«ИССЛЕДОВАНИЕ ПУТЕЙ МОДЕРНИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В ЦЕЛЯХ СОЗДАНИЯ УСТОЙЧИВОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ ...»

Мотивационные технологии Рис. 9.1. Структура проблем активизации и развития человеческих ресурсов Приоритетный анализ трех подгрупп технологий: а) работы кадровых служб компании, где должны быть использованы сложные технологии подбора, расстановки, продвижения, планирования карьеры, обучения кадров и др.; б) научной организации труда управленческого персонала, рассматриваемые как неотъемлемая часть рационального организационного механизма в целом; в) воспитания личности руководителя и организации его деятельности во взаимоотношениях с подчиненными, с вышестоящими руководителями, во внешней среде, позволил показать, что необходимо специальным образом организовывать процесс обучения руководителей и специалистов в компании. В этих целях разработан метод организации обучения в компаниях, позволяющий устранить имеющиеся на практике проблемы.

Рекомендована апробированная модель оценки знаний и умений управленческого персонала (рисунок 9.2). Она в корне меняет отношение к процессу обучения и другим важнейшим элементам процесса развития компаний. Модель переводит акцент в оценке знаний и умений персонала с экзаменаторов или сотрудников кадровых служб на самого работника. С другой стороны сам руководитель или управленец может самостоятельно оценить свои качества и выбрать необходимые для него знания, умения, навыки. Опыт показал высокую целесообразность применения ее в рамках модернизации деятельности.

Руководители низового Руководители среднего Руководители высшего - Управление человеческими - Творческое мышление - Общее видение ресурсами - Планирование и оценка - Осведомленность о внешУправление конфликтами - Ориентация на потребите- ней обстановке Устные коммуникации. Письменные коммуникации. Управление решением проблем. Лидерство.

Навыки межличностных отношений. Гибкость. Решительность. Техническая компетентность.

Рисунок 9.2. Модель «Оценка управленческой компетенции»

10. Предложены новые принципы и методика создания системы стимулирования работников на основе ключевых показателей деятельности для расширения мотивационных возможностей компании и обеспечения необходимой взаимосвязи организационных решений.

На фоне имеющихся в теориях мотивации рекомендаций, практика отечественных компаний находится на примитивном уровне. Предпринимаемые попытки мотивировать сотрудников исключительно экономическими стимулами практически не эффективны и не справедливы. В исследовании показано, что используемые способы удовлетворения потребностей людей, являются и информацией об уровне организации и управления в компании. С учетом сформулированных рекомендаций по удовлетворению таких потребностей, как потребность в уважении, социальных потребностей, потребностей в самовыражении, предложена развернутая система материального стимулирования работников, доказавшая свою эффективность в практических условиях. Главные составляющие системы следующие.

Рекомендованы технологии правильного формулирования и структурирования целей, которые призвана обеспечивать данная система стимулирования, что должно правильно ориентировать систему стимулов. Затем, на основе ключевых показателей деятельности, должна быть реализована следующая логика.

Довести декомпозицию целей компании до возможности расчета соответствующих ключевых показателей деятельности в тех крупных подразделениях или группах подразделений, для которых целесообразно и возможно построение собственной стратегии развития. Оценку результатов работы и мотивацию нижестоящих подразделений и конкретных сотрудников определить задачей руководителей этих подразделений и выстроить ее в соответствии с рекомендуемым подходом.

Мотивирующую часть фонда оплаты труда работников рекомендуется образовывать из трех составляющих, которые зависят: от результатов достижения компанией своих целей по итогам года; от результатов достижения ее филиалами своих целей по итогам года; от результатов достижения целей каждым из оцениваемых подразделений (групп подразделений) по итогам квартала. Рекомендовано в компании создавать три уровня фондов премиальных выплат:

фонд А, единовременно распределяемый между всеми работниками компании по итогам года в одинаковой пропорции к окладу/тарифу. Величина фонда составляет 20% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности; фонд Б, единовременно распределяемый между филиалами по итогам года в зависимости от степени достижения ими своих ключевых показателей. Величина фонда составляет 30% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности;

фонд В, ежеквартально распределяемый между подразделениями (группами подразделений) филиалов в зависимости от степени достижения ими своих ключевых показателей. Величина фонда составляет 50% от общего фонда материального стимулирования на основе ключевых показателей деятельности.

Суммарный плановый размер этих трех фондов определяется руководством при утверждении годового плана компании с указанием источников их формирования.

Фактический размер фонда А определяется по итогам года в пропорции с интегральным показателем достижения стратегических целей компании. Интегральный показатель рассчитывается согласно предложенному алгоритму. Фактическая величина фонда Б, приходящаяся на каждое крупное подразделение, определяется по итогам года в пропорции с интегральными показателями достижения ими своих стратегических целей. Распределение фонда Б осуществляется в зависимости от степени достижения ключевых показателей и производится с учетом численности сотрудников. Фактическая величина фонда В, приходящаяся на подразделение (группу подразделений), определяется по итогам квартала в пропорции с интегральными показателями достижения им своих стратегических целей. Определение размера фонда В для каждого из участвующих в оценке подразделения (группы подразделений) производится ежеквартально аналогичным образом.

11. Разработан новый понятийный аппарат и технология формирования организационной культуры, а также специальная модель рационального проведения работ, позволяющая сделать этот процесс последовательным и безболезненным для компании, рекомендованы методы оценки уровня организационной культуры.

Предложена трактовка понятия: организационная культура компании (как и любой другой организационной системы) – это поведение людей внутри в вовне компании, их взаимоотношения в процессе совместной деятельности, а также способы организации и результаты их деятельности, базирующиеся на совокупности разделяемых людьми ценностей, норм, правил, убеждений и традиций, которые установлены руководством компании, разумно мотивируются и постоянно контролируются. Показано, что организационная культура является видимым отличительным признаком компании, свидетельствует о ее отличии от других, подчеркивает привлекательность ее имиджа, является важным ресурсом развития и четким показателем уровня организационной работы в компании. Отмечено, что в течение всего времени работы компании организационная культура или совершенствуется, или деградирует. В последнем случае культура становиться разрушителем любой организационной системы. Сделан вывод о том, что в результате работы по модернизации организационного механизма деятельности компания не только должна стать устойчивой, но и приобрести новый уровень организационной культуры в результате целенаправленной работы руководителей.

Подчеркнута важность методологически корректного определения используемых в этой области понятий и, главное, правильного понимания их истинного смысла при проведении практической работы. Рекомендуемый состав категории организационной культуры в компании показан на рисунке 11.1. Из него следует, что любой человек, работающий в компании, функционирует в окружении ряда сложных и много значащих понятий, которые в сумме образуют основу того, что называется организационной культурой. Поэтому, сформировать организационную культуру – это не просто пожелание или красивый лозунг, а серьезная работа руководителя и всего коллектива компании по определению и выстраиванию системы ценностей, ценностной ориентации, идей, идеалов, норм, правил, порядка, установок, убеждений, традиций. Особое внимание должно быть уделено проблеме ценностной ориентации. Показано, что для компании важны не сами по себе ценности, а совместные ценности.

Причем важны не сами по себе совместные ценности, а одинаковая ценностная ориентация руководителей и всех работников компании. Это значит, что любой работающий в компании человек должен, выполняя свою работу, сверять свои поступки с совместными ценностями компании.

ЦЕННОСТИ

ЦЕННОСТНЫЕ

МОРАЛЬ

ОРИЕНТАЦИИ

ТРАДИЦИИ ИДЕАЛЫ

ЧЕЛОВЕК В

КОМПАНИИ

УБЕЖДЕНИЯ ИДЕИ

УСТАНОВКИ ПРАВИЛА

ПОРЯДОК

Рис. 11.1. Система понятий, формирующих организационную культуру 12. Предложены способы эффективного решения актуальной проблемы для отечественных компании – проблемы практической реализации мер по модернизации организационного механизма.

Показано, что руководители компаний должны знать и понимать, как использовать рекомендации данного исследования в практической работе по модернизации организационного механизма. Это актуальная проблема, сугубо практическая, не имеющая сегодня достаточного методического обеспечения. В связи с этим многие попытки модернизации в нашей стране оказываются безрезультативными. Рекомендованы способы и приемы, позволяющие преодолеть сопротивление работников компании организационным изменениям. В том числе: способы информирования коллектива и организация целевого общения, вовлечение в процесс модернизации как можно большого числа сотрудников, постоянная консультационная поддержка, явное и неявное принуждение. Применение той или иной комбинации перечисленных способов рекомендуется в процессе практической работы в рамках специального проекта.

Разработаны методика, логика и технологии разработки и реализации проекта по модернизации организационного механизма компании, использование которых позволяет успешно практически внедрять рекомендованные организационные инновации. В научной литературе, особенно западной, эта проблема рассматривается как проблема «организационных изменений». Нам же представляется более правильным подход, который раскрывает методологию «модернизации (совершенствования) деятельности». И дело здесь не в лингвистических пристрастиях. В предлагаемом подходе не только сразу фиксируется задача (модернизация), но и предусматривается возможность проведения научных, технических, производственных инноваций. Слово проект – также не дань модной тенденции. Оно свидетельствует о четкой совокупности действий, направленных на достижение конечной, сознательно установленной цели. Обзор существующих в настоящее время решений (К. Левин, Л. Грейнер, М. Бир, Н. Нориа, Ф. Гуияр и Дж. Келли, Дж. Коллинз и Дж. Поррас, Дж. Коттер) позволил убедительно показать положительные стороны и преимущества наших рекомендаций.

Ключевыми отличительными особенностями разработанной методики организации проекта являются: особым образом организованная работа консультантов и их взаимодействие с персоналом компании, мотивация активного участия в проекте руководителей и сотрудников подразделения ОМ, акцент на серьезный обучающий компонент. В результате работы по проекту руководитель компании получает: систему конкретных решений по модернизации организационного механизма в форме организационных документов, практическое использование которых ведет к обеспечению устойчивой деятельности компании;

команду обученных руководителей и управленцев, умеющих работать в рамках нового организационного механизма и приобретших стремление к совершенствованию; технологии проведения комплекса работ по модернизации организационного механизма деятельности компании, которые он может эффективно применять и дальше. Иными словами, руководитель получает возможность практически реализовать теоретически разработанный и методически оснащенный комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, рекомендованных в настоящем исследовании.

Изложенные основные положения и научные результаты позволяют полагать цель диссертационного исследования достигнутой, а задачи – решенными: в исследовании теоретически обоснован и методологически разработан комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, практическая реализация которых позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности производственных компаний, обеспечивающий сведение к минимуму последствий кризисов, приводящих к несостоятельности (банкротству) компаний. Практическое воплощение предложенных рекомендаций будет способствовать решению важнейшей народнохозяйственной проблемы – успешной модернизации экономики, повышению конкурентоспособности отечественной промышленности и созданию новых рабочих мест.

Теоретические положения исследования апробированы в ходе многочисленных консалтинговых проектов, выполненных под руководством и при непосредственном участии автора для производственных компаний. Это подтвердило их большое практическое значение и применимость для решения задач модернизации производства в отечественных компаниях. В результате внедрения разработанных методов, технологий и организационных решений указанные компании приобрели устойчивость к воздействию кризисных явлений, что позволило им продолжить эффективную хозяйственную деятельность, нарастить производственный потенциал и сохранить рабочие места.

Практическая модернизация (создание) организационного механизма деятельности на основе рекомендаций диссертационного исследования позволяет устойчивым производственным компаниям ставить перед собой более сложные и амбициозные цели, такие как: переход в разряд инновационных, конкурентоспособных, успешных компаний. В связи с этим было бы целесообразным рекомендовать использование результатов исследования региональным органам управления при решении задач регионального развития, а также федеральным органам исполнительной власти для корректировки проводимой политики по банкротству предприятий в рамках модернизации экономики страны.

IV. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ

ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Монографии Бобрышев А.Д. Модернизация организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании. – М.: Экспо-Медиа-Пресс, 2011. – 20,0 п.л.

Бобрышев А.Д., Алексеев Г.В., Боханова Е.Н. и др. Корпоративные конфликты. Причины их возникновения и способы преодоления. – М.: Едиториал УРСС, 2002. – 19,0/1,34 п.л.

Бобрышев А.Д., Бруданин С.Д., Дымова, О.Д, Ряховская А.Н., Юн Г.Б. и др. Практическое пособие по разработке планов внешнего управления. — М.:

ИПК Госслужбы, 1999. – 1,75/0,75 п.л.

Бобрышев А.Д., Лебедев Ю.О., Остапенков Д.В. и др. Практическое пособие по ликвидации государственных предприятий. – М.: Финстатинформ, 1997. – 11,0/8,0 п.л.

Бобрышев А.Д., Лебедев Ю.О., Пчелинцев В.М., Тарабрин М.Б., О’Карри Ю. Практическое пособие арбитражного управляющего. – М.: Европейские сообщества, 2004. – 19,0/2,5 п.л.

Бобрышев А.Д., Остапенков Д.В. Как ликвидировать предприятие? – М.:

Финстатинформ, 1996. – 3,2/1,6 п.л.

Бобрышев А.Д., Остапенков Д.В., Кузенков А.Л., Юн Г.Б. Пособие по разработке планов внешнего управления несостоятельными предприятиями. – М.: Гильдия специалистов по антикризисному управлению, 1999. – 4,8/2,0 п.л.

Бобрышев А.Д., Таль Г.К., Юн Г.Б. и др. Арбитражное управление предприятием. Практическое пособие. – М.: Дело, 2001. – 24,0/0,8 п.л.

Бобрышев А.Д., Таль Г.К., Юн Г.Б. и др. Практическое пособие по арбитражному управлению предприятием. – М.: Статус, 1999. – 24,0/0,8 п.л.

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК 10. Бобрышев А.Д. Анализ и классификация основных факторов, оказывающих влияние на деятельность компании в период кризиса // Вестник университета (Государственный университет управления) – М.: ГУУ, 2011, № 23. – 0, п.л.

11. Бобрышев А.Д. Выявление и исследование проблемных полей в организации деятельности компании, на которые оказывает влияние кризис // Проблемы прогнозирования, 2011, № 2. – 0,7 п.л.

12. Бобрышев А.Д. К определению понятия «организационная культура»

компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2006, № 10 (32). – 0,5 п.л.

13. Бобрышев А.Д. К определению понятия устойчивости компании под воздействием кризиса // Вестник университета (Государственный университет управления) – М.: ГУУ, 2011, № 25. – 0,33 п.л.

14. Бобрышев А.Д. Ключевые положения интегрированной системы планирования производственной компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2005, № 6 (18) – 0,46 п.л.

15. Бобрышев А.Д. Методический подход к измерению уровня организационного развития, исходя из приоритетных задач руководителя // Страховое дело, 2011, № 9. – 0,68 п.л.

16. Бобрышев А.Д. Методический подход к определению и измерению уровня развития предпринимательства в компании // Вестник университета (Государственный университет управления) – М.: ГУУ, 2011, № 24. – 0,6 п.л.

17. Бобрышев А.Д. Некоторые подходы к развитию мотивации и стимулирования работников компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2006, № 6 (28). – 0,55 п.л.

18. Бобрышев А.Д. Организационный механизм создания устойчивой компании как альтернатива антикризисному управлению // Научно-практический журнал «МИР» (Модернизация. Инновации. Развитие), 2011, № 4. – 0,68 п.л.

19. Бобрышев А.Д. Проблемы и методы преодоления сопротивления изменениям в компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2005, № 8 (20). – 0,41 п.л.

20. Бобрышев А.Д. Технологии разработки и реализации проекта совершенствования организационного механизма для обеспечения устойчивости компании // Страховое дело, 2011, № 10. – 0,82 п.л.

21. Бобрышев А.Д. Хозрасчет и оплата труда в научных организациях машиностроительного комплекса // Химическое и нефтяное (нефтегазовое – современное название) машиностроение, 1989, № 10. – 0,6 п.л.

22. Бобрышев А.Д., Андреев Д.В. Проблемы перестройки отраслевой науки в условиях хозяйственного расчета и самофинансирования // Вестник машиностроения, 1989, № 4. – 0,8/0,4 п.л.

23. Бобрышев А.Д., Кузенков А.Л., Остапенков Д.В. Планирование и банкротство – понятия совместимые // Экономист, 2000, № 5. – 0,5/0,25 п.л.

24. Бобрышев А.Д., Ненадышин В.А. Единая научно-техническая политика в регионе // Вопросы экономики, 1986, № 2. – 0,7/0,35 п.л.

25. Бобрышев А.Д., Сотникова Л.В. Как ликвидировать предприятие? // Финансовый бизнес, 1996, № 6. – 0,3/0,15 п.л.

26. Бобрышев А.Д., Трофимов В.В., Лапшина О.Н. Проблемы и пути перестройки экономической науки машиностроения // Вестник машиностроения, 1990, № 7. – 0,5/0,3 п.л.

Статьи в прочих изданиях 27. Бобрышев А.Д. Банкротство как способ сохранения бизнеса // Точка продаж DIY, 2008, № 12. – 0,3 п.л.

28. Бобрышев А.Д. Как и когда ликвидируются предприятия? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2004, № 3 (10). – 1,0 п.л.

29. Бобрышев А.Д. Как лучше организовать работу по формированию плана финансово-хозяйственной деятельности в условиях нестабильности рынка? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2003, № 5 (6). – 1, п.л.

30. Бобрышев А.Д. Остановит ли новый закон о банкротстве третью волну передела собственности? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2003, № 1 (2). – 1,0 п.л.

31. Бобрышев А.Д. Повышая качественный уровень внешнего управления // Арбитражный управляющий, 2005, № 2. – 0,5 п.л.

32. Бобрышев А.Д. Уроки кризиса: главный совет арбитражного управляющего менеджменту компании // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2008, № 12 (55). – 0,36 п.л.

33. Бобрышев А.Д. Что такое конкурсное производство? // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2007, № 9 (40). – 1,0 п.л.

34. Бобрышев А.Д., Жамин А.В. Построение системы контроля бизнеса его владельцем // Акционерное общество. Вопросы корпоративного права, 2005, № 4 (17). – 0,7/0,4 п.л.

35. Бобрышев А.Д., Жамин А.В., Тарабрин М.Б. Как сохранить и приумножить свою собственность // Управление корпоративными финансами, 2005, № 4. – 1,0/0,4 п.л.

36. Бобрышев А.Д., Ильин В.А. Разработка критериев принятия решений по организационно-структурному развитию конкурентного сектора холдинга (на примере ОАО «РЖД») // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий, 2009, № 2. – 0,65/0,32 п.л.

37. Бобрышев А.Д., Тарабрин М.Б. Доверяй, но проверяй // Торговопромышленные ведомости, 2005, № 9 (313). – 0,5/0,25 п.л.

Учебно-методические пособия 38. Бобрышев А.Д. Когда и как ликвидируются предприятия? – М.: ГОУ МАРТИТ, 2004. – 1,2 п.л.

39. Бобрышев А.Д. Принципы преодоления несостоятельности компании через организационные изменения. – М.: ГОУ МАРТИТ, 2010. – 2,5 п.л.

40. Бобрышев А.Д. Процедуры арбитражного управления в новом Законе «О несостоятельности (банкротстве)». – М.: ГОУ МАРТИТ, 2004. – 3,3 п.л.

41. Бобрышев А.Д. Что такое арбитражный управляющий сегодня? – М.:

ГОУ МАРТИТ, 2004. – 1,2 п.л.

42. Бобрышев А.Д., Куликов М.Г. Формирование основных элементов модели организационных изменений, обеспечивающих переход предприятий к инновационному развитию. – М.: ГОУ МАРТИТ, 2011. – 2,9/1,45 п.л.