaster/; Материалы веб-сайта Группы «БИГ» в СанктПетербурге. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ ния в другое, как и в случае с физическим объектом, надо задать систему координат, в которой описывается начальное и конечное состояние предприятия, а также траекторию его движения. В качестве системы координат в девяностые годы появились три стандарта, с помощью которых менеджеры могут описывать структуру компании:

• первый задает описание организационных звеньев компании и их иерархическую упорядоченность;

• второй позволяет в виде дерева функций описывать бизнес-процессы, которые реализуются в компании;

• третий служит для закрепления функций за организационными «Появление этих трех стандартов имело такие же последствия для менеджмента, как и введение Ньютоном трех координат материальной точки, – считает Вячеслав Кондратьев (группа БИГ). – Теперь можно описать состояние компании «как есть», затем описать его «как надо», разбить интервал времени между этими состояниями на такты и смоделировать состояние компании в каждый из этих моментов. Тогда программа изменений формируется примерно в следующих терминах: «добавить новую и убрать старую функцию, добавить новое и убрать старое организационное звено и перераспределить функции между организационными звеньями». Программная реализация такого подхода получила название динамического бизнес-моделирования, а методика, с помощью которой оно осуществляется, – orgware.

При проведении изменений в компании необходимо разработать план реструктуризации. Можно выделить три основных этапа разработки плана реструктуризации компании.

На первом этапе осуществляется целеполагание, разработка стратегии компании, так как изменения оргструктуры происходят не сами по себе, а в зависимости от целей компании.

Моделирование организационных структур является вторым этапом составления плана реструктуризации. На этом этапе описывается состояние структуры компании «как есть» и «как надо», а в случае необходимости описываются и промежуточные состояния. Это делается с помощью трех стандартов, описывающих организационные звенья, функции, которые реализуются в компании, и закрепления функций за оргзвеньями. Структура обслуживает стратегию, многие стратегические изменения реализуются путем изменения структуры компании.

На третьем этапе вырабатывается программа управления (перечень мероприятий, которые привязаны к определенным срокам и должны поддерживаться необходимыми ресурсами) для перевода компании из состояния «как есть» в состояние «как надо».

По единодушному мнению специалистов, то обстоятельство, что для каждого из трех этапов планирования реструктуризации существуют свои стандарты, значительно упрощает работу по проведению изменений в компании. Однако существует принципиальная сложность процесса. Суть ее в том, что каждый этап существует как бы сам по себе, и нет таких методов, с помощью которых можно было бы полностью подогнать оргструктуру к целям, а программу управления – к оргструктуре. Здесь не помогут и программные продукты. «С помощью программного обеспечения можно добиться сильной детализации объекта, а здесь нужно как раз обратное: к примеру, оценить все многообразие целей компании и понять, с помощью какой организационной структуры можно эти цели осуществить. То есть, синтез происходит через человека, – поясняет г-н Кондратьев (группа БИГ). – Это все равно, что учиться ездить на машине: надо выучить правила дорожного движения, ознакомиться с устройством автомобиля, послушать рассказы бывалых людей. Но затем наступает момент, когда нужно самому сесть в автомобиль, пропустить через себя всю эту массу разрозненной информации и поехать». На самом деле, если говорить о неформальных методах анализа информации и принятия решений, то здесь российские руководители всегда чувствовали себя хорошо. Можно выделить следующие типовые сценарии изменения структуры управления компанией:

сокращение, слияние, разделение, появление новых функций и реорганизация (рис. 33).

В стратегии сокращения может быть несколько вариантов:

- уменьшение ассортимента товаров и услуг. В этом случае ликвидируются бизнес-функции, поддерживающие выпуск данных продуктов (например, упаковка). Что касается управленческих функций (например, маркетинга), то они остаются, но требуют меньшего объема ресурсов.

Соответственно в оргзвеньях, осуществляющих управленческие функции, будет произведено сокращение персонала, а звенья, за которыми были закреплены ликвидированные бизнес-функции, полностью упраздняются;

- «уплотнение» функций и уменьшение «раздутого штата», т.е.

один человек делает то, что раньше делали двое;

- сокращение объема, но не числа функций, сокращение подразделений и т.д.

С описания продукта начинается и сценарий слияния. Описываются продуктовые линейки сливающихся компаний, затем – функции, поддерживающие выпуск продуктов, и оргзвенья, за которыми закреплены данные функции. Первый вариант новой компании получается простым объединением этих трех параметров и построением расширенной матрицы проекций «продукты-функции и функции-звенья». Естественно, что в такой модели окажутся дублирующие продукты, функции и организационные звенья. Матрицы проекций покажут это. Все дублирующие компоненты модели последовательно анализируются, в их отношении принимается решение о способах объединения и устранения дублирования. Разделение является обратной схемой по отношению к слиянию.

Существуют два варианта сценария появления новых функций.

Первый связан с выпуском новых продуктов – тогда речь идет о появлении соответствующих бизнес-функций и увеличении объема ресурсов функций управленческих (возникают подфункции, связанные с новым продуктом).

Рис. 33. Типовые сценарии реструктуризации Второй вариант касается только управленческих функций. Те руководители, которые раньше не увлекались менеджментом, теперь будут расширять функции управления в своих компаниях: кто-то вынужден искать новые рыночные ниши – и тут не обойтись без маркетинга, кому-то понадобится жесткий контроль над финансами – и придется вводить бюджетирование. В определенных ситуациях появление новых функций может приводить к появлению новых звеньев, что тоже должно находить отражение в матрице проекций.

Некоторые компании, чтобы сократить издержки, переходят от дивизиональной структуры на более экономную линейнофункциональную – этот сценарий называется реорганизацией. И если при дивизиональной структуре (состоящей, к примеру, из головной компании и двух подразделений) бюджетирование велось на обоих уровнях управления (соответственно было три финансовых службы), то при линейно-функциональной структуре бюджетирование осуществляется лишь функциональной службой. Лишние оргзвенья ликвидируются.

«Рассмотренные сценарии являются типовыми локальными решениями, совокупность которых образует общее решение, – поясняет г-н Кондратьев (группа БИГ). – Во время реструктуризации компания может одновременно и сокращать продукты, и внедрять новые управленческие функции, и менять дивизиональную структуру на линейнофункциональную».

5.3. Совершенствование существующих и разработка принципиально новых (реинжиниринг) бизнес-процессов Рассмотренные в предыдущей теме структурные методологии дают общую картину процессов, осуществляющихся в организации, их взаимосвязь и связь с организационными элементами более высокого порядка, такими как миссия, цели, стратегии. Для более детального анализа с целью последующего совершенствования отбирают наиболее важные и «проблематичные» бизнес-процессы. Для такого отбора, как правило, используют следующие факторы79: наличие проблем или претензий со стороны внешних и/или внутренних клиентов; высокая стоимость процесса; высокая продолжительность реализации процесса; существует более эффективный способ реализации процесса; доступность новой технологии процесса; стратегические интересы руководства.

Для отбора процессов используют оценку руководителей, взвешенную оценку и целостный подход.

При использовании первого подхода для более детального анализа и последующего улучшения отбираются наиболее важные и изменяеМазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.:

Высшая школа, 2000.

мые процессы на основе неформальных бесед с руководством и сотрудниками фирмы.

При взвешенной оценке: определяется перечень характеристик, по которым будут оцениваться бизнес-процессы; определяется весовое значение каждой характеристики; бизнес-процессы оцениваются по данным характеристикам по пятибалльной шкале, и затем рассчитывается средняя взвешенная оценка каждого процесса. В качестве характеристик могут быть: воздействие на клиента; изменяемость; состояние (то есть насколько хорошо/плохо процесс функционирует), важность для бизнеса.

При целостном подходе важность каждого процесса определяется по количеству целей или ключевых факторов успеха, на достижение которых он влияет, а также состоянию процесса, которое оценивается по пятибалльной шкале. В качестве ключевых факторов успеха могут быть: высокое качество продаваемых товаров; разнообразие ассортимента; быстрота реакции на изменение состояния рынка; низкие накладные расходы. Далее, исходя из полученных оценок, все процессы позиционируются в двумерном пространстве и определяются те из них, анализом и совершенствованием которых необходимо заняться в первую очередь.

Для более детального анализа отдельных бизнес-процессов с целью их дальнейшего усовершенствования используют специальный инструментарий, рассмотрение которого выходит за рамки данного учебного пособия80.

Таким образом, построив бизнес-процессы, устранив выявленные «противоречия» и недостатки ключевых бизнес-процессов, можно упорядочить работу компании. Дальнейшее движение вперед связано с реинжинирингом или созданием принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия.

Более подробно об основных положениях реинжиниринга, участниках реализации BPR-проекта, основных принципах и последствиях BPRпроекта, факторах успеха и причинах неудач, а также примерах успешного реинжиниринга и др. Об этом можно посмотреть: Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000.

См.: Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.:

Высшая школа, 2000; Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997; Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2003; Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнеспроцессов. – М., 1999; Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – СПб., 1997.

1. Формы реструктурирования, связанные с реорганизацией юридического лица в соответствии с ГК РФ.

2. Характеристика трех уровней управления компанией.

3. Понятие реструктуризации и реинжиниринга.

4. Особенности современного подхода к реструктуризации.

5. Основные стандарты описания структуры компании.

6. Основные этапы разработки плана реструктуризации компании.

7. Основные проблемы разработки плана реструктуризации компании.

8. Основные стратегии реструктуризации управления компанией.

9. Характеристика основных стратегий реструктуризации управления компанией.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Перечень работ по структуризации компании 1. Описание организационной структуры 1.1. Сбор информации об организационной структуре посредством анкетирования, интервьюирования и изучения документации 1.2. «Вертикальное» описание организационной структуры 1.2.1. Разработка классификаторов 1.2.1.1. Разработка классификатора направлений деятельности и 1.2.1.2. Разработка классификатора функций обеспечения направлений деятельности 1.2.1.3. Разработка классификатора функций менеджмента 1.2.1.4. Разработка классификатора структурных звеньев 1.2.1.5. Разработка классификатора ответственности 1.2.1.6. Разработка классификатора полномочий 1.2.1.7. Разработка классификатора квалификационных требований 1.2.2. Разработка матриц проекций 1.2.2.1. Разработка матрицы проекций направлений деятельности на 1.2.2.2. Разработка матрицы проекций функций обеспечения направлений деятельности на структурные звенья 1.2.2.3. Разработка матрицы проекций функций менеджмента на 1.2.2.4. Разработка матрицы проекций ответственности на структурные звенья 1.2.2.5. Разработка матрицы проекций полномочий на структурные 1.2.2.6. Разработка матрицы проекций квалификационных требований на структурные звенья 1.3. Актуализация описания организационной структуры в соответствии с проходящими изменениями в организации 1.4. Представление проектов организационной структуры на утверждение руководству 1.5. Доведение «Положения о подразделениях» до структурных подразделений.

Разработано Группой компаний «БИГ».

2. Анализ организационной структуры 2.1. Изучение успешных организационных структур и систем управления 2.2. Сравнение организационной структуры компании с референтными моделями успешных бизнесов 2.3. Анализ соответствия организационной структуры стратегии 2.4. Исследование полноты и достаточности функций 2.5. Выявление дублирования функций 2.6. Выявление «провисших функций»

2.7. Анализ соответствия полномочий и ответственности 2.8. Анализ распределения ответственности 2.9. Анализ соответствия квалификационных требований выполняемым функциям 3. Совершенствование организационной структуры 3.1. Разработка решений по изменению организационной структуры 3.2. Разработка модели организационной структуры «как надо»

3.3. Обучение персонала 3.4. Реализация и контроль внедрения новой организационной структуры управления 4. Регламентация 4.1. Разработка и актуализация «Положения об организационной структуре»

4.2. Разработка «Положений о структурных подразделениях»

4.3. Разработка должностных инструкций 4.4. Разработка «Положений о видах внутрифирменной деятельности»

Укрупненный классификатор функций 1. Стратегическое управление – функция «Стратегия»

1. Проведение стратегического анализа 2. Разработка миссии и стратегических целей фирмы 3. Разработка стратегии 4. Организация реализация стратегии 5. Контроль реализации стратегии 6. Организация системы стратегического управления 2. Организационное управление – функция «Структура»

1. Организационная структуризация 2. Финансовая структуризация 3. Управление системой качества 4. Управление администрированием 5. Управление правовым обеспечением управления 3. Постановка маркетинга – функция «Маркетинг»

1. Рынок 2. Продукция 3. Ценообразование 4. Распределение 5. Продвижение 6. Маркетинг поставок и продаж 4. Экономические методы управления – функция «Экономика»

1. Управление издержками предприятия 2. Управление себестоимостью продукции 3. Экономический анализ 5. Финансовое управление – функция «Финансы»

1. Оперативное управление финансами предприятия 2. Оценка и планирование финансового состояния предприятия 3. Бюджетирование 4. Контроль доходов и расходов от неосновной деятельности 5. Работа на внешних финансовых рынках 6. Выработка и реализация инвестиционной политики компании Разработала Группа «БИГ» при поддержке Московского фонда подготовки кадров (МФПК) и Департамента поддержки и развития малого предпринимательства Правительства Москвы.

6. Постановка учета – функция «Учет»

1. Бухгалтерский учет 2. Управленческий учет 3. Организация и координация учета 7. Управление человеческими ресурсами – функция «Персонал»

1. Поиск и прием на предприятие сотрудников 2. Обучение и профессиональный рост 3. Режим рабочего времени 4. Организация работ по нормированию труда на предприятии 5. Регистрация и учет 6. Оплата труда и мотивация 7. Организация труда 8. Бизнес-функция – функция «Логистика»

1. Закупочная логистика 2. Распределение ТМЦ по цехам 3. Производственная логистика 4. Транспортная логистика 5. Складская логистика 6. Распределительная логистика 9. Обеспечение бизнес-функций:

1. Техобслуживание и ремонт оборудования 2. Обеспечение теплоэнергоресурсами 3. Обеспечение и ремонт зданий и сооружений 4. Технологическое обеспечение 5. Метрологическое обеспечение 6. Техника безопасности 7. Экологический контроль и т.п.

10. Обеспечение функций управления 1. Информационное обеспечение 2. Обеспечение документооборота 3. Коммуникационное обеспечение 4. Юридическое обеспечение 5. Обеспечение безопасности 6. Материально-техническое обеспечение управления 7. Хозяйственное обеспечение 8. Обеспечение коммунальными услугами 9. Транспортное обслуживание и т.п.

Шкала зрелости процесса определяет пять градаций зрелости процесса для любого процесса определенного в компании:

Уровень 0: Неполный процесс – уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса (РА) отсутствует либо недостаточен Уровень 1: Выполняемый процесс – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов Уровень 2: Управляемый процесс – выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.

е. поддерживается некоторый управленческий цикл – процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается) Уровень 3: Устоявшийся процесс – ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса– модели, основанного на признанных принципах управления Уровень 4: Предсказуемый процесс – устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах Уровень 5: Совершенствуемый процесс – предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе девяти атрибутов (process attribute - PA), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости:

РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ).

РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели – например, качество, время, объем ресурсов и т.п., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе).

РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются).

Источник: Технология идентификации системы процессов компании (с применением ПМК БИГ-МАСТЕР). Разработано БИГ-СПб. Адрес в Интернете:

http://big.spb.ru/ РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса – с целью уточнения стандартного процесса).

РА 3.2. Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса).

РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показателей процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных).

РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса).

РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям).

РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации).

Технология идентификации системы процессов компании (фрагменты примера реализации с применением ПМК БИГ-МАСТЕР)

ЭТАП 1. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

3. Согласование полученной классификации процессов 3.1. Фрагмент примера согласованной модели Основной бизнес-цепочки 1. Основные функции 1.1. Взаимодействие с Заказчиками (см. ниже) 1.1.1. Поиск заказов 1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком 1.1.3. Формирование Технического задания 1.1.4. Заключение Договоров 1.1.5. Контроль за выполнением договорных обязательств 1.2. Планирование работ по проектам 1.2.1. Уточнение состава комплекса и объемов разработки 1.2.2. Планирование обеспечения качества проекта 1.2.3. Формирование частных технических заданий на разработку составных частей комплекса 1.2.4. Планирование работ по проекту 1.2.5. Координация и оперативный контроль выполнения работ 1.3. Разработка конструкторской, программной и эксплуатационной документации 1.3.1. Разработка документации на аппаратную часть комплекса 1.3.2. Разработка программной части комплекса 1.3.3. Разработка эксплуатационной документации на комплекс 1.3.4. Анализ и утверждения результатов проектирования 1.3.5. Подготовка и передача документации на комплекс в производство 1.4. Закупки и отпуск комплектующих изделий и материалов в производство …….

1.5. Производство и отработка комплекса …….

1.6. Доставка, монтаж, пуско-наладка и сдача комплекса …….

1.7. Сервисное обслуживание и сопровождение …….

3.2. Фрагмент примера детализации согласованной модели «основных» функций 1.1. Взаимодействие с Заказчиками 1.1.1. Поиск заказов Источник: Технология идентификации системы процессов компании (с применением ПМК БИГ-МАСТЕР). Разработано БИГ-СПб. Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ 1.1.1.1. Мониторинг и отбор потенциальных Заказчиков 1.1.1.2. Персональное информирование потенциальных Заказчиков о продукции предприятия 1.1.1.3. Работа с потенциальными клиентами на выставках 1.1.1.4. Организация презентаций и встреч на предприятии 1.1.1.5. Достижение договоренности о проведении переговоров о возможном проекте 1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком …….

1.1.3. Формирование Технического задания 1.1.3.1. Уточнение и формализация требований к создаваемой АСУ (см. ниже) 1.1.3.2. Анализ проекта на выполняемость и уточнение сроков и стоимости проекта 1.1.3.3. Согласование и утверждение технического задания 1.1.4. Заключение Договоров …….

1.1.5. Контроль за выполнением договорных обязательств …….

И так далее:

1.1.3.1. Уточнение и формализация требований к создаваемой АСУ 1.1.3.1.1. Выяснение изменений требований Заказчика, отличающихся от представленных на этапе формирования коммерческого предложения 1.1.3.1.2. Опрос заказчика и формализация функциональных и эксплуатационных требований к АСУ 1.1.3.1.3. Определение и формализация применимых законодательных и обязательных требований 1.1.3.1.4. Определение дополнительных требований, не установленных потребителем, но необходимых для предназначаемого применения 1.1.3.1.5. Анализ наличия и формализация других требований, важных для проектирования и разработки 4. Определение назначения и результатов процессов Фрагмент примера 1.1. Взаимодействие с Заказчиками (Основные функции) 1.1.1. Поиск заказов Назначением процесса является персональное информирование потенциальных Заказчиков о продукции предприятия.

Результатом процесса является договоренность о переговорах по поводу возможного проекта 1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком Назначением процесса является определение предварительных требований Заказчика к проекту и определение возможности их выполнения.

Результатом процесса является письменное изложение параметров возможного проекта в Коммерческом предложении 1.1.3. Формирование Технического задания …….

1.1.4. Заключение Договоров …….

ЭТАП 2. ВЫЯВЛЕНИЕ СВЯЗЕЙ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ ПРОЦЕССОВ

1. Установление направленных связей Пример 1. Фрагмент модели Основной бизнес-цепочки с установлением связей и документооборота 1.1. Взаимодействие с Заказчиками (Основные функции) 1.1.1. Поиск заказов Предшествующий процесс (ы) 2.2.1. Рыночные исследования // Маркетинг / Функции менеджмента Входящий Документооборот Отчеты о проведенных маркетинговых исследованиях Следующий процессы (ы) 1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком // Взаимодействие с Заказчиками Исходящий Документооборот Карточка клиента 1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком Предшествующий процесс (ы) 1.1.1. Поиск заказов // Взаимодействие с Заказчиками / Основные функции Входящий Документооборот Карточка клиента Следующий процесс (ы) 1.1.3. Формирование Технического задания // Взаимодействие с Заказчиками Исходящий Документооборот Коммерческое предложение 1.1.3. Формирование Технического задания …….

1.1.4. Заключение Договоров …….

Пример 2. Фрагмент модели Основной бизнес-цепочки с установлением связей и ресурсооборота 1.5. Производство и отработка комплекса (Основные функции) 1.5.1. Подготовка производства Предшествующий процесс (ы) 1.4. Закупки и отпуск комплектующих изделий и материалов в производство // Основные функции Входящий Ресурсооборот Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) Следующий процессы (ы) 1.5.2. Изготовление электронных блоков (узлов) // Производство и отработка комплекса / Основные функции Исходящий Ресурсооборот Электронные комплектующие изделия (ЭлПКИ) // Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) Печатные платы // Платы / Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) Материалы для пайки // Расходные материалы / Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) Изготовление электрических блоков (узлов) // Производство и отработка комплекса / Основные функции Исходящий Ресурсооборот Электроинсталяционные комплектующие изделия (ПИКИ) // Материалы и КИ контроль) (Маркировка – Входной контроль) Монтажные платы // Платы / Механические комплектующие изделия / Материалы и (Маркировка – Входной контроль) Проводники // Расходные материалы / Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) 1.5.6. Сборка, отработка и автономная сдача комплекса // Производство и отработка комплекса / Основные функции Исходящий Ресурсооборот Сборочные элементы // Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) Метизы // Механические комплектующие изделия / Материалы и КИ (Маркировка – Входной контроль) 2. Построение матриц «закрепления»

2. 1. Матрицы «закрепления» первого уровня 2.1.1. Матрицы «ответственности»



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 


Похожие работы:

«Министерство образования и науки Украины Харьковский национальный университет имени В. Н. Каразина Голиков А.П., Грицак Ю.П., Казакова Н.А., Сидоров В.И. География мирового хозяйства Учебное пособие Рекомендовано Министерством образования и науки Украины в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений Киев Центр учебной литературы 2008 2 ББК 65.04 я73 Г35 УДК 30.21.15(075.8) Рецензенты: Ковалевский Г.В., д.э.н., проф. кафедры туризма и гостиничного хозяйства Харьковской...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВНАИЯ И НАУКИ РФ ФГБОУ ВПО УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Институт социальных коммуникаций Кафедра теории и практики социальных коммуникаций Е.Л. Пименова ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ ТУРИЗМ Учебно-методическое пособие Ижевск 2013 1 ББК 65.433.5 УДК 338.48 У 912 Рекомендовано к изданию Учебно-методическим советом УдГУ Рецензент: В.П. Сидоров, к.г.н., доцент кафедры социальной и экономической географии УдГУ Экологический туризм: учебно-методическое пособие для студентов бакалавриата...»

«РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ им. Г.В. ПЛЕХАНОВА В.А. БАРИНОВ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Рекомендовано УМО в качестве УЧЕБНОГО ПОСОБИЯ для студентов, обучающихся по специальности 060700 Национальная экономика и по другим экономическим специальностям Москва ИД ФБК-ПРЕСС 2002 УДК 338.24 ББК 65.050.2 Б24 Автор: В.А. Баринов — д-р экон. наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, член-корр. Международной академии наук...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ имени К.Г. Разумовского ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА Учебно-методический комплекс дисциплины ТАМОЖЕННЫЕ ПОШЛИНЫ И РАСЧЕТЫ Для специальности 260501.65 – Товароведение и экспертиза товаров Форма обучения: заочная Сроки обучения: полная, сокращенная Москва 2012 УДК 664.6 К-72 Переработана, дополнена, обсуждена и одобрена на заседании кафедры гуманитарных и социально-экономических наук Филиала ФГБОУ ВПО МГУТУ...»

«Белорусский государственный университет И.И. Пирожник Проблемы политической географии и геополитики (Учебное пособие для студентов географических специальностей университетов) Минск 2004 УДК 911.3 : 327 ББК 66. 4 П 33 Рецензенты: доктор экономических наук, профессор Л.В. Козловская кандидат географических наук, профессор Г.Я. Рылюк Печатается по решению Редакционно-издательского совета Белорусского государственного университета Пирожник И.И. П33 Проблемы политической географии и геополитики :...»

«КАЗАНСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ Л.Д.БАДРИЕВА, Е.А.ГРИГОРЬЕВА, Э.А.ПОЛОВКИНА, Е.Л.ФЕСИНА СТАТИСТИКА (раздел 1 Общая теория статистики) Конспект лекций Казань-2013 Принято на заседании кафедры статистики, эконометрики и естествознания Протокол №1 от 25.09.2013 г. Л.Д.Бадриева, Е.А.Григорьева, Э.А.Половкина, Е.Л.Фесина Статистика (раздел 1 Общая теория статистики). Конспект лекций / Л.Д.Бадриева, Е.А.Григорьева, Э.А.Половкина, Е.Л.Фесина; Каз. Федер.ун-т. – Казань,...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации ГОУ ВПО Уральский государственный экономический университет Методические рекомендации по организации научно-исследовательской работы студентов Версия редакции 1 Екатеринбург 2010 Система менеджмента качества Редакция МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ 23.08.2010 Организация научно-исследовательской работы студентов стр. 2 из 70 МР 05.01 – 002– 2010 Методические рекомендации по организации научно-исследовательской работы студентов Составители: д.э.н,...»

«Томский государственный университет И.Б. Калинин ПРИРОДОРЕСУРСНОЕ ПРАВО ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ г. Томск 2000 1 Калинин И. Б. Природоресурсное право. Основные положения. – Томск, 2000. Ответственный редактор: профессор, доктор юридических наук В.М. Лебедев Рецензент: доцент, кандидат юридических наук С. Г. Колганова Предлагаемое учебное пособие рассчитано на студентов юридических Вузов, изучающих природоресурсное право. Может представлять интерес для читателей, интересующихся вопросами правового...»

«Министерство здравоохранения Архангельской области Государственное автономное образовательное учреждение среднего профессионального образования Архангельской области Архангельский медицинский колледж УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ Правила выписывания рецептов на лекарственные препараты и правила отпуска их в аптечных организациях Для самоподготовки обучающихся Для специальности 060301 Фармация Базовая подготовка Архангельск 2013 1 Автор: Пиковская Г.А. Учебное пособие для самоподготовки обучающихся по...»

«МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА учебник под редакцией доктора экономических наук профессора А.С. Булатова Уважаемые студенты, изучающие эту дисциплину! Кафедра приносит Вам извинение за то, что мы пока не можем Вам предоставить пособие в том виде, к которому Вы привыкли. Поскольку этот курс большой и читается в двух семестрах (для дневной формы обучения), то количество материала, которое должен освоить обучающийся, значительно. Мы вывешиваем самый удачный с нашей точки зрения учебник. В конце учебника...»

«КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ А.М. Чуйкин РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Калининград 2000 КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ А.М. Чуйкин РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Учебное пособие Калининград 2000 УДК 332.90-21я73 ББК 65.29 Ч87 Рецензенты профессор, доктор Афинского университета экономики и бизнеса А. Хараламбиду (Греция); профессор, доктор, вице-президент университета Савой Э. Брюна (Франция) Печатается по решению редакционного издательского Совета...»

«Федеральное агентство по образованию АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОУВПО АмГУ УТВЕРЖДАЮ Зав. кафедрой ВИ и МО Н.А. Журавель _2008 г. СОДРУЖЕСТВО НЕЗАВИСИМЫХ ГОСУДАРСТВ (СНГ) УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО ДИСЦИПЛИНЕ для специальности 032301 – Регионоведение Составитель: д.и.н., профессор Буянов Е.В. Благовещенск 2008 г. Печатается по решению редакционно-издательского совета факультета международных отношений Амурского государственного университета Е.В. Буянов Учебно-методический...»

«ЦЕНТРОСОЮЗ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ Соловых Н.Н. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ ЭКОНОМИКА ИСТОРИЯ ЭКОНОМИКИ ТЕМАТИКА РЕФЕРАТОВ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ИХ ВЫПОЛНЕНИЮ Москва 2003 Соловых Н.Н. Экономическая теория. Экономика. История экономики. Тематика рефератов и методические указания по их выполнению. – М.: Московский университет потребительской кооперации, 2003. - 21 с. Тематика рефератов и...»

«АНО Центр информационных стратегий Лучшие практики социаЛьно ориентированных нко – участников конкурса соДействие методическое пособие Москва 2013 ББК 66.4(0) :67.408/67.412 УДК 334.72:316.334.3 (470) Рецензенты: Николаева Е.Л., первый заместитель Председателя Комитета Государственной Думы Российской Федерации по жилищной политике и жилищно-коммунальному хозяйству, заместитель председателя Общероссийской общественной организации Деловая Россия, кандидат социологических наук Составители:...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ФГБОУ ВПО АмГУ) Кафедра Экономической теории и государственного управления УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ Управление государственной собственностью Основной образовательной программы по специальности 080504.65 Государственное и муниципальное управление Специализация Государственное...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ Методические указания к выполнению расчетно-графической работы Архангельск ИПЦСАФУ 2012 Рекомендовано к изданию редакционно-издательским советом Северного (Арктического) федерального университета имени М.В. Ломоносова Составитель И.Г. Вотинова, старший...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Амурский государственный университет С.Б. Бокач, Л.П. Бокач, НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ: КОСВЕННЫЕ НАЛОГИ Учебно-методическое пособие Благовещенск Издательство АмГУ 2012 ББК 65.261.4 Я73 Б76 Рекомендовано учебно-методическим советом университета Рецензенты: Демидов А.С., канд. экон. наук, профессор кафедры Экономики ДальГАУ; Боровиков В.Г., канд. экон. наук, профессор, директор Финансовоэкономического Института ДальГАУ; Бутовец И.В., зам....»

«НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САМАРСКИЙ ИНСТИТУТ – ВЫСШАЯ ШКОЛА ПРИВАТИЗАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ КАНДИДАТСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ПОДГОТОВКЕ, ОФОРМЛЕНИЮ И ЗАЩИТЕ Утверждены редакционно-издательским советом института _ 20_ г. Самара 2011 1 Составители: Н.В.Овчинникова, Н.Р.Руденко УДК 378.245.2/3 ББК 72.6(2)243 К 19 Кандидатская диссертация: методические указания по подготовке, оформлению и...»

«КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ А.М. Чуйкин ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Калининград 1996 КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ А.М. Чуйкин ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие Калининград 1996 Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 1996. - 106 с. - ISBN 5-230-08823-0. Пособие написано в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта и с учетом базовой учебной программы по курсу “Менеджмент”, а также учебного плана...»

«СОВРЕМЕННАЯ ПОЛИТИЧЕСКАЯ ЭКОНОМИЯ Учебное пособие / Под общ. ред. П.С. Лемещенко. – Мн.: Книжный Дом, 2005. – 472 с. Минск 1998 ВВЕДЕНИЕ Следует бояться только неполной науки, той, которая ошибается, той, которая нас приманивает пустыми видимостями и заставляет нас.разрушить то, что мы затем пожелали бы восстановить, когда мы будем лучше осведомлены и когда будет слишком поздно. А. Пуанкаре В настоящее время люди особенно ждут более глубокого диагноза, особенно го товы принять его и...»














 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.