WWW.DISS.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА
(Авторефераты, диссертации, методички, учебные программы, монографии)

 

Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«О.В. РУСЕЦКАЯ ТЕХНОЛОГИИ АДМИНИСТРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2010 2 ББК 65.290-2 Р 88 Русецкая ...»

-- [ Страница 2 ] --

Миссия представляет собой один из самых спорных регламентов не только по сути и назначению, но и по способу разработки и форме представления. Дать однозначных рекомендаций по формированию миссии нельзя, т.к. ее формулировка в значительной степени зависит как от сферы деятельности компании, так и от ценностных ориентаций руководителей компании.

В дальнейшем на основе миссии (т.е. ответа на вопрос – зачем, ради чего она существует) идет формирование всей системы управления компанией.

С учетом специфики конкретной компании может быть использована специальная методика формулировки миссии компании, разработанная консультационно-методическим центром «Бизнес-инжиниринг»

(Санкт-Петербург)39.

Свойства компании (ее предназначение) нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Для определения миссии (предназначения) компании во внешней среде необходимо:

Горелик С. Миссия – основополагающий регламент компании. Адрес в Интернете:

http://www.orgmaster.ru/ Используется подход, изложенный в статьях президента консультационнометодического центра «Бизнес-инжиниринг» С.Горелика.

идентифицировать надсистему (рынок), частью которой является компания;

• определить свойства (потребности) рынка;

• определить предназначение (миссию) компании исходя из ее роли на рынке в удовлетворении рыночных потребностей.

Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Модель компании как открытой социально-экономической системы приведена на рис. 7.

Разработка миссии компании в рыночном микроокружении начинается с системы координат (рис. 8). Ось «НАДО» – отражает потребности рынка, ось «МОГУ» – определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык), ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

ВНЕШНЯЯ

РЫНОЧНОЕ

КОМПАНИЯ

ОКРУЖЕНИЕ

Рис. 7. Предприятие как открытая система Рис. 8. Система координат разработки миссии В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниям компании – с другой.

С учетом влияния на миссию всех элементов внешней среды (государственное макроокружение, континентальные сообщества, мировые рынки и т.д.) система координат будет в общем случае N-мерной.

Например, четвертая ось – «МОЖНО» – будет отражать политические, экономические, технологические и социальные ограничения макроокружения компании. Однако их влияние, как правило, будет незначительным и до поры им можно пренебречь, сосредоточившись на наиболее существенных факторах рыночного окружения.

Основные этапы разработки миссии компании.

Первый этап – описание (фиксация) особого видения компании относительно:

а) компании (самоидентификация) как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурсы, технологии).

В результате разрабатываются корпоративные ценности и ожидания компании как компромисс интересов собственников, менеджеров и персонала в отношении перечня характеристик и соответствующих параметров, характеризующих эффективность бизнеса. Кроме того, формируются корпоративные принципы как система правовых, нравственных, этических, эстетических и прочих ограничений деятельности компании;

б) рынка (микроокружение) – покупатели (потребности), конкуренты (альтернативные предложения), партнеры (возможности интеграции).

В результате происходит первичное понимание социально значимых потребностей рынка, которые представляют интерес для деятельности компании;

в) внешней среды (макроокружение) – политика (правила игры, региональные интересы), экономика (возможности, в том числе, покупательские), социальная сфера (поддержка или противодействие товарам и/или технологиям), технология (развитие, обеспечение или угрозы товаров заменителей). В результате определяются ограничения и возможности внешней среды относительно предполагаемой деятельности компании.

Второй этап – разработка делового кредо компании:

а) уточнение социально значимой потребности рынка, которую компания собирается удовлетворять в результате коммерческой деятельности с возможным привлечением других участников внешней среды (партнеров, конкурентов, государственных и общественных организаций);

б) формирование базового рынка (класс покупателей, регион);

в) формирование базового продукта (услуги), в том числе совместного.

Таким образом, на этом этапе формируются виды коммерческой деятельности компании и определяется схема партнерского взаимодействия со всеми участниками рыночного окружения (для удовлетворения чего, что, кому, вместе с кем, где, когда предоставляем).

Третий этап – описание делового кредо в виде 8-ми меморандумов о целях, принципах и идеалах взаимодействия со всеми участниками внешней среды (в первую очередь с Покупателем) и внутренними группами субъектов компании (рис. 9):

• что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей;

• кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании;

• на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы);

• что получит собственник и акционеры от бизнеса;

• что получат от бизнеса и компании менеджеры;

• что получит от компании персонал;

• в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;

• как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ).

Четвертый этап – объявление миссии средствами внешнего и внутреннего PR (разрабатывается имидж компании на базе делового кредо).

В соответствии с изложенным выше подходом может быть предложен следующий трафарет для формулирования миссии компании40:

Удовлетворение (обеспечение) потребностей в (наименование продукции, работ, услуг) _, а также удовлетворение интересов собственников _, менеджеров _, трудового коллектива или работников _.

(указать каким образом) Строить свои взаимоотношения с деловыми партнерами, государством и обществом.

Практически все фирмы, процветающие в настоящее время на рынке, официально сформулировали свою миссию в письменном виде. Наличие такого документа позволяет41:

руководству фирмы – определить то место, которое должна занять фирма на рынке, и сформулировать свою стратегию достижения этого места;

сотрудникам фирмы – почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей; дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких потребителям продукции фирмы – со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их разнообразные нужды и потребности, следить за продукцией фирмы. Товары и технологии могут меняться, а нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными.

Автор – Карташов Б.И.

Материалы веб-сайта Группы «БИГ» в Санкт-Петербурге. Адрес в Интернете:

http://big.spb.ru/ Фрагменты типичных формулировок миссий иностранных компаний приведены в табл. 4.

Фрагменты типичных формулировок миссий Масштаб производ- Быть компанией, которая лучше всех знает и понимает поства или предлагае- требности женщин всего мира и удовлетворяет их, предоставляя нужные им товары и услуги (Avon) мых услуг Федеральное бюро исправительных заведений призвано защищать общество, содержа преступников в контролируемом пространстве тюрем и колоний, которые безопасны, обеспечивают работу и другие возможности для исправления, позволяющие преступникам стать законопослушными Рынок клиентов Мы считаем, что, прежде всего, несем ответственность перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми остальными, кто пользуется нашей продукцией и услугами (Johnson & Johnson) Продукты и услуги Каковы основные продукты или услуги организации?

Основная продукция фирмы АМАХ: молибден, уголь, железная руда, медь, свинец, цинк, нефть и природный газ, углекислый калий, фосфаты, никель, вольфрам, серебро, золото и магний (АМАХ) В каких географических регионах работает организация?

Рынки Мы делаем упор на рынки Северной Америки, но не забываем об исследовании возможностей в глобальном масштабе (Blockway) Технология Здесь широко применяется технология покрытий небольших поверхностей (Nashua) Забота о выжива- Насколько организация нацелена на выживание и поддернии, росте и прибы- жание финансовой стабильности?

В этом аспекте компания намерена вести свою деятельность экономно и обеспечивать рост и получение прибылей, что, в конечном счете, гарантирует успех (Hoover Universal) Философия Это часть философии Мэри Кей – философии, основанной на золотом правиле:

«Атмосфера общности и заботы, в которой люди с радостью отдают свое время, знания и опыт своей компании»(Mary Key Cosmetics) Каково основное конкурентное преимущество организации Концептуальное представление Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. 8-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – С. 350-351.

Crown Zellerbach стремится к резкому повышению своей конкурентоспособности в течение 1000 дней за счет активного использования конструктивных и творческих способностей и энергии каждого своего сотрудника (Crown Zellerbach) Насколько озабочена организация социальными вопросами Репутация Принимать активное участие в мероприятиях, направленных на защиту окружающей среды (Dow Chemical) Забота о сотрудни- Относится ли организация к своим сотрудникам как к своим ценным активам?

ках Вата ищет людей, которые хотят учиться и работать в команде. Мы обеспечиваем их надежной рабочей средой, обращаемся со всеми людьми на равных, стремимся к развитию и удержанию наших сотрудников, развиваем взаимное уважение и доверие друг к другу и продвигаем своих людей по службе. Мы высоко ценим голос и мнение каждого нашего служащего (Вата Сотрanies) После определения миссии необходимо поставить цели, т.е. конкретные результаты, которые должны быть достигнуты в определенные сроки.

В формулировке целей содержится: сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, чего нужно добиться. При постановке целей необходимо руководствоваться принципом SMART. SMART – это аббревиатура английских слов. В соответствии с этим принципом хорошо сформулированные цели должны быть:

конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), насущными (Relevant), определенными во времени (Timed/Timed-bound).

Существуют различные подходы к классификации целей компании. Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат43.

Обычно говорят о двух ключевых областях – финансовой деятельности и стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо для финансирования новых инициатив и самого существования компании. Достижение стратегических целей необТомпсон-мл. Артур А., Стрикленд III, А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – С. 69-70.

ходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Примеры типовых финансовых и стратегических целей представлены в табл. 5.

Увеличение дивидендов Превосходство над конкурентами Повышение рентабельности Превосходство над конкурентами Увеличение доходности на Превосходство над конкурентами Обеспечение удовлетворительных Превосходство над конкурентами показателей экономической по организации продаж через Повышение надежности облигаций Доставка точно в срок и улучшение кредитной истории компании Увеличение денежных поступлений Превосходство над конкурентами Повышение цены акций Превосходство над конкурентами Прочное финансовое положение Превосходство над конкурентами компании на международных рынках по глобальному распространению Увеличение степени диверсификации Лидерство в технологиях и/или получения доходов инновационной деятельности Стабильный доход в периоды Превосходство над конкурентами экономических спадов по географическому охвату Удовлетворительный и устойчивый Превосходство над конкурентами по рост рыночной добавленной стоимости уровню удовлетворения потребителей Citigroup – стратегическая цель • Привлечь миллиард покупателей во всем мире.

General Electric – стратегические цели • Стать самой конкурентоспособной компанией в мире.

• Быть самой лучшей в каждом нашем виде деятельности.

• Перевести всю деятельность компании в глобальный масштаб.

• Работать в Internet, стать глобальной электронной компанией.

McDonald's – стратегическая цель • Достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждый день.

Anheuser-Busch – стратегические и финансовые цели • Сделать все наши компании лидерами качества в своих отраслях, постоянно превосходить ожидания клиента.

• Завоевать 50% американского рынка пива.

• Завоевать и удерживать лидирующие позиции на международном рынке пива.

• Предоставить всем нашим сотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного совершенствования и карьерного роста.

• Обеспечить нашим акционерам высокий уровень окупаемости инвестиций, достичь ежегодного роста прибыли на акцию не меньше 10%, увеличивать дивиденды соответственно росту прибыли, выкупать собственные акции при удобных случаях, расширять свое присутствие на международных рынках пива и создавать приемлемый доход и поступление денежной наличности.

Exodus Communications – стратегические цели (Exodus Communications – ведущий провайдер сетевых решений и интернет-хостинга для интернет-компаний.) • Упрочить наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей торговой маркой в своей категории.

• Совершенствовать управление системами и сетями, а также связанные с интернеттехнологиями услуги.

• Ускорить темпы роста компании в национальном и международном масштабе.

• Направить наш опыт на использование новых рыночных возможностей в электронной коммерции.

Motorola – финансовые цели • Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.

• Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.

• Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.

• Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

Источник: Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – С. 70-72.

В соответствии с подходом Группы компаний «БИГ» различают корпоративные и функциональные цели компании. Корпоративные цели – это общие цели компании, которые не привязаны конкретно к ее продуктам и услугам, функциям обеспечения и управления, а также к ресурсам компании, то есть к так называемым функциональным единицам компании. Функциональные цели – это частные цели, установленные относительно функциональных единиц компании: продуктов и услуг, функций обеспечения и управления, а также ресурсов. Функциональные цели являются целями более низкого уровня иерархии по отношению к корпоративным и выступают своего рода средствами для достижения корпоративных целей. Перечень типовых целей компании приведен в табл. 6.

1. Корпоратив- Доля рынка компании 2. Функциональные 2.1. Продукто- Доля стратегических продуктов 2.2. Операцион- Поставки (доля зарубежных и отечественных поставщиков, ные доля постоянных поставщиков, количество поставщиков, количество номенклатуры поставляемых товаров (материалов, сырья) на одного поставщика, средние величины товарных кредитов от поставщиков (дней), затраты на транспортировку) производственных активов, загрузка производственных мощностей, изменение длительности производственного цикла, Сбыт (количество новых торговых точек, доля региональных представительств в общем объеме реализации, объем реализации на одного сотрудника сбытовых подразделений, среднее время прохождения заказа клиента (от заявки до отгрузки), доля постоянных, крупных и новых клиентов, затраты на транспортировку, доля собственных перевозок и перевозок сторонних организаций, уменьшение транспортных потерь) Хранение (сокращение затрат на хранение продукции, минимально и максимально допустимый уровень запасов, оптимальная партия заказа) 2.3. Управленче- Структуры (эффективность за счет специализации деятельноские сти, централизованный контроль стратегических решений, делегирование полномочий, оперативное реагирование на изменение ситуации, улучшение контроля и координации) Маркетинг (маркетинг цен, маркетинговые исследования, Экономика (производительность (выработка на одного сотрудника), снижение доли постоянных затрат по статьям, сокращение доли прямых затрат по статьям) Финансы (средний срок оплаты, уменьшение периода обращения дебиторской задолженности, уменьшение величины финансового На основе классификатора Группы «БИГ».

цикла до дней, поддержание оптимального уровня денежных Учет (детализация статей затрат, сроки предоставления оперативной и аналитической информации по состоянию бизнеса) Персонaл (повышение самостоятельности работников, контроль деятельности персонала) 2.4. Ресурс- Материальные (сокращение отношения материальных затрат к Финансовые (показатели рентабельности, финансовой устойчивости и деловой активности) Основные подходы к организации работ по определению целей.

1. Концепция традиционного подхода к установке целей основана на том, что цели устанавливаются на верхнем уровне, а затем разбиваются на подцели для каждого конкретного уровня организации. В результате усилия служащих на различных организационных уровнях направляются таким образом, чтобы способствовать достижению конечных целей организации.

Совокупность целей должна представлять собой иерархический граф «дерево целей» организации45. Правила построения дерева целей:

- ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

- цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

- формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

- полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

- цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

- цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

- цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

- по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000.

- все дерево целей – единая, но детализованная цель.

Дерево целей является аналитическим инструментом, позволяющим определить и оптимизировать взаимосвязь миссии организации со стратегиями ее реализации. При этом необходимо иметь в виду, что существует объективная конфликтность между некоторыми целями и поэтому на практике чаще всего не удается построить законченного и «правильного», с точки зрения формальной логики, дерева целей. Однако в любом случае разработка дерева целей позволяет выявить зоны конфликтности, их объективность и обоснованность, определить возможные пути устранения конфликтности, согласовать цели.

Для определения весовых значений целей нижестоящего уровня может быть использован метод анализа иерархий46.

Предположим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации запланировало получить в следующем году прибыль в 500 млн долл. На совещании с руководителями пяти предприятий компании было решено, что каждое предприятие должно достичь к концу года прибыли в 100 млн долл. Конечный результат, таким образом, был согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Предположим также, что директор предприятия X после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 100 млн долл.

потребует продажи 1 млн единиц продукции по средней цене 500 долл. за единицу при средней себестоимости 400 долл. за единицу. (Прибыль в 100 долл. с единицы товара, умноженная на 1 млн единиц, дает 100 млн долл. суммарной прибыли.) В результате директор предприятия и менеджер по производству утверждают производственный план предприятия – 1 млн единиц продукции по себестоимости 400 долл. Директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетингового отдела – доведение объема продаж до 1 млн единиц с плановой продажной ценой 500 долл. за единицу. В свою очередь, менеджер по маркетингу распределяет плановый объем продаж в 1 млн единиц по органам сбыта в регионах, по наименованиям товаров, по продавцам. Установление целей сверху вниз логично, поскольку общекорпоративные цели и задачи служат ориентиром при формулировке задач в подразделениях низовых звеньев.

Источник: Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III, А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – С. 74-75.

2. Вместо традиционной установки целей многие современные организации используют так называемое управление по целям (МВО).

Этапы управления по целям:

Формулировка общих целей организации.

Распределение основных целей среди отдельных единиц и подраздеБолее подробно см.: Методические указания по проведению практических занятий и выполнению самостоятельных работ по дисциплине «Технологии административного менеджмента» для специальности 080507.65 – «Менеджмент организации» специализации «Административный менеджмент» для студентов дневной и вечерней форм обучения. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

лений организации.

Совместная разработка конкретных целей менеджерами подразделений со своими руководителями для всех подразделений.

Коллективная разработка отдельных целей для каждого сотрудника отдела.

Разработка планов действий для достижения целей и согласование их между менеджерами и подчиненными.

Внедрение планов действий.

Периодический пересмотр процесса движения к целям и обеспечение обратной связи о ходе работ.

Подкрепление успехов в достижении целей вознаграждениями, распределяемыми на основе показателей производительности труда.

Таким образом, по результатам предыдущих этапов работы разработана миссия и определены цели компании. Так как до желательного состояния компании можно двигаться различными путями, должны быть разработаны стратегии достижения поставленных целей. Стратегия – спланированный интегрированный и скоординированный набор действий, предпринимаемых для того, чтобы, используя стержневую компетентность, сформировать устойчивые конкурентные преимущества, достигнуть установленных целей и привести компанию из текущего состояния в целевое.

Диверсифицированная компания имеет стратегии трех уровней:

- корпоративного уровня (или общефирменную стратегию);

- бизнес-уровня (или конкурентные стратегии);

- функционального уровня.

Каждая стратегия должна поддерживать конкретные цели. Перечень типовых стратегий компании приведен в табл. 7.

1. Стратегия корпоративного уровня (corporate-level strategy) 1.1. Стратегия роста (growth strategy) 1.1.1. Стратегия концентрации 1.1.2. Стратегии интеграции - Вертикальная интеграция (назад или вперед по технологической - Горизонтальная интеграция На основе классификатора Группы «БИГ», а также: Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. 8-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – С. 358-373.

1.1.3. Стратегии диверсификации - Связанная (смежная) диверсификация (related diversification) - Несвязанная (несмежная) диверсификация (unrelated diversification) 1.2. Стратегия стабильности (stability strategy) 1.3. Стратегия обновления (renewal strategy) 1.3.1. Стратегия сокращения (retrenchment strategy) 1.3.2. Стратегия полного изменения (turnaround strategy) Стратегический инструмент принятия решения о распределении ресурсов на корпоративном уровне – матрица корпоративного портфеля BCG (Boston Consulting Group) – матрица (BCG matrix) 2. Стратегия бизнес-уровня (business-level strategy) 2.1. Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) 2.2. Стратегия дифференцирования (differentiation strategy) 2.3. Стратегия фокусирования (focus strategy) 3. Стратегия функционального уровня (functional-level strategy) 3.1. Продукто- Сохранение традиционной номенклатуры вые Расширение номенклатуры моделей (товаров) Стратегии внутри ассортиментной группы (определяются в 3.2. Операци- Сбыт (ориентация на прямые или косвенные продажи) онные Поставки (установление долгосрочных связей с поставщиками, ориентация на независимых поставщиков, ориентация Производство (производство на склад, малых партий на заказ, сборка готовой продукции под специализированный заказ; введение новых мощностей, развитие гибких производственных линий, выведение устаревших мощностей Транспортировка (развитие собственных транспортных средств или ориентация на сторонних транспортировщиков) Хранение (концентрация складов в местах производства, сбыта или получения товара – ориентация на собственные или арендуемые склады, минимизация количества складов – 3.3. Управлен- Структуры (централизация – борьба с центробежными тенческие денциями; децентрализация – переход к дивизиональной Маркетинг (конкурентные стратегии, стратегии охвата, стратегии позиционирования, ценовые стратегии, стратегии продвижения) Экономика (введение централизованного контроллинга, Финансы (финансовая структуризация и ответственность внутри компании; долгосрочное управление финансами;

управление финансовыми рисками; бюджетное управление;

стратегия комплексного оперативного планирования текущими активами и источниками их формирования) Учет (разделение видов учета, интегрированный учет) Управление персоналом (способ управления – делегирование полномочий, жесткая регламентация, создание команды; системы вознаграждения – материальные и нематериальные) 3.4. Ресурс- Материальные (использование конкурентного преимущества ные доступа к ресурсам; поиск наиболее дешевых материальных ресурсов; поиск качественных ресурсов) Финансовые (привлечение капитала; направление инвестиций;

концентрация внутренних финансовых ресурсов; использование сложных схем расчетов) Человеческие (учет ключевых сотрудников; продвижение сотрудников; привлечение со стороны; сокращение персонала) Информационные (развитие информационных технологий управления; подключение к глобальным информационным ресурсам) 1. Стратегия корпоративного уровня 1.1. Стратегия роста 1.1.1. Стратегия концентрации Пример – корпорация Bose (Фрэмингхэм, штат Массачусетс). Ее направленность на разработки новаторских аудиопродуктов позволила ей стать первым в мире производителем стереоусилителей, объемы продаж которых сегодня превысили 1,3 млрд долл. в год.

1.1.2. Стратегии интеграции - Вертикальная интеграция (назад по технологической цепочке) Примеры:

1. Французский гигант гостиничного бизнеса, компания Ассоr, которая владеет такими сетями, как Motel 6, Red Roof Inns и рядом других сетей арендной недвижимости, также владеет значительной частью акций Carlson Wagonlit Travel, одного из крупнейших в мире агентств путешествий.

2. Оскольский электро-металлургический комбинат стремится взять под контроль Лебединский горно-обогатительный комбинат.

- Вертикальная интеграция (вперед по технологической цепочке) Пример: Строительство ЛУКойлом сети бензоколонок в США.

- Горизонтальная интеграция Примеры:

1. Vail Resort Inc., крупнейший в США горнолыжный курорт, стал таковым благодаря объединению с другими курортами, расположенными в Брекенридже и Кистоуне.

2. Слияние автомобильных гигантов «Даймлер – Бенц» и «Крайслер».

1.1.3. Стратегии диверсификации - Связанная (смежная) диверсификация Пример: Базирующаяся в Пискэтэвэе, штат Нью-Джерси, компания American Standard Cos. представляет собой целый набор разных, но взаимосвязанных бизнес-направлений, включая выпуск сантехники для ванных комнат, кондиционеров и обогревателей, водопроводных запчастей и пневматических тормозов для грузовиков. Стратегической особенностью этой компании являются исследования, ориентированные на повышение эффективности производственных методов в производстве сантехники для ванных и использование их в других сферах своего бизнеса.

- Несвязанная (несмежная) диверсификация Пример: Lancaster Colony выпускает приправы для салатов, коврики для кошек и ароматизированные свечи.

1.2. Стратегия стабильности Пример, очень медленный рост характерен для бакалейной розничной торговли. Данный факт, в сочетании с агрессивными действиями Wal-Mart, привел к тому, что менеджеры бакалейной розничной сети А&Р выбрали именно стратегию стабильности. Эта компания направила все силы на то, чтобы закрепиться в определенных местностях, и даже продала некоторые из своих наименее прибыльных подразделений.

1.3. Стратегия обновления 1.3.1. Стратегия сокращения Пример: В фирмах, которые сегодня следуют стратегии сокращения, недостатка нет.

Далеко не полный их список включает такие крупнейшие корпорации, как Procter & Gamble, AT&T, Kodak, Reebok, IBM, Toyota Motor, Mitsubishi, Daimler Chrysler и Union Carbide. Когда организация сталкивается с проблемами эффективности, эта стратегия помогает ей стабилизировать операции, оживить организационные ресурсы и возможности и опять подготовить себя к конкуренции.

1.3.2. Стратегия полного изменения Пример: Среди известных компаний, которые в определенные периоды своего существования выбирали такую стратегию, можно назвать Sears, Daimler Chrysler, Apple, Continental Airlines и Mitsubishi.

2. Стратегия бизнес-уровня 2.1. Стратегия лидерства по издержкам Пример: В главном офисе фирмы Wal-Mart, расположенном в Бентонвилле, штат Арканзас, мебели мало и она очень однообразна, но при этом высокофункциональна.

2.2. Стратегия дифференцирования Пример: практически любая успешная потребительская продукция или услуга. Это характерно для таких фирм, как Nordstrom's (обслуживание клиентов), Sony (устойчивая репутация высокого качества продукции и новаторского дизайна), Coach handbags (дизайн и имидж торговой марки) и Kimberly-Clark's Huggies Pull-Ups (дизайн продукции).

2.3. Стратегия фокусирования Пример: в Chilena de Fostoros 5Д, крупной чилийской компании по производству изделий из дерева, вице-президент Густаво Ромеро Запата разработал стратегию, сфокусированную на продаже палочек для еды в Японии.

3. Стратегия функционального уровня Пример: Когда работающая в Чикаго типография R.R. Donneley & Sons приняла стратегическое решение инвестировать значительные средства в новые высокотехнологичные методы цифровой печати, ее отделу маркетинга пришлось разработать новые планы продаж и рекламные мероприятия, производственному отделу – внедрять цифровое оборудование в типографиях, а отделу кадров –обновлять штат работников и внедрять новые программы обучения и тренинга.

Источник: Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. 8-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – С. 358-373.

Для реализации стратегий необходимо:

- определить мероприятия и задачи, которые следует реализовать для того, чтобы данная программа изменений была выполнена. Задачи – сформулированные качественные задания конкретным исполнителям (структурным подразделениям, менеджерам). Иными словами, необходимо описать управления в терминах «что»;

- определить исполнителей, то есть описать управления в терминах «что, кто»;

- определить сроки исполнения задач, то есть описать управления в терминах «что, кто, когда»;

- определить ресурсы, необходимые для исполнения задач в заданные сроки, то есть описать управления в терминах «что, кто, когда, сколько».

2.5. Оценка результатов и корректировка После регламентации мероприятий необходимо проследить их выполнение, а также произвести анализ результатов стратегического управления.

Весь этот цикл стратегического управления должен быть непрерывным и постоянным. Т.е. после анализа результатов необходимо вновь анализировать внешние и внутренние факторы, которые влияют на компанию, и повторить все описанные выше этапы стратегического управления.

Таким образом, в процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Выработка стратегии предприятия позволит:

- обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе – устойчивое положение на рынке;

- перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

1. Перечень основных этапов целеполагания и разработки стратегии организации.

2. Содержание работ, выполняемых в рамках этапов целеполагания и разработки стратегии организации.

3. Организация работ на различных этапах целеполагания и разработки стратегии организации.

4. Этапы процесса стратегического планирования в российских компаниях (на примере конкретных организаций).

5. Классификация факторов внешней и внутренней среды организации.

Характеристика факторов внешней и внутренней среды (на примере конкретных организаций).

6. Классификатор целей организации.

7. Корпоративные и функциональные цели (на примере конкретных организаций).

8. Классификатор стратегий организации.

9. Корпоративные стратегии (на примере конкретных организаций).

10. Бизнес-стратегии (на примере конкретных организаций).

11. Функциональные стратегии (на примере конкретных организаций).

12. Перечень, содержание и организация работ на этапе реализации разработанной стратегии.

13. Реализация разработанных стратегий в российских компаниях (на примере конкретных организаций).

ТЕМА 3. ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ

СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Нужно было выполнить важную работу, и каждый был уверен, что кто-то ее выполнит. Ктонибудь мог бы уже и сделать, но никто (не) сделал. Кто-то рассердился, потому что это была работа каждого. Но каждый думал: «Это 3.1. Понятие структуры и виды структур предприятия Структура (от латинского struktura) – строение, расположение, порядок в системе. В одной и той же системе в силу бесконечного разнообразия свойств, а также многообразия целей ее исследователей можно выделить разные структуры. Рассматривая предприятие как систему, можно выделить следующие структуры предприятия: технологическая, производственная, хозяйственная и структура управления или организационная структура48.

Технологическая структура – состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е.

доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура – состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура – состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами можно считать подсобные хоОрганизационная структура предприятий: Учебно-методическое пособие. Серия «Бизнес Тезаурус» (учебно-методические пособия). – М.: КОНСЭКО, 1998.

зяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия (пример на рис. 10).

НЕПРОФИЛЬНОЕ

ПРОИЗВОДСТВО

ВСПОМОГАТЕЛЬНОЕ ОСНОВНОЕ

ПРОИЗВОДСТВО ПРОИЗВОДСТВО

Рис. 10. Хозяйственная структура «Ярцевского завода Двигатель»

Структура управления (организационная структура) – состав управленческих подразделений предприятия, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности49. Производственные подразделения являются объектом управления и в этом качестве Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997.

являются элементами структуры управления организации на низшем иерархическом уровне. Должности руководителей включаются в структуру управления, если они играют важную роль в управлении и не возглавляют структурные подразделения. Руководители подразделений входят в управленческую структуру в составе своих подразделений и не указываются в качестве отдельных структурных элементов.

Информационные взаимосвязи в структуре – это, прежде всего, связи по подчиненности между различными уровнями иерархии (вертикальные). С верхних на нижние уровни структуры поступает командная информация, а в обратном направлении – осведомительная.

Кроме вертикальных, между элементами структуры существуют и горизонтальные связи, необходимые для согласования и координации усилий подразделений и руководителей, находящихся на одном уровне управления.

Обычно организационная структура изображается в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы, а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних элементов другим. Для более четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил50 [15]:

1. Структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, также должны быть изображены на одном уровне.

2. Декомпозиция оргструктуры по различным звеньям должна быть одинаковой. Если один отдел разбит на исполнителей, то и все отделы должны быть также разбиты на исполнителей, либо в первом отделе исполнители не должны быть показаны.

3. Различные звенья управления не должны смешиваться. В вертикали, посвященной финансовой службе, не должно быть представителей службы маркетинга.

4. При введении отношений иных, нежели отношения административной подчиненности (например, подчиненность по функции или подчиненность по проекту), изображающие их линии или символы должны быть расшифрованы и описаны. Таких видов отношений, включая отношения подчиненности, не должно быть более трех.

Основными типами структур управления являются: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и процессная (см. рис. 11-14).

Пример структуры управления компанией представлен на рис. 15.

Из всех рассмотренных выше структур предметом рассмотрения в данном учебном пособии является структура управления (организационная структура).

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000.

Рис. 11. Линейно-функциональная структура управления Сильные стороны o Локальные функциональные подразделения экономичны.

o Высокое мастерство.

o Достижение организацией функциональных целей.

o Удобство при производстве ограниченной номенклатуры изделий (или одного изделия).

Слабые стороны • Медленно реагирует на изменения среды.

• Возможно накопление нерешенных вопросов на верхних уровнях иерархии, вызывающее ее перегрузку.

• Слабо координирована работа подразделений по горизонтали.

• Незначительны инновации.

• Ограниченные представления о целях организации.

Источник: Дафт Р. Теория организации. – М., 2006. – С. 117.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – М.: Гардника, 1998. – С. 367.

Рис. 12. Дивизиональная структура управления Сильные стороны o Приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении.

o Способна удовлетворять запросы потребителей, поскольку основное внимание уделяется изделию; способ взаимодействия потребителей с организацией понятен.

o Высокая координированность функций.

o Позволяет подразделениям приспосабливаться к различиям в изделиях, регионах, потребителях.

o Особенно удобна в больших организациях, выпускающих разные изделия.

o Принятие решений децентрализовано.

Слабые стороны • Менее экономична, чем функциональная структура.

• Ухудшает координацию работы производителей разных изделий.

• Не требует высокой компетентности и технической специализации.

• Затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства.

Источник: Дафт Р. Теория организации. – М., 2006. – С. 120.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – – М.: Гардника, Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардника, 1998. ––С. 369.

1998. С. 369.

Сильные стороны o Обеспечивает координацию, необходимую для выполнения двойственных требований потребителей.

o Оперативно перераспределяет персонал между основными направлениями работы.

o Позволяет принимать комплексные решения и адаптироваться к частым изменениям нестабильного окружения.

o Дает возможность развития функционального и специального мастерства.

o Наиболее полезна в организациях средних размеров.

Слабые стороны • Двойное подчинение сотрудников вызывает напряжение и недоразумения.

• Требует хороших навыков межличностного общения и специального обучения.

• Забирает много времени; включает частые заседания и работу конфликтных комиссий.

• Система не будет работать, пока сотрудники не поймут ее и не приспособятся к коллегиальным, а не к вертикальным отношениям.

• Для поддержания равновесия власти требуются значительные усилия.

Источник: Дафт Р. Теория организации. – М., 2006. – С. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – М.: Гардника, 1998. – С. 374.

Сильные стороны o Способствует гибкости и быстроте реакции на изменения потребностей заказчиков.

o Направляет внимание каждого работника на производство и доставку изделия потребителю.

o Каждый работник получает более широкий взгляд на цели организации.

o Смещает акцент в сторону командной работы и сотрудничества.

o Улучшает качество жизни работников, давая им возможность разделить ответственность, участвовать в принятии решений и понимать, в чем состоит результат их труда.

Слабые стороны • Определение центрального процесса требует труда и времени.

• Требует изменений культуры, структуры работы, философии менеджмента и систем информирования и поощрения.

• Менеджеры традиционной школы могут сопротивляться передаче части своих полномочий и власти подчиненным.

• Повышение эффективности работы в условиях горизонтальной структуры требует значительной подготовки работников. Может быть ограничена возможность совершенствования навыков.

Источник: Дафт Р. Теория организации. – М., 2006. – С. 126.

Дафт Р. Теория организации. – М., 2006. – С. 131.

РайченкоРайченко А.В. Административный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 122-123.

55 А.В. Административный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С.122- 3.2. Перечень, содержание и последовательность работ в процессе построения структуры управления компанией Предлагаемый подход к построению структуры управления компанией изложен на основании материалов Группы компаний «БИГ»111.

Структуризация имеет целью последовательное описание, анализ, совершенствование и регламентацию основных структурных срезов компании.

Перечень работ по структуризации компании представлен в Приложении 1.

Рассмотрим более подробно, каким образом необходимо выполнять работы по построению классификаторов (направлений деятельности и продуктов/услуг, бизнес-функций, функций менеджмента, функций обеспечения и структурных звеньев), а также матриц проекций (направлений деятельности и продуктов на структурные звенья, а также всех видов функций на структурные звенья).

3.2.1. Составление перечня направлений деятельности и продуктов/услуг компании (продуктовая модель) Главной задачей компании является удовлетворение нужд потребителя путем эффективного предоставления продуктов и услуг на соответствующих рынках. Продукты и услуги – результаты деятельности компании, поставляемые на рынок с целью получения экономических выгод.

Работа по всем функциям системы управления компанией направлена на продукты и услуги, которые компания поставляет на рынок. Маркетинговый блок поддерживает необходимые исследования рыночного окружения компании, прогнозирует объемы продаж, обеспечивает продвижение и продажи продуктов и услуг. Финансовый блок поддерживает управление финансовыми ресурсами и результатами компании в целях обеспечения предоставления потребителю необходимого объема продуктов и услуг. Блок учета обеспечивает регистрацию управленческой информации, необходимой для предоставления потребителю выбранных продуктов и услуг, и т.д.

Составление перечня продуктов и услуг требует определенной аккуратности и точности. Для небольших компаний этот перечень может включать только несколько позиций, которые легко можно найти в прайслисте компании. Для больших компаний, работающих с широким ассорнот менеджмента. 5-е изд. доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002. Материалы веб-сайта Группы «БИГ». Адрес в Интернете:

http://www.big-group.ru/ Материалы веб-сайта Группы «БИГ» в Санкт-Петербурге.

Адрес в Интернете: http://big.spb.ru/ тиментом продукции и услуг, этот список может включать тысячи позиций и требует продуманной группировки и иерархического упорядочивания. Иерархические перечни продуктов и их визуализацию в виде структурных схем часто называют продуктовой моделью112 компании.

3.2.2. Определение перечня функций, осуществляемых в компании Функция (от лат. functio – исполнение) – обязанность, круг деятельности; назначение, роль113. Функциональную деятельность в компании осуществляют две подсистемы: субъект (управление) и объект (производство). В соответствии с этим функции в организации подразделяют на:

функции субъекта (функции менеджмента или функции управления);

функции объекта (бизнес-функции).

Функции менеджмента (функции управления) – обособленные устойчивые виды деятельности, выполняемые с целью организации работы и управления компанией. Функции менеджмента, в основном, являются стандартными для компаний различных профилей. Такими функциями являются: стратегия, структура, маркетинг, финансы, экономика, учет, персонал.

Укрупненный классификатор функций управления содержится в Приложении 2 (функции 1-7).

На последующих шагах декомпозиции производится переход на другое «горизонтальное» основание деления – по этапам управленческого цикла: сбор информации, выработка решения, реализация, учет, контроль, анализ, регулирование114.

Выделение этих этапов (так же как и функциональных областей) является достаточно условным и может быть как укрупнено, так и детализировано. Наиболее часто встречается следующий вариант детализации:

1. Сбор информации.

a. Определение состава собираемой информации.

b. Определение форм отчетности.

2. Выработка решения.

a. Анализ альтернатив.

b. Подготовка вариантов решения.

d. Выработка критериев оценки.

Модель М является моделью системы S, если М может быть использована для получения информации относительно S с точностью А.

Современный словарь иностранных слов. – СПб.: Дуэт Комета, 1994.

Материалы веб-сайта Группы «БИГ» в Санкт-Петербурге. Адрес в Интернете:

http://big.spb.ru/ 3. Реализация.

4. Контроль исполнения.

b. Сравнение по принятым критериям.

5. Анализ.

a. Анализ дополнительной информации.

b. Диагностика возможных причин отклонений.

6. Регулирование.

a. Регулирование на уровне реализации (возврат к п.3).

b. Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2).

Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей – управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям:

• руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений);

• специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений);

• технические исполнители (сбор информации, учет).

Бизнес-функции – обособленные устойчивые виды деятельности, выполняемые в компании непосредственно для производства продуктов и услуг. Данные функции поддерживают выполнение основных направлений деятельности компании. Такими функциями являются: поставки, хранение, производство, транспортировка, сбыт.

Укрупненный классификатор бизнес-функций содержится в Приложении 2 (функция 8 – логистика).

Помимо функций управления и бизнес-функций исследователи выделяют функции обеспечения. Функции обеспечения – вторичны, они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения функций управления и бизнес-функций.

На верхнем уровне детализации можно выделить следующие стандартные функции обеспечения.

1. Обеспечение бизнес-функций:

• техобслуживание и ремонт оборудования, • обеспечение теплоэнергоресурсами, • обеспечение и ремонт зданий и сооружений, • технологическое обеспечение, • метрологическое обеспечение, • техника безопасности, • экологический контроль и т.п.

2. Обеспечение функций управления • информационное обеспечение, • обеспечение документооборота, • коммуникационное обеспечение, • юридическое обеспечение, • обеспечение безопасности, • материально-техническое обеспечение управления, • хозяйственное обеспечение, • обеспечение коммунальными услугами, • транспортное обслуживание и т.п.

Помимо группировки функций на функции объекта и функции субъекта могут встречаться и другие варианты. Так или иначе, но функции должны быть выделены, систематизированы и пронумерованы – это главное. А применяемый принцип группировки носит вспомогательный аналитический характер, т.е. более принципиально, чтобы все функции, реализуемые компанией, были выделены, систематизированы и регламентированы соответствующими документами.

При более детальном рассмотрении сложные функции могут разделяться на составляющие, и таким образом возникают иерархические перечни функций: сначала указываются более общие функции, а затем составляющие их более частные функции. Иерархические перечни функций и их визуализацию в виде структурных схем часто называют функциональной моделью компании.

3.2.3. Определение перечня структурных звеньев Бизнес-функции, функции менеджмента и функции обеспечения в компании кто-то должен выполнять. Для этого необходимо определить, инвентаризировать и перечислить структурные звенья, реализующие принятые компанией функции. Структурные звенья – организационные единицы: подразделения (отделы, департаменты и др.) компании, дочерние и зависимые предприятия в группе.

Перечень предпринимательских подразделений, ориентированных на определенный сегмент бизнеса, может быть получен в результате сегментации бизнеса. Для сегментации бизнеса необходимо определить перечень продуктов и рынков, отвечающих стратегии предприятия, и закрепить их за подразделениями предприятия.

Традиционный способ сегментации бизнеса начинается с перечисления продуктов и рынков115. Путем их сочетания получают так называемую продуктово-рыночную матрицу, точка пересечения строк и столбцов коОрганизационная структура предприятий: Учебно-методическое пособие. Серия «Бизнес Тезаурус» (учебно-методические пособия). – М.: КОНСЭКО, 1998.

торой соответствует необходимой продуктово-рыночной комбинации.

Обычно возникает слишком много продуктово-рыночных комбинаций, поэтому в предпринимательских подразделениях их следует объединить.

Таким образом, для сегментации бизнеса необходимо:

• выделить критерии классификации продукции, например: назначение продукта, продуктовая форма, технология производства и т.д.;

• определить продуктовые формы в соответствии с этими критериями;

• определить принципы рыночной классификации, например, выделить категории потребителей, географические рынки, методы продаж;

• определить конкретные формы (виды) рынков в соответствии с • добиться максимально возможного числа продуктово-рыночных • ввести комбинации в многомерную матрицу;

• исключить те комбинации, которые не отвечают стратегии предприятия;

• объединить оставшиеся продуктово-рыночные комбинации в рамках предпринимательских подразделений.

Пример. Рассмотрим продуктово-рыночные комбинации фирмы, занимающейся компьютерным программным обеспечением и работающей над тремя видами программ:

o автоматизацией управления (АСУП);

o автоматизацией технологических процессов (АСУ ТП);

o системами программного обеспечения (например, разработка моделей, необходимых для того, чтобы оптимизировать маршруты грузового транспорта или помочь осуществлению других решений) (ПО).

Существует четыре типа потребителей:

большой бизнес (ББ);

государственный сектор (на местном уровне – ГМ);

государственный сектор (на региональном уровне – ГН).

Если расположить все виды продукции таким образом, чтобы каждому виду соответствовал свой рынок, то получится продуктово-рыночная матрица, изображенная на рис 16.

АСУП АСУ ТП ПО

Рис. 16. Простая продуктово-рыночная матрица Если предположить, что наиболее благоприятной формой организации является такая форма, в которой осуществлено деление продуктов по подразделениям, где каждый менеджер подразделения отвечает за прибыль от реализации конкретного вида продукта, то получится чисто продуктовая форма организации (рис. 17).

АСУП АСУ ТП ПО

Рис. 17. Простая продуктово-рыночная модель Такое деление позволяет получить достаточно сложную продуктовую классификацию, но, к сожалению, поставщики иногда пересекаются со своими коллегами, когда работают с потребителями. Нет ничего страшного, если это разные покупатели, которым нужны разные продукты. Но если это не так, то предпочтительнее будет ориентация подразделений на потребительские группы. Каждое подразделение будет продавать и производить все продукты, что требует координации деятельности по обмену опытом, обновлению продукции и технологических процессов (рис. 18).

АСУП АСУ ТП ПО

Рис. 18. Простая продуктово-рыночная модель Однако могут оказаться необходимыми и комбинированные формы.

Можно привести такой пример, когда продуктовая модель выбрана для систем программного обеспечения, в то время как рыночная модель – для двух других видов продукции (рис. 19).

АСУП АСУ ТП ПО

Рис. 19. Простая продуктово-рыночная модель со смешанным делением Может также возникнуть вариант, когда продукция продается не всем потребителям. Предположим, что системы программного обеспечения продаются только крупным компаниям, программы автоматизации технологических процессов – только мелким, а программы автоматизации управления – только предприятиям государственного сектора. Этот пример мало отражает реальную жизнь, но в данном случае мы от этого абстрагируемся (рис. 20).

АСУП АСУ ТП ПО

Рис. 20. Простая продуктово-рыночная модель Однако на практике не все так просто, как представляется. Продуктово-рыночные критерии могут быть расширены, чтобы получить больше критериев для классификации. Например, в качестве критериев может быть дополнительно выделено проектирование и программирование, а также технология. Это связано с тем, что существуют различные типы занятости и управления различными видами деятельности.

Кроме того, если организация очень крупная, могут быть выделены три района – северный, центральный и южный, а также деятельность, связанная с экспортом. В результате может быть получено 96 продуктоворыночных комбинаций (3x2х4х4). Ясно, что это слишком большое число комбинаций с точки зрения управления. Более того, некоторые подразделения могут оказаться слишком маленькими, что отразится на их жизнеспособности. Поэтому некоторые продуктово-рыночные комбинации должны быть объединены в рамках предпринимательских подразделений.

Таким образом, по итогам сегментации получается список предпринимательских подразделений, ориентированных на определенный сегмент бизнеса.

Подразделения аппарата управления возникают в том случае, если используется централизованный принцип выполнения функций управления (для всех предпринимательских подразделений – одним отделом). Более подробно о закреплении функций за подразделениями – в следующем разделе.

В крупных компаниях перечень структурных звеньев может быть весьма значительным, поэтому организационные звенья иерархически упорядочиваются и группируются на том или ином основании.

Если речь идет о группе компаний, то в качестве организационных звеньев могут выступать не только подразделения компании, но и другие компании, входящие в группу.

Для визуального представления иерархических перечней исполнительных звеньев используют схемы организационной структуры компании.

3.2.4. Закрепление видов деятельности и функций за структурными звеньями компании (построение организационных проекций) Основные правила разработки структуры управления компании: все продукты и услуги, а также функции должны быть закреплены за конкретным структурным звеном предприятия.

В связи с этим строятся следующие организационные проекции: проекция продуктов и услуг на структурные звенья; проекция бизнес-функций на структурные звенья; проекция функций менеджмента на структурные звенья; проекция функций обеспечения на структурные звенья.

Проекция продуктов и услуг на структурные звенья – определяет, какие структурные звенья отвечают за производство основных продуктов и услуг в компании или группе. Проекция бизнес-функций на структурные звенья – определяет обеспеченность компании или группы структурными ресурсами для выполнения необходимых бизнес-функций. Проекция функций менеджмента на структурные звенья – определяет структурные звенья, занятые в процессе управления и организации производства. Проекция функций обеспечения на структурные звенья – определяет структурные звенья, обеспечивающие выполнение бизнесфункций и функций управления.

Графически закрепленные за звеньями функции удобно представлять с помощью специальной матрицы организационных проекций или, как её называют в стандарте ISO 9000, матрицы соответствия. По строкам матрицы указываются структурные звенья, по столбцам матрицы указываются функции, составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые должны принимать участие в выполнении функции, ставится знак соответствия (например, крестик – x). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений компании составу функций, которые должны выполнять подразделения исходя из целей и задач, стоящих перед компанией.

Основные правила проекций функций на структурные звенья:

- каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой, каждой функции должен быть найден ее хозяин;

- недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами. Если такое происходит, то службы должны строить свою деятельность по осуществлению данной функции взаимоувязанно, т.е. необходимо состыковать отдельные части, виды работы, выполняемые различными подразделениями, без чего нельзя добиться успеха;

- иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-семи объектов.

Специфика построения матрицы соответствия состоит в том, что она, как правило, не содержит пустых ячеек: все предпринимательские (бизнес)-подразделения нуждаются в одних и тех же функциях. Вопрос лишь в том, каков принцип выполнения этих функций – централизованный (для всех подразделений – одним отделом) или децентрализованный (для каждого подразделения – своим отделом) выбрать. Это, в свою очередь, зависит от двух факторов:

• различий продуктово-рыночных комбинаций подразделений между собой;

• внутренней логики процесса управления и планирования на предприятии (она может быть ориентирована на потребности изначально заданного производства и уже сложившегося механизма управления или на потребности клиента – вне или внутри предприятия).

Первый фактор связан со специализацией функций управления.

Например, функции бухгалтерского учета не зависят от продуктоворыночной ориентации подразделения, кадровые функции – частично различаются, частично – однородны, а функции маркетинга – полностью специфичны. Второй фактор носит более субъективный характер и формируется под влиянием того или иного стиля управления.

В результате получается организационно-функциональная модель компании (рис. 21).

Рис. 21. Организационно-функциональная модель На следующем этапе распределяются права и обязанности между подразделениями и работниками при выполнении функции управления – строится модель распределения ответственности.

Выбор типа организационной структуры, соответствующей преобразованиям хозяйственной структуры, сегментации бизнеса, внутреннему механизму управления осуществляется с учетом их преимуществ и недостатков.

3.3. Формирование внутрифирменных регламентов Для выполнения работы по построению организационной структуры должна быть создана специальная рабочая группа под управлением руководителя предприятия. Руководитель предприятия должен сообщить рабочей группе о своих принципиальных решениях относительно организационной структуры компании, а по итогам работы издать приказ.

Основные пункты приказа:

1. Утвердить «Положение об организационной структуре».

2. Назначить ответственного за внедрение организационной структуры.

3. Проводить актуализацию организационной структуры не реже, чем.

Постоянное возвращение и повторение управленческого цикла является принципиальным элементом регулярного менеджмента. В противном случае через некоторое время описание структуры не будет соответствовать сложившемуся распределению функций и звеньев.

Проделав работу по построению организационно-функциональной модели компании необходимо сформировать в качестве основополагающего регламента «Положение об организационной структуре компании (группы)».

Кроме того, выделяя и описывая только отдельные фрагменты модели, можно получить частные корпоративные регламенты – «Положения о функциональной деятельности» или «Положение о структурном подразделении».

Например. Положение о финансах будет описывать совокупность финансовых функций, поддерживаемых в компании и их закрепление за финансовой службой и другими структурными подразделениями. Это позволяет оценить управленческий потенциал компании в отдельных функциональных областях и добиться распределения функциональных задач по подразделениям.

Например. Положение об отделе маркетинга будет описывать совокупность функций маркетинга и других функций, закрепленных за отделом маркетинга. Это позволяет оценить степень загрузки подразделений, их вовлеченность в решение отдельных функциональных задач.

Дальнейшая детализация описания до отдельных исполнителей дает возможность получить необходимые регламенты управления персоналом:

положения о функциональных обязанностях сотрудников, должностные инструкции, описания должностей.

Таким образом, в результате организационного проектирования может быть составлен набор основополагающих внутрифирменных регламентов, куда входят:

• базовое Положение об организационной структуре компании;

• пакет положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.);

• пакет положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п);

• должностные инструкции;

• описания должностей.

Основные разделы Положения об организационной структуре компании (группы):

• Виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы компании.

• Перечень бизнес-функций компании.

• Перечень функций менеджмента, осуществляемых в компании.

Перечень функций обеспечения.

• Перечень организационных звеньев компании.

• Закрепление за структурными звеньями компании видов деятельности, бизнес-функций, функций менеджмента, функций обеспечения.

• Схема организационной структуры.

Основными разделами положения о подразделении являются:

o общие положения, o направления деятельности, o структура, o функции/задачи, o взаимоотношения с другими подразделениями, o ответственность.

Обычно должностная инструкция состоит из следующих разделов:

o общие положения, o направления деятельности (основные задачи), o обязанности (функции), o взаимоотношения, o ответственность.

Рекомендации. Разработка должностной инструкции В разделе «Общие положения» обычно отражаются общие аспекты деятельности должности:

наименование должности;

в чьем подчинении находится;

порядок назначения на должность;

кто может замещать;

кого может замещать;

документы, которые надо знать и использовать в работе;

требования к должности (образование, опыт работы, дополнительные навыки).

Кроме того, в этом же разделе могут быть зафиксированы другие важные моменты, например график работы, если он отличается от обычного, месторасположение рабочего места, если у компании несколько зданий в городе/области/стране.

Разделы «Направления деятельности» и «Обязанности» являются основными разделами инструкции. Существует два алгоритма разработки данных разделов – «снизу – вверх» и «сверху – вниз». Первый алгоритм предполагает сбор информации от сотрудников, ее анализ и обобщение на уровне подразделения.

Данный алгоритм применим, когда должностные инструкции разрабатываются впервые и стоит задача зафиксировать ситуацию «как есть» на данный момент.

Напротив, когда необходимо спроектировать деятельность вновь создаваемого подразделения или же серьезно ее пересмотреть, корректнее применять алгоритм «сверху – вниз». Этот алгоритм подразумевает проектирование/перепроектирование деятельности ФЭС: от направлений деятельности службы к ее функциям и к должностным обязанностям сотрудников Раздел «Взаимоотношения». Взаимоотношения с подразделениями, должностными лицами компании и внешними организациями возникают при выполнении определенных функций или обязанностей. Поэтому их легко сформулировать, указав для каждой функции/обязанности в матрице функций подразделения соответствующие взаимоотношения. Практически все служебные взаимоотношения можно охарактеризовать одним из следующих терминов: передает, получает или делает совместно.

Такая регламентация взаимоотношений не всегда необходима. Если достаточно менее подробной детализации взаимоотношений, можно ограничиться списком вопросов, которые решаются совместно с каждым должностным лицом или подразделением. Описание взаимоотношений целесообразно структурировать по направлениям деятельности.

Следует также отметить, что каждое описываемое взаимодействие необходимо согласовывать с подразделениями, с которыми оно осуществляется. Разделы «Взаимоотношения» должностных инструкций взаимодействующих работников должны быть взаимосвязаны.

Раздел «Права». Права сотрудника возникают в отношении одного из следующих типов субъектов:

o подразделения и должностные лица компании;

o внешние организации;

o подчиненные сотрудники.

Пользуясь этим перечнем, достаточно легко сформулировать и проверить полноту зафиксированных прав по отношению ко всем указанным субъектам. Это могут быть права требовать информацию, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей, увольнять или принимать на работу и т.д.

Раздел «Ответственность». Данный раздел фиксирует вид и предмет ответственности, а также должностное лицо, контролирующее выполнение должностных обязанностей сотрудника и порядок наложения дисциплинарных взысканий за некачественное, несвоевременное или недобросовестное выполнение обязанностей.

При подготовке документов, регламентирующих деятельность персонала организации, следует учитывать следующие документы:

1. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

2. Общероссийский классификатор занятий.

3. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих.

3.4. Технология построения финансовой структуры компании. З.4. Технология построения финансовой структуры компании Понятие финансовой структуры компании.

Финансовая структура компании – совокупность центров финансового учета, связанных схемой консолидации финансовой информации.

Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и (или) расходы и (или) эффективность данной деятельности.

При формировании финансовой структуры одной из основных задач является классификация центров финансового учета, так как от этого зависят целевые установки, система мотивации и оценка эффективности работы ЦФУ. Выделяются следующие типы центров финансового учета:

o центры дохода (выручки);

o центры затрат;

o центры прибыли (профит-центры);

o центры инвестиций (венчур-центры).

Центр дохода (центр выручки) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности. Типичным примером центра дохода является отдел сбыта или служба маркетинга.

У центра дохода есть свои затраты, но они существенно меньше общих затрат, связанных с производством и реализацией продукции. В качестве критериев оценки работы центров доходов, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели: объем реализованной продукции; выручка от реализации; доля рынка; число клиентов и др.

Центр затрат – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор видов деятельности, непосредственно не приносящих дохода, но способное оказывать непосредственное воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности.

Примерами центров затрат являются производственные службы, департаменты закупок, административные службы и т.п. Объективные однозначные целевые установки и показатели эффективности работы центров затрат отсутствуют. В качестве целевой установки для центров затрат можно предложить минимизацию затрат при поддержании определенного уровня качества. Оценка эффективности центров затрат предполагает введение системы трансфертного ценообразования.

Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие Данный раздел подготовлен на основе материалов: Карпов А. Технологии построения и анализа финансовой структуры компании.

на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть самостоятельный дивизион внутри компании, поддерживающий практически весь цикл – от закупки сырья (в случае производственного предприятия) до реализации готовой продукции. Центральное руководство компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли, а центры прибыли пользуются теми или иными услугами центральной дирекции, например, стратегический менеджмент, подготовка бухгалтерской отчетности и т.д. Критерием оценки работы центров является финансовый результат (прибыль).

Центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Таким венчур-центром могут являться вновь образованные подразделения, которые занимаются новым бизнес-направлением. На начальном этапе данные подразделения могут не приносить никакого дохода, а затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, в результате реализации инвестиционного проекта данные подразделения должны приносить доход и прибыль и могут быть переведены в разряд профит-центра. Основным инструментом организации и контроля деятельности венчур-центра является бизнес-план. В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели: рентабельность на инвестированный капитал (ROI); срок окупаемости; другие показатели бизнес-плана.

Основные этапы разработки финансовой структуры Основными факторами, влияющими на формирование финансовой структуры компании, являются стратегия компании и ее организационная структура.

Логическая последовательность разработки финансовой структуры компании показана на рис. 22. Первым шагом разработки является формирование иерархического списка центров финансового учета, то есть определение перечня ЦФУ и их связи в виде схемы консолидации. На втором шаге определяется, какие типы центров финансового учета будут существовать в компании (центры дохода, центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций). В перечень типов центров финансового учета можно также включить и промежуточные центры консолидации. Третьим шагом является формирование организационного состава центров финансового учета, то есть по каждому ЦФУ определяются структурные звенья, входящие в данный ЦФУ.

Четвертый шаг – классификация центров финансового учета, то есть определение типа каждого ЦФУ. На пятом шаге строится граф-схема финансовой структуры, то есть графическое представление схемы консолидации ЦФУ.

Результаты финансовой структуризации на примере группы «Прогресс» представлены в табл. 8 и на рис. 23.

Рис. 22. Разработка финансовой структуры компании Возможное построение финансовой структуры группы «Прогресс» 3 ЦФУ № 3 (финансо- 4.2.2 Финансовый отдел.

вая служба – центр 4.2.3 Планово-экономический отдел.

4 ЦФУ № 4 (исполни- 4.3.2 Служба управления делами.

тельная дирекция – 4.3.3 Секретариат руководства.

дирекция затрат) 4.3.4 Юридический отдел.

Карпов А. Технологии построения и анализа финансовой структуры компании / Материалы консалтинговой группы «БИГ». Адрес в Интернете: www.big-group.ru 5 ЦФУ №5 (фирма «Альфа» 4.1.7 Дочерняя фирма, реализующая 6 ЦФУ № 6 (фирма «Бе- 4.1.8 Дочерняя фирма, реализующая 7 ЦФУ № 7 (фирма «Гам- 4.1.9 Дочерняя фирма, реализующая Рис. 23. Примеры консолидации ЦФУ группы компаний «Прогресс» Практические рекомендации по разработке финансовой структуры компании Общие рекомендации по разработке финансовой структуры компании:

при первом построении финансовой структуры следует выделять как можно меньше центров финансового учета;

не следует вводить много промежуточных центров консолидации.

Карпов А. Технологии построения и анализа финансовой структуры компании / Материалы консалтинговой группы «БИГ». Адрес в Интернете: www.big-group.ru Специальные рекомендации на основе конкретных примеров.

Пример 1. Выделять или не выделять центр прибыли.

В компании есть транспортный отдел, основными функциями которого являются доставка сырья на склад и доставка готовой продукции потребителю. В то же время данный отдел оказывает услугу на сторону по перевозке грузов. При построении финансовой структуры возникает вопрос: в данной ситуации транспортный отдел нужно рассматривать как центр затрат или как центр прибыли, или в рамках транспортного отдела выделить два ЦФУ – центр затрат и центр прибыли?

Для принятия решения в этом случае необходимо:

o подсчитать доход транспортного отдела от заказов на стороне;

o оценить доход транспортного отдела:

если доход транспортного отдела сравним с доходом компании, то транспортный отдел можно выделить в отдельный центр если доход транспортного отдела составляет несущественную часть по сравнению с доходом компании, то транспортный отдел можно рассматривать как центр затрат.

Пример 2. Выделять или не выделять центр инвестиций.

На предприятии в отделе НИОКР периодически проводятся работы по усовершенствованию продукции. При построении финансовой структуры возникает вопрос: выделять ли отдел НИОКР в венчур-центр, рассматривая его как подразделение, производящее продукцию (новый продукт) и реализующее его производственной службе или включать в центр затрат (производственная служба)?

Для принятия решения в этом случае необходимо:

o подсчитать затраты на НИОКР;

o сравнить затраты на НИОКР с затратами всей производственной если затраты на НИОКР сравнимы с затратами всей производственной службы, то отдел НИОКР можно выделить в отдельный венчур-центр;



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 


Похожие работы:

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ Методические указания к выполнению расчетно-графической работы Архангельск ИПЦСАФУ 2012 Рекомендовано к изданию редакционно-издательским советом Северного (Арктического) федерального университета имени М.В. Ломоносова Составитель И.Г. Вотинова, старший...»

«В.А. Круглов Основы права Минск Изд-во МИУ 2006 1 УДК 340 ББК 67.4 К 84 Авт ор В.А.Круглов кандидат юридических наук, доцент Р е ц е н з е н т ы: Вежновец В.Н., кандидат юридических наук, доцент Стрельский Д.Г. кандидат юридических наук Рекомендовано к изданию кафедрой экономического права МИУ (протокол №3 от 21.10.2005 г.) Круглов, В.А. Основы права: Учебно-методический комплекс.– Мн.: Изд-во К 84 МИУ, 2006. – 308 с. ISBN 985-490-167-Х. В учебно-методическом комплексе представлены рекомендации...»

«СОВРЕМЕННАЯ ПОЛИТИЧЕСКАЯ ЭКОНОМИЯ Учебное пособие / Под общ. ред. П.С. Лемещенко. – Мн.: Книжный Дом, 2005. – 472 с. Минск 1998 ВВЕДЕНИЕ Следует бояться только неполной науки, той, которая ошибается, той, которая нас приманивает пустыми видимостями и заставляет нас.разрушить то, что мы затем пожелали бы восстановить, когда мы будем лучше осведомлены и когда будет слишком поздно. А. Пуанкаре В настоящее время люди особенно ждут более глубокого диагноза, особенно го товы принять его и...»

«Федеральное агентство по образованию АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОУВПО АмГУ УТВЕРЖДАЮ Зав. кафедрой ВИ и МО Н.А. Журавель _2008 г. СОДРУЖЕСТВО НЕЗАВИСИМЫХ ГОСУДАРСТВ (СНГ) УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО ДИСЦИПЛИНЕ для специальности 032301 – Регионоведение Составитель: д.и.н., профессор Буянов Е.В. Благовещенск 2008 г. Печатается по решению редакционно-издательского совета факультета международных отношений Амурского государственного университета Е.В. Буянов Учебно-методический...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА МАРКЕТИНГА МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО КУРСУ МАРКЕТИНГ для студентов IV курса специальности Коммерция ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ Рекомендовано научно-методическим советом университета Методические указания по курсу Маркетинг для студентов IV курса...»

«ПРИЛОЖЕНИЕ № 1 к постановлению Правительства Республики Дагестан от 27 декабря 2012 г. № 471 СТРАТЕГИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ЗОНЫ СЕВЕРНЫЙ ДАГЕСТАН ДО 2025 ГОДА I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Стратегия социально-экономического развития территориальной зоны Северный Дагестан до 2025 года (далее – Стратегия), разработана в соответствии с постановлением Правительства Республики Дагестан от 30 сентября 2011 года № 340 Об утверждении Плана мероприятий по реализации Стратегии...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра бухгалтерского учета и аудита БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ Методические рекомендации по производственной преддипломной практике по специальности Оренбург 2011 1 УДК 657 ББК 65.052.2 Б 94 О б с у ж д е н ы на заседании кафедры бухгалтерского учета и аудита от 20 октября 2009 г.,...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТКРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ И ОЦЕНОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Н.В. ВЕЙГ ОЦЕНКА СТОИМОСТИ МАШИН И ОБОРУДОВАНИЯ Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2009 Вейг Н.В. Оценка машин и оборудования: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 124 с. Учебное пособие...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ И ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧАЯ ПРОГРАММА И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К НАПИСАНИЮ РЕФЕРАТОВ ПО КУРСУ ОБЩАЯ ЭКОЛОГИЯ И ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЕ (для студентов заочной формы обучения) ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО...»

«1 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГАОУ ВПО КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ М.К. Насыров ИСЛАМСКИЙ МИР И МЕЖДУНАРОДНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ КАЗАНЬ 2012 2 УДК 339.9 (470.41) (О75) ББК 65.9 (2 РОС. Тат) 8 Н 32 В учебном пособии рассмотрены главные особенности и принципы устройства мировой экономической системы, процессы ее развития. Основное внимание уделено изложению современных международных экономических отношений исламских стран и их...»

«В.В. КОВАЛЕВ ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ-1 Учебное пособие по Программе подготовки и аттестации профессиональных бухгалтеров Базовый курс Москва Издательский дом БИНФА 2011 1 Ковалев В.В. Финансовый менеджмент — 1: Учеб. пособие по Программе подготовки и аттестации профессиональных бухгалтеров. В пособии представлены основные положения базового курса финансового менеджмента в соответствии с Программой подготовки профессиональных бухгалтеров. Изложены теоретические положения и практические...»

«РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ им. Г.В. ПЛЕХАНОВА В.А. БАРИНОВ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Рекомендовано УМО в качестве УЧЕБНОГО ПОСОБИЯ для студентов, обучающихся по специальности 060700 Национальная экономика и по другим экономическим специальностям Москва ИД ФБК-ПРЕСС 2002 УДК 338.24 ББК 65.050.2 Б24 Автор: В.А. Баринов — д-р экон. наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, член-корр. Международной академии наук...»

«Игорь Березин МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ 3-е издание, переработанное и дополненное МОСКВА • ЮРАЙТ 2012 УДК 33 ББК 65.290-2 Б48 `2.0: Березин Игорь Станиславович — консультант по проведению аудита маркетинга, исследований рынка, брендингу, бизнес-планированию, маркетинговому анализу и прогнозированию. С 2005 года входит в ТОП-5 Самые известные консультанты по маркетингу в России. Автор 14 монографий, более 400 статей и аналитических материалов по вопросам маркетинга,...»

«Костюнина Г.М. Интеграция в Латинской Америке / Г.М. Костюнина // Международная экономическая интеграция : учебное пособие / Под ред. Н.Н.Ливенцева. – М.: Экономистъ, 2006. – 430 с. 4.3.ИНТЕГРАЦИЯ В ЛАТИНСКОЙ АМЕРИКЕ 1.Общая характеристика латиноамериканской экономической интеграции Процесс латиноамериканской интеграции начался в 1960-е гг., когда были подписаны первые соглашения об интеграционных группировках Первой интеграционной группировкой стала Латиноамериканская зона свободной торговли –...»

«Н.Н. БЫКОВА А.М. КУРЫШОВ А.А. РАСПОПИНА Т.А. ЯКОВЛЕВА ИСТОРИЯ Министерство образования и науки Российской Федерации Байкальский государственный университет экономики и права Н.Н. Быкова А.М. Курышов А.А. Распопина Т.А. Яковлева ИСТОРИЯ Учебное пособие Иркутск Издательство БГУЭП 2012 1 УДК 947 (075.8) ББК 63.3 И 90 Печатается по решению редакционного совета Байкальского государственного университета экономики и права Рецензенты д-р ист. наук, проф. А.В. Шалак д-р ист. наук, проф. Г.А. Цыкунов...»

«ПРИОРИТЕТНЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ОБРАЗОВАНИЕ РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ Г.Ф. ТКАЧ, В.М. ФИЛИППОВ, В.Н. ЧИСТОХВАЛОВ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ И РЕФОРМЫ ОБРАЗОВАНИЯ В МИРЕ Учебное пособие Москва 2008 Инновационная образовательная программа Российского университета дружбы народов Создание комплекса инновационных образовательных программ и формирование инновационной образовательной среды, позволяющих эффективно реализовывать государственные интересы РФ через систему экспорта образовательных...»

«Томский государственный университет И.Б. Калинин ПРИРОДОРЕСУРСНОЕ ПРАВО ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ г. Томск 2000 1 Калинин И. Б. Природоресурсное право. Основные положения. – Томск, 2000. Ответственный редактор: профессор, доктор юридических наук В.М. Лебедев Рецензент: доцент, кандидат юридических наук С. Г. Колганова Предлагаемое учебное пособие рассчитано на студентов юридических Вузов, изучающих природоресурсное право. Может представлять интерес для читателей, интересующихся вопросами правового...»

«ПРИОРИТЕТНЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ОБРАЗОВАНИЕ РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ Н.А. ПОПОВ, Л.Л. ЧИРКОВА КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В ОБЛАСТИ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ АГРАРНЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ Учебное пособие Москва 2008 1 Инновационная образовательная программа Российского университета дружбы народов Создание комплекса инновационных образовательных программ и формирование инновационной образовательной среды, позволяющих эффективно реализовывать государственные интересы РФ через систему...»

«КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ А.М. Чуйкин ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Калининград 1996 КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ А.М. Чуйкин ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие Калининград 1996 Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 1996. - 106 с. - ISBN 5-230-08823-0. Пособие написано в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта и с учетом базовой учебной программы по курсу “Менеджмент”, а также учебного плана...»

«ЯПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ! Методическое пособие по вопросам ведения предпринимательской деятельности для субъектов малого предпринимательства Красноярск 2007 УДК 658.2 ББК 65.29 Я11 ПОРТАЛ ПОДДЕРЖКИ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ www.smb24.ru Получите информацию о государственной поддержке малого бизнеса БЕСПЛАТНО! Внесите информацию о своей компании, ее услугах и продуктах в каталог портала. Получите информацию и оформите подписку на конкурсы, аукционы и котировки единого Красноярского...»








 
© 2013 www.diss.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, Диссертации, Монографии, Методички, учебные программы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.